讀后感是讀完一本書、一篇文章或一段文字之后，對所讀內(nèi)容進行感性和理性的總結(jié)和思考。通過讀后感，我們可以深入理解作者的意圖，加深對內(nèi)容的理解，同時也可以拓寬我們的思維和見識。讀后感是一種表達讀者對所讀內(nèi)容感受和思考的方式，也是一種對自己進行反思和審視的機會。在寫讀后感時，我們可以對作品中的情節(jié)、人物和結(jié)構(gòu)進行分析。以下是一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望能給您寫作提供一些參考。
有效的管理者讀后感篇一
在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。
總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇二
《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，
總結(jié)
了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務(wù)，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應(yīng)該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會順應(yīng)自己的習性，不會勉強自己。
10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇三
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應(yīng)來講不太難。
找準自己的定位
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們務(wù)必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務(wù)必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應(yīng)對激烈的時，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應(yīng)對需要我們扶持的下屬時，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學會轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學會轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關(guān)注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個絕對的錯誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經(jīng)驗（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務(wù)時的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對一個陌生人，你如何開局（兩個選取：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR> 我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務(wù)必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?BR> 換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內(nèi)向型的，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?BR> 如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應(yīng)學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧晳T，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構(gòu)成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習慣。
一視同仁的管理方式
每個人都要經(jīng)歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設(shè)計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應(yīng)做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復雜、強調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯了世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調(diào)要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應(yīng)對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個設(shè)計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設(shè)定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經(jīng)理沒有設(shè)計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設(shè)立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質(zhì)不足的人
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星
不好眼中只有超級明星，要強調(diào)精神。就像一個球隊，如果只強調(diào)超級明星，不強調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對立
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構(gòu)成一種習慣，最后在公司才不會構(gòu)成對立，公司或你的部門就能真正團結(jié)成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時候要隨機應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經(jīng)落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應(yīng)當盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊?，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者讀后感篇四
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇五
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請參考！
管理者如何有效開展溝通
一、溝通的重要作用
溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經(jīng)過有關(guān)培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問題，改進和提升企業(yè)績效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會不斷的提高，公司或部門的績效才會不斷提升。
3、提升和改進公司內(nèi)各部門的合作。通過溝通，可以促進各部門之間、上級和下級之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對各級主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個人在公司或部門內(nèi)外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關(guān)系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達到最佳效果，當然使管理者成為受歡迎的領(lǐng)導者。
5、充分激勵下屬的積極性。溝通的一個重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對員工的尊重，能充分表明管理者對員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對員工更是一種很好的肯定和激勵。
二、企業(yè)忽視溝通的后果
如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設(shè)法去解決問題，也不主動去找領(lǐng)導溝通尋求解決方法，而是抱著事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對什么都無所謂，不仔細去觀察和了解，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問題推委拖延，導致問題越來越嚴重，直到付出沉重的代價。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動性，結(jié)果當然就難以預料。長此以往，員工沒有進取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時缺乏溝通還將導致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識淡薄，企業(yè)將會成為一盤散沙。
三、溝通的時機選擇
當工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開：
1、階段性績效考評結(jié)束之前的績效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨闡述。）
2、員工工作職責、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對公司有什么好處，同時征求員工對這種變化的看法，最后要對變化后的工作職責、內(nèi)容進行重新確認。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個具體工作目標未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時的語氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認識到錯誤本質(zhì)的目標，不要一味的指責和批評，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時要向員工表明溝通的目標是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對表現(xiàn)優(yōu)異的，要對表現(xiàn)突出的方面及時提出表揚，并可適當了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強和延續(xù)其良好勢頭。對表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進措施，并在日常工作中不斷給予指導和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時，更要闡述清楚公司對調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時間會再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。
6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設(shè)立了合理化建議獎，這體現(xiàn)了公司對員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級主管要按公司要求，對員工提出合理化建議要重視和鼓勵，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵和重視的重要手段。如建議被采納，應(yīng)及時告訴員工并進行獎勵，明確指出建議對公司發(fā)展的幫助，對員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應(yīng)告知未采納的原因，表明公司和主管本人對其建議的重視，肯定其對公司工作的關(guān)心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點、對方的優(yōu)點、對工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進行溝通。涉及其他部門人員時，可以請其他部門主管幫助一起做工作。
8、員工對自己有誤會時。作為一名合格的主管，首先要檢點自己，看自身工作有無不妥或錯誤，如有則列出改進方案或措施，向員工道歉并說明自己改進的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認識，切忌指責員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開公司時。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責和工作內(nèi)容，明確工作要求和個人對他的殷切希望。通過溝通，對個人情況進行了解，幫助其制訂學習和培訓計劃，使其盡快融入團隊。員工辭職時，也要進行充分溝通，對其為公司所做貢獻表示感謝，了解其辭職的真實原因和對公司的看法，便于今后更好的改進工作。對辭退的員工也要充分肯定其對公司的貢獻，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個人的建議，詢問其對公司的看法。
10、公司經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時。這種情況一般采取正式公布或會議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時。作為主管和同事，應(yīng)關(guān)心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關(guān)系。
一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級主管應(yīng)意識到，需要立即與員工進行溝通了。而在其他時刻，主管可以隨時與員工進行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內(nèi)容
上面列出的11項溝通時機出現(xiàn)時，主管需就相應(yīng)的內(nèi)容與員工進行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開展的溝通以外，各級主管還可以在以下7個方面與所屬員工隨時開展有效的溝通：
1、公司或部門階段性工作重點和方向。在向員工通報公司或部門工作重點和方向時，可以請員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實施過程中可能會遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉弥卮笸黄?、部門工作獲得表揚和廣泛認可等。
3、公司、部門或個人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個人在工作中的閃光點，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表揚，可以是一個很細小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。
4、所屬員工或部門工作中需改進的方面及具體改進方案。有些工作可能做得也不錯，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導員工進一步努力達到更好，或和員工一起探討改進的方向和改進方案的可行性。
5、明確對下屬工作上的期望，明確說明其工作對公司、部門工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達你對他工作的認可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點的切合點，說明其工作完成效果對公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強員工對本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。
6、對工作方法、思路上自己的建議和個人經(jīng)驗。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關(guān)系的一個方法，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個原則，只針對具體事實進行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會和隔閡，但不要進行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實妄加評論。通過溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見的是績效溝通，這里把績效溝通的內(nèi)容細化一下，內(nèi)容至少應(yīng)包括以下6個方面：
1、階段工作目標、任務(wù)完成情況。應(yīng)對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。
2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如一些不是員工職責范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結(jié)果超出標準或預期很多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進的地方。應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。
4、描述公司領(lǐng)導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。
5、幫助下屬對需改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。
6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。
五、溝通的原則
溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統(tǒng)一、增強認同感、加強凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級主管需在實施過程中掌握一些原則和技巧。
1、要認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并進行表揚，是提高員工積極性的一個重要方面，可惜我們很多時候都不用，一談激勵就是發(fā)獎金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動，也要加以表揚，要記住表揚永遠比批評的激勵效果更好。只要每個主管都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個人講一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都真誠的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎(chǔ)。如果溝通過程中只有一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。
3、要注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護對方的尊嚴。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語氣、語調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對比較適合的，這就需要各級主管根據(jù)不同員工的特點、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。
6、要真正的了解和理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對事情的看法不可能完全一致，我們各級主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動機、出發(fā)點去考慮，才能真正的理解對方，得出的結(jié)論才能更符合實際，溝通才會進行的更加順利和有效。
7、有隔閡時要主動改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以尋求改善關(guān)系。
六、溝通的兩個重點：聽、說。
很多時候，一提起溝通，我們第一反應(yīng)就是說什么，如何說服對方，其實溝通的基礎(chǔ)是聽，只有聽清、聽懂對方的話，才能理解對方的意思，只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。事實上說話時，我們還注意運用一些技巧，如當眾表揚背后批評、注意說話的語氣和時機等，但在聽別人講話時，我們幾乎一點也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時，你并不會失去什么，反而會贏得尊重。你不尊重別人，當然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個方面：保持目光的接觸（要正對著講話者、不時進行目光的交流）；不隨意打斷對方的談話（在對方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關(guān)的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動作）。
2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時，都要注意換位思考，這也是我們反復強調(diào)的一點。因為傾聽不只是聽談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領(lǐng)會其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達的觀點是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達到什么目標？你必須換位思考，從對方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。
3、激勵。在傾聽過程中，要運用積極的身體語言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實的觀點表達出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應(yīng)都能表達對談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機械式的點頭或不理不睬。
4、對別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見，也要委婉的提出請對方思考。分歧較大時，可以暫時擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時請對方再考慮，努力達成共識，而不要將自身觀點強加給員工。
良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對方的基礎(chǔ)上，在表達自己意見的時候，要注意避免以下6個錯誤做法：
1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責和抱怨，而指責和抱怨從來不會有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問題時只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語。對員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當?shù)姆椒?，維護對方的尊嚴，一般不會引起大的反感。正相反，強烈的反感往往來源于某些主管不負責任的將員工不足之處隨意向無關(guān)人員傳播。
3、控制自己評判他人的傾向。我們都有一種評判他人的傾向，從小看電影或電視時，我們一般都會問某人是好人或壞人，而當時的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評判他人的傾向，因為你很難準確的評價一個人，而一旦有了一個定性，你可能就看不到對方的真實情況了，也不會取得溝通的預期效果。
4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個借口，使自己的錯誤或延誤正當化、合理化，而不是想方設(shè)法去解決。在出現(xiàn)問題時，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因為”來給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對方解決問題，我們應(yīng)注意不要采用威脅式的語氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會取得更好的效果。
6、切忌猜測他人或他人行為的動機，因為我們一般傾向于依據(jù)自己的動機來評判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動機。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識里就認為是其工作太散漫、不負責任（動機），而如果自己遲到，則會有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個人會將自己歸結(jié)為工作散漫、不負責任。因此作為主管，我們要注意控制自己評判他人動機的思維習慣，就事論事進行溝通。
我們每個人每天都在說，但由于表達不當而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個原則：
1、對事不對人（談行為不談個性）。溝通中對員工的表揚或批評，一定以事實為依據(jù)，尤其是批評時，只對錯誤的事實本身進行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。
2、多提建議少些說教。對員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對方的感受。溝通中要時刻注意顧及對方的感受，對方情緒比較激動時，首先表明對對方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對方的信賴，然后將談話向正確的方向引導，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個積極的態(tài)度去溝通，并對結(jié)果充滿信心。要對員工充滿信心，對溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個滿意的結(jié)果。
七、提升溝通效果的技巧
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時消除只有在業(yè)績不佳時才開展溝通的印象，使員工對溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請求和命令這兩種指揮方法的靈活運用。重要、緊急事項或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項、征求意見和建議等可以適當采取請求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請求可能面臨被拒絕的風險，主管應(yīng)對拒絕做好準備，所以請求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點，經(jīng)?？隙ê托蕾p員工的表現(xiàn)和行為，他們就會表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時間以后，你肯定會對員工有一個新的認識，員工也會有一個質(zhì)的變化。
4、要認識到表揚比批評更有效，強調(diào)優(yōu)點、避免缺點，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評之前，也要先考慮對方的優(yōu)點并進行適當?shù)目隙?，至少表明自己希望其上進的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評后，最好另外提出對他改進工作的建議和措施。
5、講出自己的真實感受。良好的溝通需要雙方的真誠，只有講出自己的真實感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開放式的問題。溝通中的問題應(yīng)是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實表達出自己的感受，從而獲得真實的答案。
7、重復對方的話。對對方提出的重要問題或形成的結(jié)果，適當重復對方的話，既可以增強自己的理解程度，體現(xiàn)對對方的尊重，還可以對問題和結(jié)果進行強化，激發(fā)對方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說出自己的理解。對對方提出的觀點說出自己的理解，既可驗證自己理解的準確程度，又加深對方的印象。這種方法在對方做出承諾時應(yīng)用的效果會非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時機選擇、溝通的內(nèi)容明細、溝通中應(yīng)遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個方面進行了闡述。當然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時候溝通過程中純語言的作用是十分次要的，管理者的一個眼神、一個下意識的動作都可能對員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關(guān)鍵在于我們各級主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細細體會，一切從工作出發(fā)，找出對每個人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該說，溝通是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個潤滑劑，使公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個人工作起來更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開展溝通]
有效的管理者讀后感篇六
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 這段話告訴了我們一個道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇七
有效經(jīng)理人的基本特征：團隊能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復無常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識別和接受。企業(yè)流失的能量就是個人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過深思熟慮之后承擔風險。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴地對待別人。?
勇敢說出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對每個經(jīng)理來說，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實現(xiàn)組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個特征：只專注于事務(wù)，忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個特征：進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會有合適的時間進行安排，確定每一件事情都有時間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效。
有效管理者的第二個特征：系統(tǒng)思考。對于每一個人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認識到個人和組織的關(guān)系，不能夠認識到整體和局部的關(guān)系，無論這個人能力多強，也無法發(fā)揮作用。只有認識到整體最大，局部和個人服從于整體的時候，借助于整體的力量，局部和個人才會發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個特征：培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責所在，如果可以讓每一個成員成長起來，管理的績效就會得以發(fā)揮，如果可以讓每一個成員勝任職責，組織的效率就會提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責的要求。企業(yè)的運作，不只是個人的行為，更需要團隊的協(xié)同和努力。在企業(yè)運作過程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進。促進就是一個人幫助其他人完成工作，并改進他們一起工作的方式的過程。通過促進，形成整個企業(yè)或者某一團隊的有效協(xié)作氛圍。有效的促進者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價值；
3.能夠體會成為一個支持者、促進者的工作貢獻；
4.善于以幫助和促進的方式進行管理工作；
5.不僅將自己作為團隊一分子，更作為團隊共同進步的工具；
6.對所有團隊的目標和價值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個層面的運作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團隊的意見，幫助團隊高效地處理沖突。
有效的管理者讀后感篇八
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應(yīng)當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結(jié)果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者讀后感篇九
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十
作為一名有著十年教學經(jīng)驗的英語教師，課堂管理問題一直困擾著我，面對錯綜復雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學到了許多切實可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學中去。
這本書共從五個方面來講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問題行為的預防和課堂問題行為的糾正。書中用一個個真實生動的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級中出現(xiàn)的種種問題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書真是讓我愛不釋手。因為它真真正正地解決了一些我在教學中遇到的困惑。這學期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個班級中，有一個班的學生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來組織紀律，時不時還有學生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過閱讀這本書，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國心理學家杰考白庫寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見對這種行為的及時處理，就會模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴重。這讓我想起我教的這些學生在上四年級的時候就出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。大多數(shù)學生都在模仿一個學生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時候，大部分學生都聽他的“領(lǐng)導”，跟老師對抗，班級紀律極差，成績滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問題，這本書真是及時雨，讓我學到了很多解決問題的方法。當課堂中出現(xiàn)不良行為時，可以通過漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問題。教師應(yīng)對有行為問題的學生做出明確的辨認，而且清楚他們哪些地方錯了，應(yīng)該怎么做，而不是對問題形為給予簡單的懲罰。書中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學生的問題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因為教師目擊到學生的問題行為并加以糾正，會使學生減少問題行為的發(fā)生。二是復合形為，即教師在特定時間內(nèi)能注意到多個問題、活動和群體的行為。能在同一時間注意到不止一個問題或活動的教師，在課堂行為管理中會更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個學生個體身上的行為。這樣教師在促進學生目標指向的行為和預防學生問題行為方面會更加成功。
基于這樣的認識，我認為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當形成合力的理念，即通過激發(fā)學生的學習動機，讓師生集中時間與精力于教學，以幫助學生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問題?;?再次，當課堂中出現(xiàn)問題時，教師應(yīng)當以積極的心態(tài)，通過建立合作的師生關(guān)系，進而促使問題解決?;?最后，希望每一個課堂管理者都能夠在注意細節(jié)的同時，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進而促進學生的全面發(fā)展。
都說開卷有益，這話一點也沒說錯，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開朗的感覺，書中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時間管理、職業(yè)精神和責任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見慣、耳熟能詳，單從理論方面說似乎沒有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國式管理，?6s?管理、精細化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書中都能夠?qū)W到經(jīng)驗、學到教訓、拓展認識、開闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對管理工作的認識主要就是四點：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書《從執(zhí)行力到行動力》說的一樣，只要我們始終盯著目標，抓好細節(jié)，把復雜的事情做簡單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公道絕不是簡單的平均主義，需要人情練達，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎罰分明才能夠服眾。第三就是團結(jié)一心，對科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭取福利和機會，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標明確，目標明確是做領(lǐng)導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個糊涂官。要對每一項工作從頭到尾有一個清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計劃周詳，要會總結(jié)工作，一項工作完成，不僅要能夠用文字準備的表達出來，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機電管理工作，我覺得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標兵。
目前，隨著煤礦機械化程度的不斷提高，機電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越重要，每項新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機電專業(yè)人員來安裝，調(diào)試和試運轉(zhuǎn)。因此，加強煤礦機電隊伍建設(shè)，提高機電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問題，這也是機電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時要通過培訓、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動等活動，鞏固機電人員的自身技術(shù)能力，提高機電隊伍的技術(shù)水平，激勵職工不斷學技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀的典范。
什么領(lǐng)導帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實，實踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對人嚴對己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導更要首先做到遵守安全制度、嚴格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴以律己，做出表率。
三、學習培訓積極自覺，做知識員工的表率。
隨著社會科學技術(shù)的發(fā)展，知識在迅速地更新，因此，只有不斷的'學習新知識，更新自己的知識結(jié)構(gòu)，才能不被社會發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對學習的要求更高，我們只有更新觀念，開闊視野，與時俱進；才能增長才干，明辨是非，不斷提高認識問題、分析問題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開展工作。要善于學習，要把從書本、從別人那里獲得的知識和經(jīng)驗，經(jīng)過融會貫通變成自己的東西，指導自己的工作和生活，更要注意學習一些領(lǐng)導科學，要學習一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導、科學決策能力，達到“一專多能”的復合型人才標準。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書；少一點喝酒時間，多一點讀書時間；少一點娛樂時間，多一點學習時間，真正把學習放在一個重要的位置。
四、關(guān)注細節(jié)形成習慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運行過程是通過各種途徑由無數(shù)細節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復雜系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)運行的過程中，定會有“細節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對每件小事的處理是否得當，都會對整個大局帶來意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開始的，是從很小的事開始的。這種道德是慢慢建立起來的，而不是專門找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細化管理，只要我們把簡單的事做對，而且持續(xù)做對，量化管理細節(jié)，每個細節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個環(huán)節(jié)都精細，每一項工作都是精品。
總之，管理是一門藝術(shù)，并沒有一個固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認真、負責、能力出眾，更要靠自身擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實。
有效的管理者讀后感篇十一
在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說，在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，影響該組織的運轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為組織管理學中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負責人，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實每個人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學會的。為此，他進一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚長避短；要集中時間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當領(lǐng)導，管下屬”，而是一種思想、一種科學，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個人、組織的各個方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣：
第一、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。
第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？”這一點要求個人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個目標進發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明?！?，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導開始學習讀書的習慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導者，我們更應(yīng)該去學習先進的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個部門共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇十二
故事
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐-敗，進而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
怎樣才能當個好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅定的管理意識。
一個管理者只要有一天是管理者，他就必須堅定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個管理者，必須有自己的管理體系，進而形成自己的管理文化。簡而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個人上臺以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點，如果你做為領(lǐng)導到一個地方去任職，如果你只帶一個人去，那就說明只有一個人是你的人;如果你一個人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵自己和他人的能力
第一、激勵作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團隊中每一個成員的能量，進而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵對于一個單位或一個組織的管理者來說非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說：“揚善于公營，懲惡于私室?！痹诠_場合贊揚一個部屬的長處或成績和在一個比較私密的地方批評和糾正下屬的錯失均不失為一個有效的激勵?？梢韵胂笕绻粋€部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個組織領(lǐng)導者必須懂得激勵。由于每一個都有自己的知識才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對于一個管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級也許是上級)和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對于一個企業(yè)管理者最容易陷入復雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學的判斷標準，針對重要的事情去做，達到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔不同貢獻責任。一個有效的管理者不但要懂得去調(diào)動下級的積極性，而且要懂得去調(diào)動同級和上級的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻。這是講一個成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻，更應(yīng)該會利用同級，甚至是上級。我的經(jīng)驗是把同級當上級，把下級當同級，同級多商量，多聽取他們的意見，他們會為你反饋，多與他們溝通，對他們充分的尊重與認同，就可以增加許多無形力量.
(4)、一個管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計算機的廣泛應(yīng)用會讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場監(jiān)管的原因。
如何做一個有效的管理者。
達到有效管理當然不是與生俱來的，而是學而后能的本領(lǐng)。如何成為一個有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時間。
管理者必須懂得尋找自己時間，駕馭時間和駕馭他人，而不采取來了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標準來定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點處在公司的低層體會少些，越往高層體會越深，越往低層體會越少，這就是說管理者不是所有時間都是自己的。因此，要學會讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過多的時間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問題是我們對資源的節(jié)約，對成本的計算。
第三、完善個人的學識和修養(yǎng)，勇于負責，善于用人，樂于助人，提升個人魅力。
1、一個成功的管理者，有良好的個人修養(yǎng)，有正當?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時間)，說多少話，而是對他人對工作首先必須有貢獻的內(nèi)涵。作為一個成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個共同特點：能真誠待人，令人樂于接近，能隨時隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢，這種溝通永遠不會成功。經(jīng)驗告訴我們，管理者與部屬的意見往往是極不相同的。當聽到不同聽見的時候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會有成見。事實上，上級對部屬越想說得厲害，部屬越是聽不進去，原因是部屬只希望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見，他們越是愿意為自己的意見和行為負責。
2、要有團隊的精神，每個人都可以形成貢獻習慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來說，他們各有各的上級主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(把病人治好)一起來工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說的貢獻的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護士長不和，那將會出現(xiàn)大問題。合作就是要讓各方都不會覺得在受誰的指揮和管理，只知道為了一個共同的目標，養(yǎng)成一種近乎天性和習慣上。如果能達到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來了。當然，一個組織不團結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實事，這種人一定是沒有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵個人的發(fā)展，我們那種體制下(指計劃經(jīng)濟時期，國家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個人的天賦是很難有一個機會來發(fā)展自己所學所專。人才競爭就是人盡其才、盡賦其職。一個組織一個企業(yè)就是千方百計地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標來培養(yǎng)高學歷高素質(zhì)人才，要求每一個人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標必須是最好的。要求每人都要有專長，當然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個管理者如果對自己要求嚴格，那必將是一個杰出的人才;一個平庸的人是沒有凝聚力的人，如果對自己要求不嚴那就會停止成長。
4、企業(yè)管理者必須具備“識人于先”的能力。
一是要做有“用人之長”的管理者，第一個問題就是“擇人”，這就要求我們有“識人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個人的多少短處，一個管理者的長處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點，不是在克服他的多少缺點，而是發(fā)揮他的長處。而且，所謂樣樣都是必然是一無所是，才干越高的人往往也是缺點越明顯的人，如果一位管理者只能見人之短不能見人之長，本身也是一個弱者。事實上是很少發(fā)生一個部屬的才能光輝掩蓋上級主管的，當然一個管理者并不是不能對部屬對缺點進行評估，對他的缺點是可以進行科學的評估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對下屬的各項評估必須做到公平公正，要做到這一點，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點同樣適合于國企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對于一個無為管理者必須讓他離開這個崗位，以免延誤工作，這也是一個堅定管理意志的重要一點。
重視貢獻者必是為成果負責之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復兩點：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說立竿見影，收獲卻也會很大。每天做好記錄好時間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時間浪費現(xiàn)象，決定哪些問題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時間的利用率，充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長處。同時，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動。書中談到五要素
1要確實了解問題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實際情況個案處理。
2要確定找出解決問題時必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機應(yīng)變。
3仔細思考解決方案。那些條件必須堅持?立場，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5執(zhí)行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養(yǎng)成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業(yè)隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長處，幫助企業(yè)抓住機會并獲得成功?。通過強調(diào)貢獻，使自身的價值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者！
有效的管理者讀后感篇一
在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。
總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇二
《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，
總結(jié)
了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務(wù)，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應(yīng)該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學會的。
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會順應(yīng)自己的習性，不會勉強自己。
10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇三
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應(yīng)來講不太難。
找準自己的定位
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們務(wù)必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務(wù)必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應(yīng)對激烈的時，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應(yīng)對需要我們扶持的下屬時，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學會轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學會轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關(guān)注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個絕對的錯誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經(jīng)驗（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務(wù)時的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對一個陌生人，你如何開局（兩個選取：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR> 我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務(wù)必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?BR> 換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內(nèi)向型的，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?BR> 如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應(yīng)學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要??；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化?？梢娢幕嵌嗄甑牧晳T，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構(gòu)成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習慣。
一視同仁的管理方式
每個人都要經(jīng)歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設(shè)計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應(yīng)做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復雜、強調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯了世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調(diào)要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應(yīng)對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個設(shè)計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設(shè)定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經(jīng)理沒有設(shè)計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設(shè)立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質(zhì)不足的人
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星
不好眼中只有超級明星，要強調(diào)精神。就像一個球隊，如果只強調(diào)超級明星，不強調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對立
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構(gòu)成一種習慣，最后在公司才不會構(gòu)成對立，公司或你的部門就能真正團結(jié)成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時候要隨機應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經(jīng)落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應(yīng)當盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊?，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者讀后感篇四
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇五
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請參考！
管理者如何有效開展溝通
一、溝通的重要作用
溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經(jīng)過有關(guān)培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問題，改進和提升企業(yè)績效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會不斷的提高，公司或部門的績效才會不斷提升。
3、提升和改進公司內(nèi)各部門的合作。通過溝通，可以促進各部門之間、上級和下級之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對各級主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個人在公司或部門內(nèi)外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關(guān)系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達到最佳效果，當然使管理者成為受歡迎的領(lǐng)導者。
5、充分激勵下屬的積極性。溝通的一個重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對員工的尊重，能充分表明管理者對員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對員工更是一種很好的肯定和激勵。
二、企業(yè)忽視溝通的后果
如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設(shè)法去解決問題，也不主動去找領(lǐng)導溝通尋求解決方法，而是抱著事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對什么都無所謂，不仔細去觀察和了解，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問題推委拖延，導致問題越來越嚴重，直到付出沉重的代價。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動性，結(jié)果當然就難以預料。長此以往，員工沒有進取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時缺乏溝通還將導致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識淡薄，企業(yè)將會成為一盤散沙。
三、溝通的時機選擇
當工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開：
1、階段性績效考評結(jié)束之前的績效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨闡述。）
2、員工工作職責、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對公司有什么好處，同時征求員工對這種變化的看法，最后要對變化后的工作職責、內(nèi)容進行重新確認。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個具體工作目標未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時的語氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認識到錯誤本質(zhì)的目標，不要一味的指責和批評，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時要向員工表明溝通的目標是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對表現(xiàn)優(yōu)異的，要對表現(xiàn)突出的方面及時提出表揚，并可適當了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強和延續(xù)其良好勢頭。對表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進措施，并在日常工作中不斷給予指導和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時，更要闡述清楚公司對調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時間會再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。
6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設(shè)立了合理化建議獎，這體現(xiàn)了公司對員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級主管要按公司要求，對員工提出合理化建議要重視和鼓勵，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵和重視的重要手段。如建議被采納，應(yīng)及時告訴員工并進行獎勵，明確指出建議對公司發(fā)展的幫助，對員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應(yīng)告知未采納的原因，表明公司和主管本人對其建議的重視，肯定其對公司工作的關(guān)心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點、對方的優(yōu)點、對工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進行溝通。涉及其他部門人員時，可以請其他部門主管幫助一起做工作。
8、員工對自己有誤會時。作為一名合格的主管，首先要檢點自己，看自身工作有無不妥或錯誤，如有則列出改進方案或措施，向員工道歉并說明自己改進的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認識，切忌指責員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開公司時。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責和工作內(nèi)容，明確工作要求和個人對他的殷切希望。通過溝通，對個人情況進行了解，幫助其制訂學習和培訓計劃，使其盡快融入團隊。員工辭職時，也要進行充分溝通，對其為公司所做貢獻表示感謝，了解其辭職的真實原因和對公司的看法，便于今后更好的改進工作。對辭退的員工也要充分肯定其對公司的貢獻，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個人的建議，詢問其對公司的看法。
10、公司經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時。這種情況一般采取正式公布或會議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時。作為主管和同事，應(yīng)關(guān)心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關(guān)系。
一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級主管應(yīng)意識到，需要立即與員工進行溝通了。而在其他時刻，主管可以隨時與員工進行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內(nèi)容
上面列出的11項溝通時機出現(xiàn)時，主管需就相應(yīng)的內(nèi)容與員工進行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開展的溝通以外，各級主管還可以在以下7個方面與所屬員工隨時開展有效的溝通：
1、公司或部門階段性工作重點和方向。在向員工通報公司或部門工作重點和方向時，可以請員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實施過程中可能會遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉弥卮笸黄?、部門工作獲得表揚和廣泛認可等。
3、公司、部門或個人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個人在工作中的閃光點，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表揚，可以是一個很細小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。
4、所屬員工或部門工作中需改進的方面及具體改進方案。有些工作可能做得也不錯，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導員工進一步努力達到更好，或和員工一起探討改進的方向和改進方案的可行性。
5、明確對下屬工作上的期望，明確說明其工作對公司、部門工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達你對他工作的認可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點的切合點，說明其工作完成效果對公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強員工對本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。
6、對工作方法、思路上自己的建議和個人經(jīng)驗。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關(guān)系的一個方法，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個原則，只針對具體事實進行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會和隔閡，但不要進行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實妄加評論。通過溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見的是績效溝通，這里把績效溝通的內(nèi)容細化一下，內(nèi)容至少應(yīng)包括以下6個方面：
1、階段工作目標、任務(wù)完成情況。應(yīng)對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。
2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如一些不是員工職責范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結(jié)果超出標準或預期很多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進的地方。應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。
4、描述公司領(lǐng)導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。
5、幫助下屬對需改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。
6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。
五、溝通的原則
溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統(tǒng)一、增強認同感、加強凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級主管需在實施過程中掌握一些原則和技巧。
1、要認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并進行表揚，是提高員工積極性的一個重要方面，可惜我們很多時候都不用，一談激勵就是發(fā)獎金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動，也要加以表揚，要記住表揚永遠比批評的激勵效果更好。只要每個主管都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個人講一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都真誠的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎(chǔ)。如果溝通過程中只有一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。
3、要注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護對方的尊嚴。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語氣、語調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對比較適合的，這就需要各級主管根據(jù)不同員工的特點、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。
6、要真正的了解和理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對事情的看法不可能完全一致，我們各級主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動機、出發(fā)點去考慮，才能真正的理解對方，得出的結(jié)論才能更符合實際，溝通才會進行的更加順利和有效。
7、有隔閡時要主動改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以尋求改善關(guān)系。
六、溝通的兩個重點：聽、說。
很多時候，一提起溝通，我們第一反應(yīng)就是說什么，如何說服對方，其實溝通的基礎(chǔ)是聽，只有聽清、聽懂對方的話，才能理解對方的意思，只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。事實上說話時，我們還注意運用一些技巧，如當眾表揚背后批評、注意說話的語氣和時機等，但在聽別人講話時，我們幾乎一點也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時，你并不會失去什么，反而會贏得尊重。你不尊重別人，當然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個方面：保持目光的接觸（要正對著講話者、不時進行目光的交流）；不隨意打斷對方的談話（在對方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關(guān)的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動作）。
2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時，都要注意換位思考，這也是我們反復強調(diào)的一點。因為傾聽不只是聽談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領(lǐng)會其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達的觀點是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達到什么目標？你必須換位思考，從對方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。
3、激勵。在傾聽過程中，要運用積極的身體語言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實的觀點表達出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應(yīng)都能表達對談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機械式的點頭或不理不睬。
4、對別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見，也要委婉的提出請對方思考。分歧較大時，可以暫時擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時請對方再考慮，努力達成共識，而不要將自身觀點強加給員工。
良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對方的基礎(chǔ)上，在表達自己意見的時候，要注意避免以下6個錯誤做法：
1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責和抱怨，而指責和抱怨從來不會有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問題時只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語。對員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當?shù)姆椒?，維護對方的尊嚴，一般不會引起大的反感。正相反，強烈的反感往往來源于某些主管不負責任的將員工不足之處隨意向無關(guān)人員傳播。
3、控制自己評判他人的傾向。我們都有一種評判他人的傾向，從小看電影或電視時，我們一般都會問某人是好人或壞人，而當時的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評判他人的傾向，因為你很難準確的評價一個人，而一旦有了一個定性，你可能就看不到對方的真實情況了，也不會取得溝通的預期效果。
4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個借口，使自己的錯誤或延誤正當化、合理化，而不是想方設(shè)法去解決。在出現(xiàn)問題時，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因為”來給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對方解決問題，我們應(yīng)注意不要采用威脅式的語氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會取得更好的效果。
6、切忌猜測他人或他人行為的動機，因為我們一般傾向于依據(jù)自己的動機來評判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動機。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識里就認為是其工作太散漫、不負責任（動機），而如果自己遲到，則會有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個人會將自己歸結(jié)為工作散漫、不負責任。因此作為主管，我們要注意控制自己評判他人動機的思維習慣，就事論事進行溝通。
我們每個人每天都在說，但由于表達不當而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個原則：
1、對事不對人（談行為不談個性）。溝通中對員工的表揚或批評，一定以事實為依據(jù)，尤其是批評時，只對錯誤的事實本身進行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。
2、多提建議少些說教。對員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對方的感受。溝通中要時刻注意顧及對方的感受，對方情緒比較激動時，首先表明對對方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對方的信賴，然后將談話向正確的方向引導，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個積極的態(tài)度去溝通，并對結(jié)果充滿信心。要對員工充滿信心，對溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個滿意的結(jié)果。
七、提升溝通效果的技巧
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時消除只有在業(yè)績不佳時才開展溝通的印象，使員工對溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請求和命令這兩種指揮方法的靈活運用。重要、緊急事項或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項、征求意見和建議等可以適當采取請求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請求可能面臨被拒絕的風險，主管應(yīng)對拒絕做好準備，所以請求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點，經(jīng)?？隙ê托蕾p員工的表現(xiàn)和行為，他們就會表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時間以后，你肯定會對員工有一個新的認識，員工也會有一個質(zhì)的變化。
4、要認識到表揚比批評更有效，強調(diào)優(yōu)點、避免缺點，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評之前，也要先考慮對方的優(yōu)點并進行適當?shù)目隙?，至少表明自己希望其上進的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評后，最好另外提出對他改進工作的建議和措施。
5、講出自己的真實感受。良好的溝通需要雙方的真誠，只有講出自己的真實感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開放式的問題。溝通中的問題應(yīng)是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實表達出自己的感受，從而獲得真實的答案。
7、重復對方的話。對對方提出的重要問題或形成的結(jié)果，適當重復對方的話，既可以增強自己的理解程度，體現(xiàn)對對方的尊重，還可以對問題和結(jié)果進行強化，激發(fā)對方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說出自己的理解。對對方提出的觀點說出自己的理解，既可驗證自己理解的準確程度，又加深對方的印象。這種方法在對方做出承諾時應(yīng)用的效果會非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時機選擇、溝通的內(nèi)容明細、溝通中應(yīng)遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個方面進行了闡述。當然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時候溝通過程中純語言的作用是十分次要的，管理者的一個眼神、一個下意識的動作都可能對員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關(guān)鍵在于我們各級主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細細體會，一切從工作出發(fā)，找出對每個人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該說，溝通是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個潤滑劑，使公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個人工作起來更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開展溝通]
有效的管理者讀后感篇六
一、作者簡介及評價：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 這段話告訴了我們一個道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇七
有效經(jīng)理人的基本特征：團隊能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復無常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識別和接受。企業(yè)流失的能量就是個人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過深思熟慮之后承擔風險。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標。?
在沒有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴地對待別人。?
勇敢說出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對每個經(jīng)理來說，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來，中國企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學習各種方法與新理論。但是，如同中國企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無法在我們身上實現(xiàn)。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實現(xiàn)組織目標。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個體的價值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個特征：只專注于事務(wù)，忽略了對人的培養(yǎng)，他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時候，我很認同，因為我發(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個特征：進行時間管理。有效的管理其實是時間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會有合適的時間進行安排，確定每一件事情都有時間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效。
有效管理者的第二個特征：系統(tǒng)思考。對于每一個人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認識到個人和組織的關(guān)系，不能夠認識到整體和局部的關(guān)系，無論這個人能力多強，也無法發(fā)揮作用。只有認識到整體最大，局部和個人服從于整體的時候，借助于整體的力量，局部和個人才會發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個特征：培養(yǎng)人。對于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責所在，如果可以讓每一個成員成長起來，管理的績效就會得以發(fā)揮，如果可以讓每一個成員勝任職責，組織的效率就會提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責的要求。企業(yè)的運作，不只是個人的行為，更需要團隊的協(xié)同和努力。在企業(yè)運作過程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進。促進就是一個人幫助其他人完成工作，并改進他們一起工作的方式的過程。通過促進，形成整個企業(yè)或者某一團隊的有效協(xié)作氛圍。有效的促進者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價值；
3.能夠體會成為一個支持者、促進者的工作貢獻；
4.善于以幫助和促進的方式進行管理工作；
5.不僅將自己作為團隊一分子，更作為團隊共同進步的工具；
6.對所有團隊的目標和價值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個層面的運作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽團隊的意見，幫助團隊高效地處理沖突。
有效的管理者讀后感篇八
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評價：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。
一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。
有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。
而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。
這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。
一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。
對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。
因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。
這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。
例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認為，人無完人。
用人應(yīng)當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會過了這兩種文化。
很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。
由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。
結(jié)果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。
可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。
對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。
有效的管理者讀后感篇九
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1.善于利用有限的時間
者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
5.有效的決策
他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十
作為一名有著十年教學經(jīng)驗的英語教師，課堂管理問題一直困擾著我，面對錯綜復雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學到了許多切實可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學中去。
這本書共從五個方面來講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問題行為的預防和課堂問題行為的糾正。書中用一個個真實生動的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級中出現(xiàn)的種種問題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書真是讓我愛不釋手。因為它真真正正地解決了一些我在教學中遇到的困惑。這學期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個班級中，有一個班的學生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來組織紀律，時不時還有學生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過閱讀這本書，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國心理學家杰考白庫寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見對這種行為的及時處理，就會模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴重。這讓我想起我教的這些學生在上四年級的時候就出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。大多數(shù)學生都在模仿一個學生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時候，大部分學生都聽他的“領(lǐng)導”，跟老師對抗，班級紀律極差，成績滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問題，這本書真是及時雨，讓我學到了很多解決問題的方法。當課堂中出現(xiàn)不良行為時，可以通過漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問題。教師應(yīng)對有行為問題的學生做出明確的辨認，而且清楚他們哪些地方錯了，應(yīng)該怎么做，而不是對問題形為給予簡單的懲罰。書中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學生的問題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因為教師目擊到學生的問題行為并加以糾正，會使學生減少問題行為的發(fā)生。二是復合形為，即教師在特定時間內(nèi)能注意到多個問題、活動和群體的行為。能在同一時間注意到不止一個問題或活動的教師，在課堂行為管理中會更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個學生個體身上的行為。這樣教師在促進學生目標指向的行為和預防學生問題行為方面會更加成功。
基于這樣的認識，我認為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當形成合力的理念，即通過激發(fā)學生的學習動機，讓師生集中時間與精力于教學，以幫助學生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問題?;?再次，當課堂中出現(xiàn)問題時，教師應(yīng)當以積極的心態(tài)，通過建立合作的師生關(guān)系，進而促使問題解決?;?最后，希望每一個課堂管理者都能夠在注意細節(jié)的同時，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進而促進學生的全面發(fā)展。
都說開卷有益，這話一點也沒說錯，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開朗的感覺，書中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時間管理、職業(yè)精神和責任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見慣、耳熟能詳，單從理論方面說似乎沒有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國式管理，?6s?管理、精細化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書中都能夠?qū)W到經(jīng)驗、學到教訓、拓展認識、開闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對管理工作的認識主要就是四點：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書《從執(zhí)行力到行動力》說的一樣，只要我們始終盯著目標，抓好細節(jié)，把復雜的事情做簡單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公道絕不是簡單的平均主義，需要人情練達，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎罰分明才能夠服眾。第三就是團結(jié)一心，對科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭取福利和機會，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標明確，目標明確是做領(lǐng)導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個糊涂官。要對每一項工作從頭到尾有一個清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計劃周詳，要會總結(jié)工作，一項工作完成，不僅要能夠用文字準備的表達出來，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機電管理工作，我覺得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標兵。
目前，隨著煤礦機械化程度的不斷提高，機電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越重要，每項新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機電專業(yè)人員來安裝，調(diào)試和試運轉(zhuǎn)。因此，加強煤礦機電隊伍建設(shè)，提高機電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問題，這也是機電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時要通過培訓、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動等活動，鞏固機電人員的自身技術(shù)能力，提高機電隊伍的技術(shù)水平，激勵職工不斷學技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀的典范。
什么領(lǐng)導帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實，實踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對人嚴對己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導更要首先做到遵守安全制度、嚴格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴以律己，做出表率。
三、學習培訓積極自覺，做知識員工的表率。
隨著社會科學技術(shù)的發(fā)展，知識在迅速地更新，因此，只有不斷的'學習新知識，更新自己的知識結(jié)構(gòu)，才能不被社會發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對學習的要求更高，我們只有更新觀念，開闊視野，與時俱進；才能增長才干，明辨是非，不斷提高認識問題、分析問題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開展工作。要善于學習，要把從書本、從別人那里獲得的知識和經(jīng)驗，經(jīng)過融會貫通變成自己的東西，指導自己的工作和生活，更要注意學習一些領(lǐng)導科學，要學習一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導、科學決策能力，達到“一專多能”的復合型人才標準。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書；少一點喝酒時間，多一點讀書時間；少一點娛樂時間，多一點學習時間，真正把學習放在一個重要的位置。
四、關(guān)注細節(jié)形成習慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運行過程是通過各種途徑由無數(shù)細節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復雜系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)運行的過程中，定會有“細節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對每件小事的處理是否得當，都會對整個大局帶來意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開始的，是從很小的事開始的。這種道德是慢慢建立起來的，而不是專門找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細化管理，只要我們把簡單的事做對，而且持續(xù)做對，量化管理細節(jié)，每個細節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個環(huán)節(jié)都精細，每一項工作都是精品。
總之，管理是一門藝術(shù)，并沒有一個固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認真、負責、能力出眾，更要靠自身擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實。
有效的管理者讀后感篇十一
在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說，在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，影響該組織的運轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為組織管理學中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負責人，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實每個人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學會的。為此，他進一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚長避短；要集中時間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當領(lǐng)導，管下屬”，而是一種思想、一種科學，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個人、組織的各個方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣：
第一、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。
第二、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？”這一點要求個人把目標放在心里頭，大到人生的目標，小到一件事的目標。并做到以始為終，不斷地向下一個目標進發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明?！?，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導開始學習讀書的習慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導者，我們更應(yīng)該去學習先進的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個部門共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇十二
故事
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐-敗，進而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
怎樣才能當個好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅定的管理意識。
一個管理者只要有一天是管理者，他就必須堅定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個管理者，必須有自己的管理體系，進而形成自己的管理文化。簡而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個人上臺以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點，如果你做為領(lǐng)導到一個地方去任職，如果你只帶一個人去，那就說明只有一個人是你的人;如果你一個人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵自己和他人的能力
第一、激勵作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團隊中每一個成員的能量，進而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵對于一個單位或一個組織的管理者來說非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說：“揚善于公營，懲惡于私室?！痹诠_場合贊揚一個部屬的長處或成績和在一個比較私密的地方批評和糾正下屬的錯失均不失為一個有效的激勵?？梢韵胂笕绻粋€部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個組織領(lǐng)導者必須懂得激勵。由于每一個都有自己的知識才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對于一個管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級也許是上級)和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對于一個企業(yè)管理者最容易陷入復雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學的判斷標準，針對重要的事情去做，達到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔不同貢獻責任。一個有效的管理者不但要懂得去調(diào)動下級的積極性，而且要懂得去調(diào)動同級和上級的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻。這是講一個成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻，更應(yīng)該會利用同級，甚至是上級。我的經(jīng)驗是把同級當上級，把下級當同級，同級多商量，多聽取他們的意見，他們會為你反饋，多與他們溝通，對他們充分的尊重與認同，就可以增加許多無形力量.
(4)、一個管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計算機的廣泛應(yīng)用會讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場監(jiān)管的原因。
如何做一個有效的管理者。
達到有效管理當然不是與生俱來的，而是學而后能的本領(lǐng)。如何成為一個有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時間。
管理者必須懂得尋找自己時間，駕馭時間和駕馭他人，而不采取來了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標準來定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點處在公司的低層體會少些，越往高層體會越深，越往低層體會越少，這就是說管理者不是所有時間都是自己的。因此，要學會讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過多的時間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問題是我們對資源的節(jié)約，對成本的計算。
第三、完善個人的學識和修養(yǎng)，勇于負責，善于用人，樂于助人，提升個人魅力。
1、一個成功的管理者，有良好的個人修養(yǎng)，有正當?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時間)，說多少話，而是對他人對工作首先必須有貢獻的內(nèi)涵。作為一個成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個共同特點：能真誠待人，令人樂于接近，能隨時隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢，這種溝通永遠不會成功。經(jīng)驗告訴我們，管理者與部屬的意見往往是極不相同的。當聽到不同聽見的時候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會有成見。事實上，上級對部屬越想說得厲害，部屬越是聽不進去，原因是部屬只希望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見，他們越是愿意為自己的意見和行為負責。
2、要有團隊的精神，每個人都可以形成貢獻習慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來說，他們各有各的上級主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(把病人治好)一起來工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說的貢獻的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護士長不和，那將會出現(xiàn)大問題。合作就是要讓各方都不會覺得在受誰的指揮和管理，只知道為了一個共同的目標，養(yǎng)成一種近乎天性和習慣上。如果能達到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來了。當然，一個組織不團結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實事，這種人一定是沒有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵個人的發(fā)展，我們那種體制下(指計劃經(jīng)濟時期，國家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個人的天賦是很難有一個機會來發(fā)展自己所學所專。人才競爭就是人盡其才、盡賦其職。一個組織一個企業(yè)就是千方百計地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標來培養(yǎng)高學歷高素質(zhì)人才，要求每一個人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標必須是最好的。要求每人都要有專長，當然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個管理者如果對自己要求嚴格，那必將是一個杰出的人才;一個平庸的人是沒有凝聚力的人，如果對自己要求不嚴那就會停止成長。
4、企業(yè)管理者必須具備“識人于先”的能力。
一是要做有“用人之長”的管理者，第一個問題就是“擇人”，這就要求我們有“識人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個人的多少短處，一個管理者的長處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點，不是在克服他的多少缺點，而是發(fā)揮他的長處。而且，所謂樣樣都是必然是一無所是，才干越高的人往往也是缺點越明顯的人，如果一位管理者只能見人之短不能見人之長，本身也是一個弱者。事實上是很少發(fā)生一個部屬的才能光輝掩蓋上級主管的，當然一個管理者并不是不能對部屬對缺點進行評估，對他的缺點是可以進行科學的評估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對下屬的各項評估必須做到公平公正，要做到這一點，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點同樣適合于國企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對于一個無為管理者必須讓他離開這個崗位，以免延誤工作，這也是一個堅定管理意志的重要一點。
重視貢獻者必是為成果負責之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
何謂管理者：在一個組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復兩點：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說立竿見影，收獲卻也會很大。每天做好記錄好時間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時間浪費現(xiàn)象，決定哪些問題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時間的利用率，充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長處。同時，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動。書中談到五要素
1要確實了解問題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實際情況個案處理。
2要確定找出解決問題時必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機應(yīng)變。
3仔細思考解決方案。那些條件必須堅持?立場，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5執(zhí)行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養(yǎng)成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業(yè)隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長處，幫助企業(yè)抓住機會并獲得成功?。通過強調(diào)貢獻，使自身的價值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者！