讀后感是讀者在閱讀一本書(shū)或者一篇文章之后對(duì)所讀內(nèi)容的感受和思考的記錄和總結(jié)。通過(guò)寫(xiě)讀后感可以幫助我們更好地理解和消化所讀的內(nèi)容，同時(shí)也可以促使我們深入思考和發(fā)表自己的見(jiàn)解。讀后感是一種個(gè)人的表達(dá)方式，可以讓我們更好地理解自己的情感和思維，同時(shí)也可以與他人進(jìn)行分享和交流。要寫(xiě)一篇較為完美的讀后感，可以嘗試運(yùn)用一些批判性的思維來(lái)對(duì)書(shū)籍進(jìn)行思考和評(píng)價(jià)。以下是小編為大家收集的讀后感范文，希望能夠給大家提供一些寫(xiě)作的啟示和參考。
有效的管理者讀后感篇一
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書(shū)是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書(shū)中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，
總結(jié)
了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒(méi)做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問(wèn)題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇二
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
有效的管理者讀后感
本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。
有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”。可見(jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫(xiě)于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書(shū)讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人。可見(jiàn)《卓有成效的管理者》一書(shū)確有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書(shū)多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書(shū)，看起來(lái)卻沒(méi)有太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書(shū)的地位。
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
要睡覺(jué)的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書(shū)上說(shuō)最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書(shū)、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書(shū)中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者讀后感篇三
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇四
在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇五
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇六
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達(dá)：信息時(shí)間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時(shí)空域流――傳播。下面是管理者如何有效開(kāi)展溝通，請(qǐng)參考！
管理者如何有效開(kāi)展溝通
一、溝通的重要作用
溝通對(duì)公司、對(duì)個(gè)人尤其是各級(jí)管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學(xué)上有一種說(shuō)法，管理就是溝通，任何問(wèn)題都可以通過(guò)溝通解決或改善。作為管理者來(lái)說(shuō)，什么能力是最重要的呢？很多管理學(xué)家和大公司的負(fù)責(zé)人不約而同的給出了一個(gè)相同的答案：溝通能力。作為一個(gè)合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)有關(guān)培訓(xùn)和訓(xùn)練的主管，普遍的缺乏溝通的意識(shí)和能力。因此各級(jí)主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識(shí)和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來(lái)加強(qiáng)，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對(duì)公司來(lái)說(shuō)，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過(guò)溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問(wèn)題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級(jí)主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€(gè)小小的建議，就能帶來(lái)成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問(wèn)題，改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效。通過(guò)溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，公司的管理水平才會(huì)不斷的提高，公司或部門(mén)的績(jī)效才會(huì)不斷提升。
3、提升和改進(jìn)公司內(nèi)各部門(mén)的合作。通過(guò)溝通，可以促進(jìn)各部門(mén)之間、上級(jí)和下級(jí)之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實(shí)現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對(duì)各級(jí)主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個(gè)方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過(guò)程就是征求意見(jiàn)和建議的過(guò)程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過(guò)程，通過(guò)溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個(gè)人在公司或部門(mén)內(nèi)外的影響力。溝通的過(guò)程就是相互影響的過(guò)程，通過(guò)溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認(rèn)同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關(guān)系。通過(guò)溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進(jìn)相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實(shí)際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達(dá)到最佳效果，當(dāng)然使管理者成為受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。
5、充分激勵(lì)下屬的積極性。溝通的一個(gè)重要方面就是傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，能充分表明管理者對(duì)員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對(duì)員工更是一種很好的肯定和激勵(lì)。
二、企業(yè)忽視溝通的后果
如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對(duì)待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期下去就會(huì)形成一種無(wú)所謂的企業(yè)文化。這種無(wú)所謂文化主要表現(xiàn)在員工對(duì)什么都無(wú)所謂，有什么問(wèn)題或看法，既不想方設(shè)法去解決問(wèn)題，也不主動(dòng)去找領(lǐng)導(dǎo)溝通尋求解決方法，而是抱著事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，任由問(wèn)題存在或發(fā)展；管理者也對(duì)什么都無(wú)所謂，不仔細(xì)去觀察和了解，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問(wèn)題推委拖延，導(dǎo)致問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，直到付出沉重的代價(jià)。在無(wú)所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題，工作缺乏主動(dòng)性，結(jié)果當(dāng)然就難以預(yù)料。長(zhǎng)此以往，員工沒(méi)有進(jìn)取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無(wú)法得到提高。同時(shí)缺乏溝通還將導(dǎo)致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識(shí)淡薄，企業(yè)將會(huì)成為一盤(pán)散沙。
三、溝通的時(shí)機(jī)選擇
當(dāng)工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開(kāi)：
1、階段性績(jī)效考評(píng)結(jié)束之前的績(jī)效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨(dú)闡述。）
2、員工工作職責(zé)、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對(duì)公司有什么好處，同時(shí)征求員工對(duì)這種變化的看法，最后要對(duì)變化后的工作職責(zé)、內(nèi)容進(jìn)行重新確認(rèn)。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問(wèn)題或某個(gè)具體工作目標(biāo)未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時(shí)的語(yǔ)氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤本質(zhì)的目標(biāo)，不要一味的指責(zé)和批評(píng)，要注意了解出現(xiàn)問(wèn)題的原因到底是什么，同時(shí)要向員工表明溝通的目標(biāo)是解決問(wèn)題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責(zé)任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的，要對(duì)表現(xiàn)突出的方面及時(shí)提出表?yè)P(yáng)，并可適當(dāng)了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強(qiáng)和延續(xù)其良好勢(shì)頭。對(duì)表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問(wèn)其遇到什么問(wèn)題，幫助其找出原因和制訂改進(jìn)措施，并在日常工作中不斷給予指導(dǎo)和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說(shuō)明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時(shí)，更要闡述清楚公司對(duì)調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時(shí)間會(huì)再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。
6、員工提出合理化建議或看法。現(xiàn)在很多公司都設(shè)立了合理化建議獎(jiǎng)，這體現(xiàn)了公司對(duì)員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級(jí)主管要按公司要求，對(duì)員工提出合理化建議要重視和鼓勵(lì)，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵(lì)和重視的重要手段。如建議被采納，應(yīng)及時(shí)告訴員工并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，明確指出建議對(duì)公司發(fā)展的幫助，對(duì)員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應(yīng)告知未采納的原因，表明公司和主管本人對(duì)其建議的重視，肯定其對(duì)公司工作的關(guān)心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時(shí)。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進(jìn)行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點(diǎn)、對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)、對(duì)工作的影響、矛盾的無(wú)足輕重等與雙方分別進(jìn)行溝通。涉及其他部門(mén)人員時(shí)，可以請(qǐng)其他部門(mén)主管幫助一起做工作。
8、員工對(duì)自己有誤會(huì)時(shí)。作為一名合格的主管，首先要檢點(diǎn)自己，看自身工作有無(wú)不妥或錯(cuò)誤，如有則列出改進(jìn)方案或措施，向員工道歉并說(shuō)明自己改進(jìn)的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動(dòng)向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認(rèn)識(shí)，切忌指責(zé)員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會(huì)不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開(kāi)公司時(shí)。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責(zé)和工作內(nèi)容，明確工作要求和個(gè)人對(duì)他的殷切希望。通過(guò)溝通，對(duì)個(gè)人情況進(jìn)行了解，幫助其制訂學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃，使其盡快融入團(tuán)隊(duì)。員工辭職時(shí)，也要進(jìn)行充分溝通，對(duì)其為公司所做貢獻(xiàn)表示感謝，了解其辭職的真實(shí)原因和對(duì)公司的看法，便于今后更好的改進(jìn)工作。對(duì)辭退的員工也要充分肯定其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個(gè)人的建議，詢問(wèn)其對(duì)公司的看法。
10、公司經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時(shí)。這種情況一般采取正式公布或會(huì)議發(fā)布的形式向員工作出說(shuō)明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報(bào)。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時(shí)。作為主管和同事，應(yīng)關(guān)心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關(guān)系。
一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)以上情況，各級(jí)主管應(yīng)意識(shí)到，需要立即與員工進(jìn)行溝通了。而在其他時(shí)刻，主管可以隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內(nèi)容
上面列出的11項(xiàng)溝通時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，主管需就相應(yīng)的內(nèi)容與員工進(jìn)行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開(kāi)展的溝通以外，各級(jí)主管還可以在以下7個(gè)方面與所屬員工隨時(shí)開(kāi)展有效的溝通：
1、公司或部門(mén)階段性工作重點(diǎn)和方向。在向員工通報(bào)公司或部門(mén)工作重點(diǎn)和方向時(shí)，可以請(qǐng)員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門(mén)的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉弥卮笸黄啤⒉块T(mén)工作獲得表?yè)P(yáng)和廣泛認(rèn)可等。
3、公司、部門(mén)或個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個(gè)人在工作中的閃光點(diǎn)，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表?yè)P(yáng)，可以是一個(gè)很細(xì)小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點(diǎn)我們沒(méi)發(fā)現(xiàn)或沒(méi)充分發(fā)揮出來(lái)。
4、所屬員工或部門(mén)工作中需改進(jìn)的方面及具體改進(jìn)方案。有些工作可能做得也不錯(cuò)，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導(dǎo)員工進(jìn)一步努力達(dá)到更好，或和員工一起探討改進(jìn)的方向和改進(jìn)方案的可行性。
5、明確對(duì)下屬工作上的期望，明確說(shuō)明其工作對(duì)公司、部門(mén)工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達(dá)你對(duì)他工作的認(rèn)可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點(diǎn)的切合點(diǎn)，說(shuō)明其工作完成效果對(duì)公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強(qiáng)員工對(duì)本職工作的重視和熱愛(ài)，提升其使命感。
6、對(duì)工作方法、思路上自己的建議和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問(wèn)題時(shí)是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對(duì)公司其他部門(mén)在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和改進(jìn)的建議。作為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和了解與其他部門(mén)協(xié)作關(guān)系的一個(gè)方法，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問(wèn)題。但這要求主管要掌握一個(gè)原則，只針對(duì)具體事實(shí)進(jìn)行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會(huì)和隔閡，但不要進(jìn)行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實(shí)妄加評(píng)論。通過(guò)溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語(yǔ)、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見(jiàn)的是績(jī)效溝通，這里把績(jī)效溝通的內(nèi)容細(xì)化一下，內(nèi)容至少應(yīng)包括以下6個(gè)方面：
1、階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對(duì)照績(jī)效考評(píng)表、崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對(duì)員工過(guò)去一個(gè)階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。
2、完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來(lái)的積極影響。要做到這一點(diǎn)，主管首先要切實(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，如一些不是員工職責(zé)范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動(dòng)去完成，對(duì)待工作完成結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期很多等。但要注意不要表?yè)P(yáng)一些不值得表?yè)P(yáng)的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表?yè)P(yáng)一定要具體，表?yè)P(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，明確指出員工工作過(guò)程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請(qǐng)員工本人分析存在問(wèn)題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。
4、描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見(jiàn)。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門(mén)征得的榮譽(yù)表示感謝。對(duì)于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說(shuō)明反饋部門(mén)或人員。詢問(wèn)員工對(duì)反饋意見(jiàn)的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門(mén)解釋原因，通報(bào)解決方案等。
5、幫助下屬對(duì)需改進(jìn)方面制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。
6、下一階段績(jī)效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。
五、溝通的原則
溝通不是簡(jiǎn)單的你說(shuō)我聽(tīng)，而是一個(gè)信息交流、思想統(tǒng)一、增強(qiáng)認(rèn)同感、加強(qiáng)凝聚力的過(guò)程，要想取得良好的效果，各級(jí)主管需在實(shí)施過(guò)程中掌握一些原則和技巧。
1、要認(rèn)識(shí)到下屬或他人都有很多優(yōu)點(diǎn)，但我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復(fù)講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行表?yè)P(yáng)，是提高員工積極性的一個(gè)重要方面，可惜我們很多時(shí)候都不用，一談激勵(lì)就是發(fā)獎(jiǎng)金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復(fù)一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，哪怕是一個(gè)很細(xì)小的舉動(dòng)，也要加以表?yè)P(yáng)，要記住表?yè)P(yáng)永遠(yuǎn)比批評(píng)的激勵(lì)效果更好。只要每個(gè)主管都能堅(jiān)持這樣去做，部門(mén)的工作效率和表現(xiàn)一定會(huì)越來(lái)越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個(gè)人講一個(gè)人聽(tīng)，你既要講，更要聽(tīng)對(duì)方講，大家都真誠(chéng)的說(shuō)出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及存在問(wèn)題的原因，也才能為解決問(wèn)題奠定基礎(chǔ)。如果溝通過(guò)程中只有一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的。
3、要注意積極傾聽(tīng)對(duì)方。光聽(tīng)是不夠的，你還要積極的去傾聽(tīng)，去聽(tīng)清、聽(tīng)懂進(jìn)而理解對(duì)方的意思，才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。溝通過(guò)程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無(wú)論是講話的語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒(méi)有哪一種形式是最好的，只有相對(duì)比較適合的，這就需要各級(jí)主管根據(jù)不同員工的特點(diǎn)、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。
6、要真正的了解和理解對(duì)方，而不是把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。每個(gè)人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對(duì)事情的看法不可能完全一致，我們各級(jí)主管不要光從自身出發(fā)去考慮問(wèn)題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動(dòng)機(jī)、出發(fā)點(diǎn)去考慮，才能真正的理解對(duì)方，得出的結(jié)論才能更符合實(shí)際，溝通才會(huì)進(jìn)行的更加順利和有效。
7、有隔閡時(shí)要主動(dòng)改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會(huì)是很正常的，這就更需要通過(guò)溝通來(lái)消除。作為主管，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動(dòng)找員工溝通以尋求改善關(guān)系。
六、溝通的兩個(gè)重點(diǎn)：聽(tīng)、說(shuō)。
很多時(shí)候，一提起溝通，我們第一反應(yīng)就是說(shuō)什么，如何說(shuō)服對(duì)方，其實(shí)溝通的基礎(chǔ)是聽(tīng)，只有聽(tīng)清、聽(tīng)懂對(duì)方的話，才能理解對(duì)方的意思，只有充分的理解對(duì)方，才能獲得對(duì)方的理解。事實(shí)上說(shuō)話時(shí)，我們還注意運(yùn)用一些技巧，如當(dāng)眾表?yè)P(yáng)背后批評(píng)、注意說(shuō)話的語(yǔ)氣和時(shí)機(jī)等，但在聽(tīng)別人講話時(shí)，我們幾乎一點(diǎn)也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽(tīng)需注意以下4個(gè)原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時(shí)，你并不會(huì)失去什么，反而會(huì)贏得尊重。你不尊重別人，當(dāng)然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個(gè)方面：保持目光的接觸（要正對(duì)著講話者、不時(shí)進(jìn)行目光的交流）；不隨意打斷對(duì)方的談話（在對(duì)方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見(jiàn)）；集中注意力聽(tīng)，不做不相關(guān)的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動(dòng)作）。
2、換位思考。不光是溝通過(guò)程中，在考慮任何涉及到人的問(wèn)題時(shí)，都要注意換位思考，這也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。因?yàn)閮A聽(tīng)不只是聽(tīng)談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領(lǐng)會(huì)其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問(wèn)題，考慮他所要表達(dá)的觀點(diǎn)是什么？說(shuō)話者需要的是什么？他想要解決什么問(wèn)題或達(dá)到什么目標(biāo)？你必須換位思考，從對(duì)方的角度去考慮問(wèn)題，才能真正理解別人說(shuō)話的真正含義。
3、激勵(lì)。在傾聽(tīng)過(guò)程中，要運(yùn)用積極的身體語(yǔ)言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實(shí)的觀點(diǎn)表達(dá)出來(lái)。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應(yīng)都能表達(dá)對(duì)談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機(jī)械式的點(diǎn)頭或不理不睬。
4、對(duì)別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見(jiàn)，也要委婉的提出請(qǐng)對(duì)方思考。分歧較大時(shí)，可以暫時(shí)擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時(shí)請(qǐng)對(duì)方再考慮，努力達(dá)成共識(shí)，而不要將自身觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。
良好的傾聽(tīng)，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對(duì)方，可以贏得信賴和支持。在聽(tīng)清、聽(tīng)懂對(duì)方的基礎(chǔ)上，在表達(dá)自己意見(jiàn)的時(shí)候，要注意避免以下6個(gè)錯(cuò)誤做法：
1、不要只是指出問(wèn)題，而要提出解決問(wèn)題的方案，光指出問(wèn)題而沒(méi)有解決方案，容易被別人理解為指責(zé)和抱怨，而指責(zé)和抱怨從來(lái)不會(huì)有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)只向有能力解決問(wèn)題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語(yǔ)。對(duì)員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當(dāng)?shù)姆椒?，維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)，一般不會(huì)引起大的反感。正相反，強(qiáng)烈的反感往往來(lái)源于某些主管不負(fù)責(zé)任的將員工不足之處隨意向無(wú)關(guān)人員傳播。
3、控制自己評(píng)判他人的傾向。我們都有一種評(píng)判他人的傾向，從小看電影或電視時(shí)，我們一般都會(huì)問(wèn)某人是好人或壞人，而當(dāng)時(shí)的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來(lái)，你很難將一個(gè)人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時(shí)候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評(píng)判他人的傾向，因?yàn)槟愫茈y準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)一個(gè)人，而一旦有了一個(gè)定性，你可能就看不到對(duì)方的真實(shí)情況了，也不會(huì)取得溝通的預(yù)期效果。
4、無(wú)論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因?yàn)椤边@個(gè)字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個(gè)借口，使自己的錯(cuò)誤或延誤正當(dāng)化、合理化，而不是想方設(shè)法去解決。在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們注重的是找出問(wèn)題的真正原因并解決它，而不是用“因?yàn)椤眮?lái)給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對(duì)方解決問(wèn)題，我們應(yīng)注意不要采用威脅式的語(yǔ)氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語(yǔ)氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會(huì)取得更好的效果。
6、切忌猜測(cè)他人或他人行為的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槲覀円话銉A向于依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)來(lái)評(píng)判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動(dòng)機(jī)。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識(shí)里就認(rèn)為是其工作太散漫、不負(fù)責(zé)任（動(dòng)機(jī)），而如果自己遲到，則會(huì)有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來(lái)為自己開(kāi)脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒(méi)有一個(gè)人會(huì)將自己歸結(jié)為工作散漫、不負(fù)責(zé)任。因此作為主管，我們要注意控制自己評(píng)判他人動(dòng)機(jī)的思維習(xí)慣，就事論事進(jìn)行溝通。
我們每個(gè)人每天都在說(shuō)，但由于表達(dá)不當(dāng)而造成的隔閡和效率低下無(wú)處不在，可見(jiàn)說(shuō)明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說(shuō)服別人并贏得理解需掌握以下4個(gè)原則：
1、對(duì)事不對(duì)人（談行為不談個(gè)性）。溝通中對(duì)員工的表?yè)P(yáng)或批評(píng)，一定以事實(shí)為依據(jù)，尤其是批評(píng)時(shí)，只對(duì)錯(cuò)誤的事實(shí)本身進(jìn)行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。
2、多提建議少些說(shuō)教。對(duì)員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時(shí)，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對(duì)方的感受。溝通中要時(shí)刻注意顧及對(duì)方的感受，對(duì)方情緒比較激動(dòng)時(shí)，首先表明對(duì)對(duì)方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會(huì)這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對(duì)方的信賴，然后將談話向正確的方向引導(dǎo)，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個(gè)積極的態(tài)度去溝通，并對(duì)結(jié)果充滿信心。要對(duì)員工充滿信心，對(duì)溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個(gè)滿意的結(jié)果。
七、提升溝通效果的技巧
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門(mén)美麗的未來(lái)，向下屬作出一個(gè)未來(lái)的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時(shí)消除只有在業(yè)績(jī)不佳時(shí)才開(kāi)展溝通的印象，使員工對(duì)溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請(qǐng)求和命令這兩種指揮方法的靈活運(yùn)用。重要、緊急事項(xiàng)或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項(xiàng)、征求意見(jiàn)和建議等可以適當(dāng)采取請(qǐng)求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請(qǐng)求可能面臨被拒絕的風(fēng)險(xiǎn)，主管應(yīng)對(duì)拒絕做好準(zhǔn)備，所以請(qǐng)求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點(diǎn)，經(jīng)常肯定和欣賞員工的表現(xiàn)和行為，他們就會(huì)表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項(xiàng)以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時(shí)間以后，你肯定會(huì)對(duì)員工有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，員工也會(huì)有一個(gè)質(zhì)的變化。
4、要認(rèn)識(shí)到表?yè)P(yáng)比批評(píng)更有效，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)、避免缺點(diǎn)，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評(píng)之前，也要先考慮對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目隙?，至少表明自己希望其上進(jìn)的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評(píng)后，最好另外提出對(duì)他改進(jìn)工作的建議和措施。
5、講出自己的真實(shí)感受。良好的溝通需要雙方的真誠(chéng)，只有講出自己的真實(shí)感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開(kāi)放式的問(wèn)題。溝通中的問(wèn)題應(yīng)是開(kāi)放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實(shí)表達(dá)出自己的感受，從而獲得真實(shí)的答案。
7、重復(fù)對(duì)方的話。對(duì)對(duì)方提出的重要問(wèn)題或形成的結(jié)果，適當(dāng)重復(fù)對(duì)方的話，既可以增強(qiáng)自己的理解程度，體現(xiàn)對(duì)對(duì)方的尊重，還可以對(duì)問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)化，激發(fā)對(duì)方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說(shuō)出自己的理解。對(duì)對(duì)方提出的觀點(diǎn)說(shuō)出自己的理解，既可驗(yàn)證自己理解的準(zhǔn)確程度，又加深對(duì)方的印象。這種方法在對(duì)方做出承諾時(shí)應(yīng)用的效果會(huì)非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時(shí)機(jī)選擇、溝通的內(nèi)容明細(xì)、溝通中應(yīng)遵循的原則、溝通中聽(tīng)與說(shuō)的技巧、提升溝通效果的技巧等七個(gè)方面進(jìn)行了闡述。當(dāng)然正向前面所說(shuō)的，溝通的形式是多種多樣的，有時(shí)候溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的作用是十分次要的，管理者的一個(gè)眼神、一個(gè)下意識(shí)的動(dòng)作都可能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問(wèn)候、一杯熱茶可能比千言萬(wàn)語(yǔ)更加有效?？傊疁贤](méi)有一定的成規(guī)，關(guān)鍵在于我們各級(jí)主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細(xì)細(xì)體會(huì)，一切從工作出發(fā)，找出對(duì)每個(gè)人最佳的溝通方式，必然將通過(guò)溝通提升員工的積極性和工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該說(shuō)，溝通是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個(gè)潤(rùn)滑劑，使公司內(nèi)部部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個(gè)人工作起來(lái)更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開(kāi)展溝通]
有效的管理者讀后感篇七
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒(méi)有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無(wú)不為作者精辟的見(jiàn)解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會(huì)遇到這四種情況，而自己基本無(wú)法控制。然而每種情況都會(huì)將工作推向無(wú)效，使管理不靈：
（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對(duì)你有所肯定，然而過(guò)程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會(huì)進(jìn)入死胡同，而沒(méi)有出路和陽(yáng)光。
知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
（l）知道如何利用自己的時(shí)間。
擠，占，搶。這三條可以說(shuō)充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。
再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒(méi)有時(shí)間讀書(shū)，那么一定要讀經(jīng)典的書(shū)。而讀好書(shū)一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書(shū)，自己首先要讀書(shū)，要求人家自律自己有先要自律。
當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國(guó)，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級(jí)牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問(wèn)題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒(méi)有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過(guò)不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。
而我們必須明且的前提是——學(xué)會(huì)使用自己的時(shí)間。這是對(duì)管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會(huì)是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過(guò)程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門(mén)管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺(tái)了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來(lái)，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識(shí)體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語(yǔ)文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺(jué)到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長(zhǎng)引領(lǐng)，各年級(jí)學(xué)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動(dòng)。
“請(qǐng)不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請(qǐng)不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請(qǐng)你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們?cè)诠芾怼百|(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上。
要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見(jiàn)。為何有才華的人往往最為無(wú)效？因?yàn)樗麄儾](méi)有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過(guò)有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一。”此外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上級(jí)的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
因此我們要善于抓住有利形勢(shì)，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來(lái)。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識(shí)到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對(duì)教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的作用，即抓能“立竿見(jiàn)影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動(dòng)其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。
落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長(zhǎng)，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們?cè)谘芯恐谐砷L(zhǎng)，以推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展。擅長(zhǎng)語(yǔ)言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛(ài)寫(xiě)作的老師，研究作文教學(xué)；對(duì)閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長(zhǎng)點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠(chéng)實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠(chéng)實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠(chéng)面對(duì)你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡(jiǎn)單復(fù)制程序和印入信息，而是主動(dòng)解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動(dòng)上課，多次現(xiàn)場(chǎng)講課，并把這一過(guò)程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來(lái)給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長(zhǎng)處”，課上得好，文章寫(xiě)得相對(duì)好的緣故。被管理者不是被動(dòng)的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動(dòng)建構(gòu)管理的過(guò)程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門(mén)科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動(dòng)”變成了“主動(dòng)”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問(wèn)題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問(wèn)題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒(méi)有有效性的決策，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識(shí)，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問(wèn)及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲?，這個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動(dòng)教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對(duì)自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對(duì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來(lái)說(shuō)，如何充分發(fā)揮語(yǔ)文特級(jí)教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會(huì)，但不可以教會(huì)的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動(dòng)一個(gè)管理者走向卓有成效?？雌饋?lái)似乎有些平淡無(wú)奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會(huì)發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會(huì)到甘甜無(wú)比回味無(wú)窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。
一、?積極的行為帶來(lái)積極的結(jié)果
行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷?duì)上一次的結(jié)果有了某種認(rèn)識(shí)，于是就改變了這一次的行動(dòng)。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過(guò)的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動(dòng)能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過(guò)程中，愛(ài)迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說(shuō)：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛(ài)迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說(shuō)：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛(ài)迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒(méi)有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動(dòng)。所謂積極的行動(dòng)，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動(dòng)！沒(méi)有行動(dòng)，就更談不上積極的行動(dòng)，沒(méi)有行動(dòng)就不會(huì)有任何的工作成果，更沒(méi)有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?BR> 2.?主觀愿意的行動(dòng)。沒(méi)有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對(duì)工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
3.?有準(zhǔn)備的行動(dòng)——沒(méi)有準(zhǔn)備的行動(dòng)就意味著是盲目的行動(dòng)，盲目的行動(dòng)當(dāng)然不屬于積極的行動(dòng)。
4.?行動(dòng)及其行動(dòng)的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動(dòng)的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動(dòng)更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動(dòng)，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動(dòng)，對(duì)實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動(dòng)，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動(dòng)，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動(dòng)，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動(dòng)，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
二、?示范和引導(dǎo)
產(chǎn)生“頭羊”的過(guò)程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過(guò)程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對(duì)直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過(guò)制度和環(huán)境，對(duì)積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是積累了企業(yè)成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對(duì)問(wèn)題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；
ii.?對(duì)于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書(shū)籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對(duì)于積極行為的認(rèn)識(shí)；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動(dòng)采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動(dòng)采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動(dòng)的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長(zhǎng)期而艱苦的努力。
有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動(dòng)的習(xí)慣，必須從管理者開(kāi)始，要讓管理者首先具有積極行動(dòng)的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無(wú)疑問(wèn)，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。
三、?建立積極的行為習(xí)慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過(guò)大腦來(lái)支配。也就是說(shuō)，左右我們行為的決定力量不是知識(shí)，而是習(xí)慣。哲人這樣評(píng)述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生?！?BR> 通過(guò)培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程。人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過(guò)什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過(guò)程融入工作的過(guò)程，將學(xué)習(xí)的過(guò)程與選拔和任用管理者的過(guò)程相結(jié)合，形成良好的互動(dòng)狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語(yǔ)言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動(dòng)的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動(dòng)的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹(shù)立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說(shuō)服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。
有效的管理者讀后感篇八
在這本書(shū)中，德魯克對(duì)“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說(shuō)，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來(lái)發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問(wèn)及他如何在戰(zhàn)場(chǎng)指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來(lái)，和游擊戰(zhàn)類似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來(lái)讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過(guò)學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問(wèn)“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處，下屬的長(zhǎng)處。還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明?！保浞譁贤?，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始學(xué)習(xí)讀書(shū)的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場(chǎng)去思考一些問(wèn)題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門(mén)共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇九
有效經(jīng)理人的基本特征：團(tuán)隊(duì)能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復(fù)無(wú)常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識(shí)別和接受。企業(yè)流失的能量就是個(gè)人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對(duì)策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過(guò)深思熟慮之后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標(biāo)。?
在沒(méi)有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績(jī)和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人。?
勇敢說(shuō)出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對(duì)每個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個(gè)人看見(jiàn)自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國(guó)之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒(méi)有。難道是我們沒(méi)有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理的理解只對(duì)了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個(gè)特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門(mén)之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征：只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒(méi)有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個(gè)特征：進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。
有效管理者的第二個(gè)特征：系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個(gè)特征：培養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進(jìn)者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責(zé)的要求。企業(yè)的運(yùn)作，不只是個(gè)人的行為，更需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和努力。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進(jìn)。促進(jìn)就是一個(gè)人幫助其他人完成工作，并改進(jìn)他們一起工作的方式的過(guò)程。通過(guò)促進(jìn)，形成整個(gè)企業(yè)或者某一團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作氛圍。有效的促進(jìn)者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價(jià)值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價(jià)值；
3.能夠體會(huì)成為一個(gè)支持者、促進(jìn)者的工作貢獻(xiàn)；
4.善于以幫助和促進(jìn)的方式進(jìn)行管理工作；
5.不僅將自己作為團(tuán)隊(duì)一分子，更作為團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的工具；
6.對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個(gè)層面的運(yùn)作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)高效地處理沖突。
有效的管理者讀后感篇十
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無(wú)論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)。”
用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無(wú)意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開(kāi)始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十一
你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書(shū)的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書(shū)的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十二
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十三
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語(yǔ)教師，課堂管理問(wèn)題一直困擾著我，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書(shū)，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書(shū)共從五個(gè)方面來(lái)講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問(wèn)題行為的預(yù)防和課堂問(wèn)題行為的糾正。書(shū)中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動(dòng)的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級(jí)中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書(shū)真是讓我愛(ài)不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級(jí)中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來(lái)組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過(guò)閱讀這本書(shū)，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國(guó)心理學(xué)家杰考白庫(kù)寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見(jiàn)對(duì)這種行為的及時(shí)處理，就會(huì)模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級(jí)的時(shí)候就出現(xiàn)過(guò)這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽(tīng)他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對(duì)抗，班級(jí)紀(jì)律極差，成績(jī)滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問(wèn)題，這本書(shū)真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問(wèn)題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過(guò)漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問(wèn)題。教師應(yīng)對(duì)有行為問(wèn)題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對(duì)問(wèn)題形為給予簡(jiǎn)單的懲罰。書(shū)中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問(wèn)題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問(wèn)題行為并加以糾正，會(huì)使學(xué)生減少問(wèn)題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問(wèn)題、活動(dòng)和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問(wèn)題或活動(dòng)的教師，在課堂行為管理中會(huì)更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問(wèn)題行為方面會(huì)更加成功。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過(guò)激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問(wèn)題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過(guò)建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問(wèn)題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說(shuō)開(kāi)卷有益，這話一點(diǎn)也沒(méi)說(shuō)錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，書(shū)中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見(jiàn)慣、耳熟能詳，單從理論方面說(shuō)似乎沒(méi)有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國(guó)式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書(shū)中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識(shí)、開(kāi)闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書(shū)《從執(zhí)行力到行動(dòng)力》說(shuō)的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。公道絕不是簡(jiǎn)單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對(duì)科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭(zhēng)取福利和機(jī)會(huì)，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對(duì)每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會(huì)總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來(lái)，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺(jué)得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專業(yè)人員來(lái)安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對(duì)各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動(dòng)等活動(dòng)，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對(duì)人嚴(yán)對(duì)己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺(jué)，做知識(shí)員工的表率。
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能不被社會(huì)發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對(duì)學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開(kāi)闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長(zhǎng)才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書(shū)本、從別人那里獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)融會(huì)貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書(shū)；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書(shū)時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂(lè)時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對(duì)付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過(guò)程是通過(guò)各種途徑由無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過(guò)程中，定會(huì)有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對(duì)每件小事的處理是否得當(dāng)，都會(huì)對(duì)整個(gè)大局帶來(lái)意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒(méi)有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開(kāi)始的，是從很小的事開(kāi)始的。這種道德是慢慢建立起來(lái)的，而不是專門(mén)找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡(jiǎn)單的事做對(duì)，而且持續(xù)做對(duì)，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門(mén)藝術(shù)，并沒(méi)有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身?yè)碛幸环菡鎿礋岢赖男?，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十四
1、建立平等和-諧的溝通
和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級(jí)關(guān)系，但要達(dá)到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時(shí)總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來(lái)樹(shù)立自己的威信，其實(shí)是把自己放在了員工的對(duì)立面。管理者們要明白，部門(mén)的工作要靠員工來(lái)完成，自己的績(jī)效實(shí)際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開(kāi)展的休閑娛樂(lè)活動(dòng)，此時(shí)的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對(duì)于員工們提出的意見(jiàn)或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應(yīng)有及時(shí)的回應(yīng)。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對(duì)自己的尊重，才能激勵(lì)員工們積極參與企業(yè)建設(shè)的熱情。
2、開(kāi)展豐富多彩的休閑娛樂(lè)活動(dòng)
不定期地開(kāi)展各類文體活動(dòng)或比賽，有條件的可開(kāi)展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開(kāi)展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書(shū)畫(huà)比賽等積極向上的問(wèn)題活動(dòng)。只要開(kāi)動(dòng)腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實(shí)際的，又為員工所樂(lè)于參與的各類活動(dòng)，這類活動(dòng)可以提高員工之間、部門(mén)之間的交流與合作。
另外，由部門(mén)組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進(jìn)溝通，激勵(lì)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動(dòng)的意識(shí)與熱情。
3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作
員工們大多年紀(jì)輕，對(duì)生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒(méi)有哪一個(gè)人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無(wú)聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹(shù)。作為管理者，應(yīng)該多留點(diǎn)給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機(jī)會(huì)，讓他們參與完成甚至是讓他們獨(dú)立完成一些對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對(duì)他們而言有無(wú)比的成功感、自豪感和滿足感，比實(shí)際多拿薪水可能更具有激勵(lì)作用。但此類工作在分配時(shí)必須充分考慮他們的實(shí)際能力和潛力，給他們分配那些通過(guò)他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會(huì)讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。
4、做好員工的個(gè)人提升訓(xùn)練
可以通過(guò)內(nèi)容豐富的培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)提升員工的個(gè)人能力，比如除了企業(yè)必須開(kāi)展的常規(guī)培訓(xùn)之外，不定期的開(kāi)展初中班、高中班、英語(yǔ)班、電腦班等有針對(duì)性的文化、技能訓(xùn)練，或進(jìn)行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓(xùn)練班，給通過(guò)訓(xùn)練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。也可以開(kāi)展一些有利于員工今后工作的公開(kāi)課，讓員工自愿參加對(duì)自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓(xùn)”這個(gè)企業(yè)最大的福利。
5、建立員工興趣小組
有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費(fèi)來(lái)支持建立員工興趣小組，如書(shū)畫(huà)興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開(kāi)展一些活動(dòng)。這樣的小組能很好地增強(qiáng)個(gè)部門(mén)之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設(shè)中去。
6、給員工升職的機(jī)會(huì)
對(duì)于一些基層甚至是中層管理崗位、技術(shù)崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應(yīng)首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場(chǎng)上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長(zhǎng)空間及被企業(yè)所承認(rèn)的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競(jìng)爭(zhēng)力。
激勵(lì)的方式有很多，在具體的工作中，要對(duì)癥下藥，單純的“獎(jiǎng)金”和“薪水”可能有時(shí)并不靈光，管理者應(yīng)掌握好物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)相輔相成的方法。多想點(diǎn)子，運(yùn)用一些無(wú)“薪”的激勵(lì)，可能更能提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度、認(rèn)同度和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的活力和凝聚力。
企業(yè)各級(jí)干部承擔(dān)著管理重任，管理的主要目的就是激勵(lì)員工敬業(yè)愛(ài)崗、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷貢獻(xiàn)高績(jī)效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效表現(xiàn)是由管理者來(lái)決定的。各級(jí)管理干部要為員工提供清晰的績(jī)效目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)及特長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工不斷努力追求更高工作績(jī)效、做出更好工作成績(jī)，支持員工成長(zhǎng)成才；同時(shí)管理者要與工作團(tuán)隊(duì)融為一體，率先垂范、以身作則，通過(guò)形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)發(fā)展，才能真正實(shí)現(xiàn)人企共贏、和-諧共進(jìn)目標(biāo)。
形象激勵(lì)樹(shù)榜樣
各級(jí)管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛(ài)崗、勤謹(jǐn)務(wù)實(shí)，而他本人對(duì)待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進(jìn)??；那么他作為管理者的威信和影響力就會(huì)大大降低，他的話語(yǔ)就會(huì)失去號(hào)召力，他發(fā)布的指令則會(huì)缺乏執(zhí)行力。
管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權(quán)，而他本身更應(yīng)該注重樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)下屬、影響下屬的內(nèi)在權(quán)威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛(ài)廠敬業(yè)等，以嚴(yán)于律己、務(wù)實(shí)勤勉的領(lǐng)導(dǎo)者形象來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工。唯有如此，他才會(huì)得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可和支持，才會(huì)有效地督促下屬恪盡職守、高效負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅(jiān)信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過(guò)言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營(yíng)理念。在他的帶領(lǐng)下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)企業(yè)組織則展現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機(jī)成長(zhǎng)為著名跨國(guó)集團(tuán)公司。
管理者的形象具有放大效應(yīng)、制約效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)，往往關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。因此管理者要時(shí)刻注意自身言行，強(qiáng)化個(gè)人修養(yǎng)，盡力塑造一個(gè)符合企業(yè)價(jià)值理念及團(tuán)隊(duì)要求的領(lǐng)導(dǎo)形象，從而更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。正如古語(yǔ)所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！闭f(shuō)的就是管理者的形象激勵(lì)問(wèn)題。
情感激勵(lì)暖人心
管理心理學(xué)研究表明，管理者和員工之間的人際關(guān)系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權(quán)劃分及社會(huì)規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會(huì)削弱人的主觀能動(dòng)性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來(lái)隱患。管理者與下屬的日?；?dòng)交流，會(huì)對(duì)下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問(wèn)候、一個(gè)關(guān)切眼神、一番鼓勵(lì)的話語(yǔ)，都會(huì)成為激勵(lì)下屬勤奮工作的動(dòng)力；而有些管理者高高在上的不當(dāng)指責(zé)、居高臨下的肆意指揮，則會(huì)讓員工反感甚至心寒。
企業(yè)各級(jí)管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準(zhǔn)確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營(yíng)造相對(duì)輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵(lì)下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動(dòng)中交流思想感情，增進(jìn)相互了解和信任，為團(tuán)結(jié)協(xié)作共同完成工作任務(wù)營(yíng)造和-諧融洽的情感氛圍。管理學(xué)家威廉·麥克奈特說(shuō)，企業(yè)越是鼓勵(lì)加強(qiáng)員工與其上級(jí)之間的溝通，員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級(jí)和所在團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。
授權(quán)激勵(lì)提動(dòng)力
美國(guó)管理學(xué)教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵(lì)的本能；而員工自我激勵(lì)本能是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每位員工都對(duì)歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權(quán)充滿渴望。每個(gè)人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績(jī)獲得組織認(rèn)可?！倍芾碚呦蛳聦龠m度授權(quán)并合理分配工作任務(wù)，幫助下屬建立工作目標(biāo)及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權(quán)，正是釋放員工自我激勵(lì)心理潛能、激發(fā)員工工作動(dòng)力的重要途徑；通過(guò)合理適度授權(quán)還能強(qiáng)化員工責(zé)任心，凝聚團(tuán)隊(duì)合力助推工作任務(wù)高效準(zhǔn)確完成。
管理者在授權(quán)時(shí)要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權(quán)、釋放員工自我激勵(lì)潛能及進(jìn)行有效指導(dǎo)控制之間的平衡。授權(quán)的`重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)完成上，而不過(guò)多干涉具體做法，同時(shí)輔之以必要的指導(dǎo)、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗(yàn)收。
另外管理者要盡量避免反向授權(quán)，即下屬將自己應(yīng)該完成的工作推給領(lǐng)導(dǎo)來(lái)干。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)面臨較大難度工作任務(wù)時(shí)，員工可能會(huì)對(duì)完成任務(wù)缺乏信心，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及完成工作任務(wù)的目標(biāo)途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務(wù)遭受批評(píng)、處罰等，由此才會(huì)導(dǎo)致“反向授權(quán)”。此時(shí)管理者要主動(dòng)關(guān)心鼓勵(lì)員工，幫助員工客觀全面分析問(wèn)題，指導(dǎo)員工采取有效措施克服工作困難，及時(shí)提醒員工工作疏漏及注意事項(xiàng)等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會(huì)強(qiáng)制命令下屬，對(duì)下屬遭遇的工作困難視而不見(jiàn)，一味推脫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣可能會(huì)嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動(dòng)搖工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
贊賞激勵(lì)強(qiáng)信心
在管理者的指導(dǎo)幫助下，員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務(wù)，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時(shí)面對(duì)工作成績(jī)，管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)，及時(shí)對(duì)員工予以表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工渴望受贊賞、受團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的心理需求，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，同時(shí)激發(fā)員工向更高目標(biāo)及工作績(jī)效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。
管理者除了對(duì)員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)之外，對(duì)員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績(jī)也要“即時(shí)”表示真誠(chéng)贊賞和鼓勵(lì)，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·尼爾森認(rèn)為：“管理者對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)、以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)。對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，是上司最好的激勵(lì)方式?！币虼斯芾碚邔?duì)下屬最大的贊賞和激勵(lì)莫過(guò)于在充分肯定其工作成績(jī)、客觀評(píng)估其工作能力的基礎(chǔ)上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵(lì)的心理潛能，強(qiáng)化員工責(zé)任心與成就動(dòng)機(jī)，從而不斷為個(gè)人成長(zhǎng)及企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
分享激勵(lì)促和-諧
管理者對(duì)員工取得成績(jī)要給予及時(shí)肯定和贊賞之外，對(duì)于上級(jí)或企業(yè)組織授予管理者及團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)更要學(xué)會(huì)與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽(yù)之后，以各種形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來(lái)的喜悅，會(huì)使下屬得到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值及受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足感會(huì)強(qiáng)化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動(dòng)力。
分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵(lì)和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽(yù)，在日常工作中也應(yīng)主動(dòng)與員工分享信息、分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享企業(yè)價(jià)值理念、分享組織愿景、分享團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過(guò)分享，管理者能夠向員工清晰準(zhǔn)確地宣貫組織價(jià)值理念、傳授專業(yè)知識(shí)、傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等，從而樹(shù)立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時(shí)通過(guò)分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團(tuán)隊(duì)成員的即時(shí)反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動(dòng)、互相學(xué)習(xí)幫助、共同助推團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。
管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，上司對(duì)下屬有著廣泛的影響。下屬會(huì)因上司的批評(píng)而氣餒，同時(shí)也會(huì)因上司的激勵(lì)而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級(jí)管理者如能善用形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權(quán)、釋放員工主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時(shí)與薪酬績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵(lì)的工作中體會(huì)到工作成就感，成長(zhǎng)、收獲的喜悅和組織的認(rèn)可、贊賞，從而大大增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、提供動(dòng)力源泉。
有效的管理者讀后感篇一
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。
管理者就必須卓有成效。本書(shū)是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書(shū)中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，
總結(jié)
了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒(méi)做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問(wèn)題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇二
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
有效的管理者讀后感
本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺(jué)得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。
有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺(jué)地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”。可見(jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問(wèn)題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫(xiě)于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書(shū)讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來(lái)，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人。可見(jiàn)《卓有成效的管理者》一書(shū)確有過(guò)人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書(shū)多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書(shū)，看起來(lái)卻沒(méi)有太深刻的感受，可能是我還沒(méi)有到達(dá)看這本書(shū)的地位。
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
要睡覺(jué)的時(shí)候了?；叵肫饋?lái)，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語(yǔ)新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒(méi)有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺(jué)惰性又在侵蝕自己。書(shū)上說(shuō)最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來(lái)我總是無(wú)法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來(lái)去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書(shū)、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無(wú)法靜下心來(lái)。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺(jué)，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書(shū)中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無(wú)私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者讀后感篇三
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇四
在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇五
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇六
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達(dá)：信息時(shí)間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時(shí)空域流――傳播。下面是管理者如何有效開(kāi)展溝通，請(qǐng)參考！
管理者如何有效開(kāi)展溝通
一、溝通的重要作用
溝通對(duì)公司、對(duì)個(gè)人尤其是各級(jí)管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學(xué)上有一種說(shuō)法，管理就是溝通，任何問(wèn)題都可以通過(guò)溝通解決或改善。作為管理者來(lái)說(shuō)，什么能力是最重要的呢？很多管理學(xué)家和大公司的負(fù)責(zé)人不約而同的給出了一個(gè)相同的答案：溝通能力。作為一個(gè)合格的主管，溝通能力應(yīng)占到80%，而其他能力只占20%，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)有關(guān)培訓(xùn)和訓(xùn)練的主管，普遍的缺乏溝通的意識(shí)和能力。因此各級(jí)主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識(shí)和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來(lái)加強(qiáng)，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。
對(duì)公司來(lái)說(shuō)，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：
1、收集到有益的建議和智慧。通過(guò)溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問(wèn)題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級(jí)主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€(gè)小小的建議，就能帶來(lái)成本的大幅度降低或效益的提高。
2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問(wèn)題，改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效。通過(guò)溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，公司的管理水平才會(huì)不斷的提高，公司或部門(mén)的績(jī)效才會(huì)不斷提升。
3、提升和改進(jìn)公司內(nèi)各部門(mén)的合作。通過(guò)溝通，可以促進(jìn)各部門(mén)之間、上級(jí)和下級(jí)之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實(shí)現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)作。
溝通對(duì)各級(jí)主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個(gè)方面：
1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過(guò)程就是征求意見(jiàn)和建議的過(guò)程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過(guò)程，通過(guò)溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。
2、提高個(gè)人在公司或部門(mén)內(nèi)外的影響力。溝通的過(guò)程就是相互影響的過(guò)程，通過(guò)溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認(rèn)同，自己的影響力必將得到提升。
3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關(guān)系。通過(guò)溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進(jìn)相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系。
4、使自己成為受歡迎的管理者。通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實(shí)際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達(dá)到最佳效果，當(dāng)然使管理者成為受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。
5、充分激勵(lì)下屬的積極性。溝通的一個(gè)重要方面就是傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，能充分表明管理者對(duì)員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對(duì)員工更是一種很好的肯定和激勵(lì)。
二、企業(yè)忽視溝通的后果
如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對(duì)待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期下去就會(huì)形成一種無(wú)所謂的企業(yè)文化。這種無(wú)所謂文化主要表現(xiàn)在員工對(duì)什么都無(wú)所謂，有什么問(wèn)題或看法，既不想方設(shè)法去解決問(wèn)題，也不主動(dòng)去找領(lǐng)導(dǎo)溝通尋求解決方法，而是抱著事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，任由問(wèn)題存在或發(fā)展；管理者也對(duì)什么都無(wú)所謂，不仔細(xì)去觀察和了解，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問(wèn)題推委拖延，導(dǎo)致問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，直到付出沉重的代價(jià)。在無(wú)所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題，工作缺乏主動(dòng)性，結(jié)果當(dāng)然就難以預(yù)料。長(zhǎng)此以往，員工沒(méi)有進(jìn)取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無(wú)法得到提高。同時(shí)缺乏溝通還將導(dǎo)致員工之間、管理者與員工之間人際關(guān)系冷漠，相互協(xié)作意識(shí)淡薄，企業(yè)將會(huì)成為一盤(pán)散沙。
三、溝通的時(shí)機(jī)選擇
當(dāng)工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開(kāi)：
1、階段性績(jī)效考評(píng)結(jié)束之前的績(jī)效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨(dú)闡述。）
2、員工工作職責(zé)、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對(duì)公司有什么好處，同時(shí)征求員工對(duì)這種變化的看法，最后要對(duì)變化后的工作職責(zé)、內(nèi)容進(jìn)行重新確認(rèn)。
3、員工工作中出現(xiàn)重大問(wèn)題或某個(gè)具體工作目標(biāo)未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時(shí)的語(yǔ)氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤本質(zhì)的目標(biāo)，不要一味的指責(zé)和批評(píng)，要注意了解出現(xiàn)問(wèn)題的原因到底是什么，同時(shí)要向員工表明溝通的目標(biāo)是解決問(wèn)題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責(zé)任，希望其能坦陳分析原因。
4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的，要對(duì)表現(xiàn)突出的方面及時(shí)提出表?yè)P(yáng)，并可適當(dāng)了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強(qiáng)和延續(xù)其良好勢(shì)頭。對(duì)表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問(wèn)其遇到什么問(wèn)題，幫助其找出原因和制訂改進(jìn)措施，并在日常工作中不斷給予指導(dǎo)和幫助。
5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說(shuō)明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時(shí)，更要闡述清楚公司對(duì)調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時(shí)間會(huì)再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。
6、員工提出合理化建議或看法。現(xiàn)在很多公司都設(shè)立了合理化建議獎(jiǎng)，這體現(xiàn)了公司對(duì)員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級(jí)主管要按公司要求，對(duì)員工提出合理化建議要重視和鼓勵(lì)，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵(lì)和重視的重要手段。如建議被采納，應(yīng)及時(shí)告訴員工并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，明確指出建議對(duì)公司發(fā)展的幫助，對(duì)員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應(yīng)告知未采納的原因，表明公司和主管本人對(duì)其建議的重視，肯定其對(duì)公司工作的關(guān)心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。
7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時(shí)。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進(jìn)行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點(diǎn)、對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)、對(duì)工作的影響、矛盾的無(wú)足輕重等與雙方分別進(jìn)行溝通。涉及其他部門(mén)人員時(shí)，可以請(qǐng)其他部門(mén)主管幫助一起做工作。
8、員工對(duì)自己有誤會(huì)時(shí)。作為一名合格的主管，首先要檢點(diǎn)自己，看自身工作有無(wú)不妥或錯(cuò)誤，如有則列出改進(jìn)方案或措施，向員工道歉并說(shuō)明自己改進(jìn)的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動(dòng)向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認(rèn)識(shí)，切忌指責(zé)員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會(huì)不斷加深。
9、新員工到崗、員工離開(kāi)公司時(shí)。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責(zé)和工作內(nèi)容，明確工作要求和個(gè)人對(duì)他的殷切希望。通過(guò)溝通，對(duì)個(gè)人情況進(jìn)行了解，幫助其制訂學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃，使其盡快融入團(tuán)隊(duì)。員工辭職時(shí)，也要進(jìn)行充分溝通，對(duì)其為公司所做貢獻(xiàn)表示感謝，了解其辭職的真實(shí)原因和對(duì)公司的看法，便于今后更好的改進(jìn)工作。對(duì)辭退的員工也要充分肯定其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個(gè)人的建議，詢問(wèn)其對(duì)公司的看法。
10、公司經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時(shí)。這種情況一般采取正式公布或會(huì)議發(fā)布的形式向員工作出說(shuō)明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報(bào)。
11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時(shí)。作為主管和同事，應(yīng)關(guān)心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關(guān)系。
一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)以上情況，各級(jí)主管應(yīng)意識(shí)到，需要立即與員工進(jìn)行溝通了。而在其他時(shí)刻，主管可以隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒纯伞?BR> 四、溝通的內(nèi)容
上面列出的11項(xiàng)溝通時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，主管需就相應(yīng)的內(nèi)容與員工進(jìn)行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開(kāi)展的溝通以外，各級(jí)主管還可以在以下7個(gè)方面與所屬員工隨時(shí)開(kāi)展有效的溝通：
1、公司或部門(mén)階段性工作重點(diǎn)和方向。在向員工通報(bào)公司或部門(mén)工作重點(diǎn)和方向時(shí)，可以請(qǐng)員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。
2、公司或部門(mén)的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉弥卮笸黄啤⒉块T(mén)工作獲得表?yè)P(yáng)和廣泛認(rèn)可等。
3、公司、部門(mén)或個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個(gè)人在工作中的閃光點(diǎn)，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表?yè)P(yáng)，可以是一個(gè)很細(xì)小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點(diǎn)我們沒(méi)發(fā)現(xiàn)或沒(méi)充分發(fā)揮出來(lái)。
4、所屬員工或部門(mén)工作中需改進(jìn)的方面及具體改進(jìn)方案。有些工作可能做得也不錯(cuò)，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導(dǎo)員工進(jìn)一步努力達(dá)到更好，或和員工一起探討改進(jìn)的方向和改進(jìn)方案的可行性。
5、明確對(duì)下屬工作上的期望，明確說(shuō)明其工作對(duì)公司、部門(mén)工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達(dá)你對(duì)他工作的認(rèn)可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點(diǎn)的切合點(diǎn)，說(shuō)明其工作完成效果對(duì)公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強(qiáng)員工對(duì)本職工作的重視和熱愛(ài)，提升其使命感。
6、對(duì)工作方法、思路上自己的建議和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應(yīng)該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問(wèn)題時(shí)是怎么處理的告訴員工作為參考。
7、對(duì)公司其他部門(mén)在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和改進(jìn)的建議。作為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和了解與其他部門(mén)協(xié)作關(guān)系的一個(gè)方法，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問(wèn)題。但這要求主管要掌握一個(gè)原則，只針對(duì)具體事實(shí)進(jìn)行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會(huì)和隔閡，但不要進(jìn)行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實(shí)妄加評(píng)論。通過(guò)溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎(chǔ)，又可以避免流言蜚語(yǔ)、小道消息的傳播。
溝通中最重要的、也是最常見(jiàn)的是績(jī)效溝通，這里把績(jī)效溝通的內(nèi)容細(xì)化一下，內(nèi)容至少應(yīng)包括以下6個(gè)方面：
1、階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對(duì)照績(jī)效考評(píng)表、崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對(duì)員工過(guò)去一個(gè)階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。
2、完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來(lái)的積極影響。要做到這一點(diǎn)，主管首先要切實(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，如一些不是員工職責(zé)范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動(dòng)去完成，對(duì)待工作完成結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期很多等。但要注意不要表?yè)P(yáng)一些不值得表?yè)P(yáng)的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。其次要注意表?yè)P(yáng)一定要具體，表?yè)P(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確。
3、指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，明確指出員工工作過(guò)程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請(qǐng)員工本人分析存在問(wèn)題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。
4、描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見(jiàn)。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門(mén)征得的榮譽(yù)表示感謝。對(duì)于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說(shuō)明反饋部門(mén)或人員。詢問(wèn)員工對(duì)反饋意見(jiàn)的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門(mén)解釋原因，通報(bào)解決方案等。
5、幫助下屬對(duì)需改進(jìn)方面制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。
6、下一階段績(jī)效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。
五、溝通的原則
溝通不是簡(jiǎn)單的你說(shuō)我聽(tīng)，而是一個(gè)信息交流、思想統(tǒng)一、增強(qiáng)認(rèn)同感、加強(qiáng)凝聚力的過(guò)程，要想取得良好的效果，各級(jí)主管需在實(shí)施過(guò)程中掌握一些原則和技巧。
1、要認(rèn)識(shí)到下屬或他人都有很多優(yōu)點(diǎn)，但我們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復(fù)講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行表?yè)P(yáng)，是提高員工積極性的一個(gè)重要方面，可惜我們很多時(shí)候都不用，一談激勵(lì)就是發(fā)獎(jiǎng)金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復(fù)一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，哪怕是一個(gè)很細(xì)小的舉動(dòng)，也要加以表?yè)P(yáng)，要記住表?yè)P(yáng)永遠(yuǎn)比批評(píng)的激勵(lì)效果更好。只要每個(gè)主管都能堅(jiān)持這樣去做，部門(mén)的工作效率和表現(xiàn)一定會(huì)越來(lái)越好。
2、溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個(gè)人講一個(gè)人聽(tīng)，你既要講，更要聽(tīng)對(duì)方講，大家都真誠(chéng)的說(shuō)出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及存在問(wèn)題的原因，也才能為解決問(wèn)題奠定基礎(chǔ)。如果溝通過(guò)程中只有一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的。
3、要注意積極傾聽(tīng)對(duì)方。光聽(tīng)是不夠的，你還要積極的去傾聽(tīng)，去聽(tīng)清、聽(tīng)懂進(jìn)而理解對(duì)方的意思，才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4、維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)。溝通過(guò)程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無(wú)論是講話的語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。
5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒(méi)有哪一種形式是最好的，只有相對(duì)比較適合的，這就需要各級(jí)主管根據(jù)不同員工的特點(diǎn)、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。
6、要真正的了解和理解對(duì)方，而不是把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。每個(gè)人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對(duì)事情的看法不可能完全一致，我們各級(jí)主管不要光從自身出發(fā)去考慮問(wèn)題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動(dòng)機(jī)、出發(fā)點(diǎn)去考慮，才能真正的理解對(duì)方，得出的結(jié)論才能更符合實(shí)際，溝通才會(huì)進(jìn)行的更加順利和有效。
7、有隔閡時(shí)要主動(dòng)改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會(huì)是很正常的，這就更需要通過(guò)溝通來(lái)消除。作為主管，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動(dòng)找員工溝通以尋求改善關(guān)系。
六、溝通的兩個(gè)重點(diǎn)：聽(tīng)、說(shuō)。
很多時(shí)候，一提起溝通，我們第一反應(yīng)就是說(shuō)什么，如何說(shuō)服對(duì)方，其實(shí)溝通的基礎(chǔ)是聽(tīng)，只有聽(tīng)清、聽(tīng)懂對(duì)方的話，才能理解對(duì)方的意思，只有充分的理解對(duì)方，才能獲得對(duì)方的理解。事實(shí)上說(shuō)話時(shí)，我們還注意運(yùn)用一些技巧，如當(dāng)眾表?yè)P(yáng)背后批評(píng)、注意說(shuō)話的語(yǔ)氣和時(shí)機(jī)等，但在聽(tīng)別人講話時(shí)，我們幾乎一點(diǎn)也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽(tīng)需注意以下4個(gè)原則：
1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時(shí)，你并不會(huì)失去什么，反而會(huì)贏得尊重。你不尊重別人，當(dāng)然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個(gè)方面：保持目光的接觸（要正對(duì)著講話者、不時(shí)進(jìn)行目光的交流）；不隨意打斷對(duì)方的談話（在對(duì)方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見(jiàn)）；集中注意力聽(tīng)，不做不相關(guān)的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動(dòng)作）。
2、換位思考。不光是溝通過(guò)程中，在考慮任何涉及到人的問(wèn)題時(shí)，都要注意換位思考，這也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。因?yàn)閮A聽(tīng)不只是聽(tīng)談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領(lǐng)會(huì)其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問(wèn)題，考慮他所要表達(dá)的觀點(diǎn)是什么？說(shuō)話者需要的是什么？他想要解決什么問(wèn)題或達(dá)到什么目標(biāo)？你必須換位思考，從對(duì)方的角度去考慮問(wèn)題，才能真正理解別人說(shuō)話的真正含義。
3、激勵(lì)。在傾聽(tīng)過(guò)程中，要運(yùn)用積極的身體語(yǔ)言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實(shí)的觀點(diǎn)表達(dá)出來(lái)。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應(yīng)都能表達(dá)對(duì)談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機(jī)械式的點(diǎn)頭或不理不睬。
4、對(duì)別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見(jiàn)，也要委婉的提出請(qǐng)對(duì)方思考。分歧較大時(shí)，可以暫時(shí)擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時(shí)請(qǐng)對(duì)方再考慮，努力達(dá)成共識(shí)，而不要將自身觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。
良好的傾聽(tīng)，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對(duì)方，可以贏得信賴和支持。在聽(tīng)清、聽(tīng)懂對(duì)方的基礎(chǔ)上，在表達(dá)自己意見(jiàn)的時(shí)候，要注意避免以下6個(gè)錯(cuò)誤做法：
1、不要只是指出問(wèn)題，而要提出解決問(wèn)題的方案，光指出問(wèn)題而沒(méi)有解決方案，容易被別人理解為指責(zé)和抱怨，而指責(zé)和抱怨從來(lái)不會(huì)有什么好的效果。
2、出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)只向有能力解決問(wèn)題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語(yǔ)。對(duì)員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當(dāng)?shù)姆椒?，維護(hù)對(duì)方的尊嚴(yán)，一般不會(huì)引起大的反感。正相反，強(qiáng)烈的反感往往來(lái)源于某些主管不負(fù)責(zé)任的將員工不足之處隨意向無(wú)關(guān)人員傳播。
3、控制自己評(píng)判他人的傾向。我們都有一種評(píng)判他人的傾向，從小看電影或電視時(shí)，我們一般都會(huì)問(wèn)某人是好人或壞人，而當(dāng)時(shí)的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來(lái)，你很難將一個(gè)人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時(shí)候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評(píng)判他人的傾向，因?yàn)槟愫茈y準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)一個(gè)人，而一旦有了一個(gè)定性，你可能就看不到對(duì)方的真實(shí)情況了，也不會(huì)取得溝通的預(yù)期效果。
4、無(wú)論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因?yàn)椤边@個(gè)字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個(gè)借口，使自己的錯(cuò)誤或延誤正當(dāng)化、合理化，而不是想方設(shè)法去解決。在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們注重的是找出問(wèn)題的真正原因并解決它，而不是用“因?yàn)椤眮?lái)給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。
5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對(duì)方解決問(wèn)題，我們應(yīng)注意不要采用威脅式的語(yǔ)氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語(yǔ)氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會(huì)取得更好的效果。
6、切忌猜測(cè)他人或他人行為的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槲覀円话銉A向于依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)來(lái)評(píng)判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動(dòng)機(jī)。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識(shí)里就認(rèn)為是其工作太散漫、不負(fù)責(zé)任（動(dòng)機(jī)），而如果自己遲到，則會(huì)有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來(lái)為自己開(kāi)脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒(méi)有一個(gè)人會(huì)將自己歸結(jié)為工作散漫、不負(fù)責(zé)任。因此作為主管，我們要注意控制自己評(píng)判他人動(dòng)機(jī)的思維習(xí)慣，就事論事進(jìn)行溝通。
我們每個(gè)人每天都在說(shuō)，但由于表達(dá)不當(dāng)而造成的隔閡和效率低下無(wú)處不在，可見(jiàn)說(shuō)明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說(shuō)服別人并贏得理解需掌握以下4個(gè)原則：
1、對(duì)事不對(duì)人（談行為不談個(gè)性）。溝通中對(duì)員工的表?yè)P(yáng)或批評(píng)，一定以事實(shí)為依據(jù)，尤其是批評(píng)時(shí)，只對(duì)錯(cuò)誤的事實(shí)本身進(jìn)行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。
2、多提建議少些說(shuō)教。對(duì)員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時(shí)，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。
3、注意顧及和理解對(duì)方的感受。溝通中要時(shí)刻注意顧及對(duì)方的感受，對(duì)方情緒比較激動(dòng)時(shí)，首先表明對(duì)對(duì)方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會(huì)這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對(duì)方的信賴，然后將談話向正確的方向引導(dǎo)，從而避免帶著情緒去溝通。
4、抱著一個(gè)積極的態(tài)度去溝通，并對(duì)結(jié)果充滿信心。要對(duì)員工充滿信心，對(duì)溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個(gè)滿意的結(jié)果。
七、提升溝通效果的技巧
1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門(mén)美麗的未來(lái)，向下屬作出一個(gè)未來(lái)的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時(shí)消除只有在業(yè)績(jī)不佳時(shí)才開(kāi)展溝通的印象，使員工對(duì)溝通持歡迎的態(tài)度。
2、注意請(qǐng)求和命令這兩種指揮方法的靈活運(yùn)用。重要、緊急事項(xiàng)或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項(xiàng)、征求意見(jiàn)和建議等可以適當(dāng)采取請(qǐng)求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請(qǐng)求可能面臨被拒絕的風(fēng)險(xiǎn)，主管應(yīng)對(duì)拒絕做好準(zhǔn)備，所以請(qǐng)求不可不用，但也不可多用。
3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點(diǎn)，經(jīng)常肯定和欣賞員工的表現(xiàn)和行為，他們就會(huì)表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項(xiàng)以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時(shí)間以后，你肯定會(huì)對(duì)員工有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，員工也會(huì)有一個(gè)質(zhì)的變化。
4、要認(rèn)識(shí)到表?yè)P(yáng)比批評(píng)更有效，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)、避免缺點(diǎn)，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評(píng)之前，也要先考慮對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目隙?，至少表明自己希望其上進(jìn)的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評(píng)后，最好另外提出對(duì)他改進(jìn)工作的建議和措施。
5、講出自己的真實(shí)感受。良好的溝通需要雙方的真誠(chéng)，只有講出自己的真實(shí)感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流開(kāi)放式的問(wèn)題。溝通中的問(wèn)題應(yīng)是開(kāi)放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實(shí)表達(dá)出自己的感受，從而獲得真實(shí)的答案。
7、重復(fù)對(duì)方的話。對(duì)對(duì)方提出的重要問(wèn)題或形成的結(jié)果，適當(dāng)重復(fù)對(duì)方的話，既可以增強(qiáng)自己的理解程度，體現(xiàn)對(duì)對(duì)方的尊重，還可以對(duì)問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)化，激發(fā)對(duì)方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。
8、說(shuō)出自己的理解。對(duì)對(duì)方提出的觀點(diǎn)說(shuō)出自己的理解，既可驗(yàn)證自己理解的準(zhǔn)確程度，又加深對(duì)方的印象。這種方法在對(duì)方做出承諾時(shí)應(yīng)用的效果會(huì)非常好。
以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時(shí)機(jī)選擇、溝通的內(nèi)容明細(xì)、溝通中應(yīng)遵循的原則、溝通中聽(tīng)與說(shuō)的技巧、提升溝通效果的技巧等七個(gè)方面進(jìn)行了闡述。當(dāng)然正向前面所說(shuō)的，溝通的形式是多種多樣的，有時(shí)候溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的作用是十分次要的，管理者的一個(gè)眼神、一個(gè)下意識(shí)的動(dòng)作都可能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問(wèn)候、一杯熱茶可能比千言萬(wàn)語(yǔ)更加有效?？傊疁贤](méi)有一定的成規(guī)，關(guān)鍵在于我們各級(jí)主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細(xì)細(xì)體會(huì)，一切從工作出發(fā)，找出對(duì)每個(gè)人最佳的溝通方式，必然將通過(guò)溝通提升員工的積極性和工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該說(shuō)，溝通是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個(gè)潤(rùn)滑劑，使公司內(nèi)部部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關(guān)系，使每個(gè)人工作起來(lái)更加愉快、更加高效。
[管理者如何有效開(kāi)展溝通]
有效的管理者讀后感篇七
教育者本身就是管理者。如果身為教育者，同時(shí)又兼任學(xué)校教學(xué)管理事務(wù)的時(shí)候，管理的分量更顯得重要——自身的價(jià)值專業(yè)引領(lǐng)本身就是管理，涉身之外的一切統(tǒng)籌與運(yùn)作也是管理。沒(méi)有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效，只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。當(dāng)我讀到《卓有成效的管理者》作者德魯克的分析論述的時(shí)候，無(wú)不為作者精辟的見(jiàn)解折服。同時(shí)，作為學(xué)校負(fù)責(zé)教學(xué)的管理者，也正是基于作者這種思考如何做到管理有效，怎樣管理有效的。
的確，在管理中通常會(huì)遇到這四種情況，而自己基本無(wú)法控制。然而每種情況都會(huì)將工作推向無(wú)效，使管理不靈：
（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。這一點(diǎn)很有意思，只有被管理者感受到的甜頭后才對(duì)你有所肯定，然而過(guò)程當(dāng)中的的時(shí)候，復(fù)雜性與艱難性，被管理者是很難得到理解或認(rèn)同的。
（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。這就要求你必須協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，必須進(jìn)行應(yīng)有的全面溝通，不然自己內(nèi)部管理與外部銜接就會(huì)進(jìn)入死胡同，而沒(méi)有出路和陽(yáng)光。
知難行，還要行。要成為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上、心智上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：
（l）知道如何利用自己的時(shí)間。
擠，占，搶。這三條可以說(shuō)充分保證了我每天能花時(shí)間“獨(dú)處”的習(xí)慣。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。從表面上看，習(xí)慣是很單純的，一個(gè)七歲的小孩也能懂何謂習(xí)慣。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得，就像有人打的比方一樣，我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。
再如，作為教學(xué)管理者，工作極為繁忙，常常沒(méi)有時(shí)間讀書(shū)，那么一定要讀經(jīng)典的書(shū)。而讀好書(shū)一定要反芻，要結(jié)合自身的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證、反復(fù)咀嚼，這樣達(dá)到管理的目的。隨著閱歷的增加、能力的提升、胸懷的寬廣，收獲將更大。所以要求人家讀書(shū)，自己首先要讀書(shū)，要求人家自律自己有先要自律。
當(dāng)然，真正做到把握好自己的時(shí)間很難。在中國(guó)，職位越高，往往越管不住自己。職位低一些，往往被上級(jí)牽著鼻子走——你必須服從。這里就有一個(gè)“他用”和“自用”的問(wèn)題。就看當(dāng)事人的“你”怎么把握。所以，人的心態(tài)決定狀態(tài)——迎難而上，不是一味地牢騷，不然，所有的時(shí)間都在埋怨宣泄中滑走了。
管理者的工作要有效，管理者不能為了顯示特權(quán)和不平等，他甚至還要超出更多的時(shí)間完成自己的學(xué)習(xí)與反思——沒(méi)有光環(huán)與虛榮，他必須以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標(biāo)，致力于帶領(lǐng)整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)，穿過(guò)不確定性的海洋走向成功的彼岸。在日益變化的教育環(huán)境下下，每一位管理者都可能為自己能否勝任、能否有效而感到苦惱、擔(dān)憂。
而我們必須明且的前提是——學(xué)會(huì)使用自己的時(shí)間。這是對(duì)管理者提出的切實(shí)可行的忠告與建議。
（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。
在管理的有效性上，我的體會(huì)是，求是——?jiǎng)?chuàng)新。在提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將教學(xué)創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中的規(guī)律，并在這個(gè)規(guī)律的指導(dǎo)下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷有效的過(guò)程中成為一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。這樣的管理著不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”——這是業(yè)務(wù)干部不同于專門(mén)管理人員的重要地方。
比如在筆者組織下，老師們根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)與思考，出臺(tái)了質(zhì)量目標(biāo)——“一手好字、一幅好口才、一篇好文章”。小學(xué)階段的六年，怎樣循序漸近，一個(gè)學(xué)期、一個(gè)學(xué)期把這三個(gè)目標(biāo)細(xì)化，落實(shí)到不同年齡段中的學(xué)生心里？于是組織教師靜下心來(lái)，一遍遍研讀12本教材，明確教材的知識(shí)體系，編排特點(diǎn)，結(jié)合語(yǔ)文課程標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要根據(jù)主題教學(xué)的自身特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃與細(xì)化。規(guī)劃規(guī)范了管理目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)了管理措施。
“身先士卒”，“自下而上”的管理讓教師感覺(jué)到了領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，而是主抓教學(xué)校長(zhǎng)引領(lǐng)，各年級(jí)學(xué)科組長(zhǎng)負(fù)責(zé)共同完成質(zhì)量規(guī)劃。因此老師們的研究熱情被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，學(xué)校形成了良好的教研氛圍。大量時(shí)間、精力投入，換來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)老師們一起廢寢忘食研究“一手好字”，“一副好口才”，“一篇好文章”這三項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。小范圍的試點(diǎn)、改進(jìn)、完善，到全校的整體推動(dòng)。
“請(qǐng)不要走在我的前面，因?yàn)槲也幌敫S你，請(qǐng)不要走在我的后面，因?yàn)槲也幌腩I(lǐng)導(dǎo)你，請(qǐng)你走在我身邊，我想與你走在一起?！薄@正是我們?cè)诠芾怼百|(zhì)量目標(biāo)”的最好注腳。
（3）把工作建立在優(yōu)勢(shì)上。
要有成就，必得在使命感的驅(qū)使下“從一而終”，把精力專注在“一件事”上。在擔(dān)任管理者的大多數(shù)人中，高度有效者，殊不多見(jiàn)。為何有才華的人往往最為無(wú)效？因?yàn)樗麄儾](méi)有領(lǐng)略到才華本身并不等于成就。他們甚至于不曉得，一個(gè)人的才華，唯有透過(guò)有目的、有條理、有系統(tǒng)的工作，才能所為有效。
有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：“要事第一。”此外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。有效的管理者善于利用“長(zhǎng)處”，包括自己的長(zhǎng)處，上級(jí)的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
因此我們要善于抓住有利形勢(shì)，做我們想做或者能做的事。不要把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。比如，挖掘教師的才華并把其才華組織起來(lái)。精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。我漸漸認(rèn)識(shí)到，與其馬馬虎虎做許多事，不如認(rèn)認(rèn)真真做好一件事。這件“事”一定是對(duì)教師整體發(fā)展起到“牽一發(fā)、動(dòng)全身”的作用，即抓能“立竿見(jiàn)影”的主干學(xué)科先行一步，然后帶動(dòng)其他學(xué)科的課程改革共同前進(jìn)。
落實(shí)規(guī)劃永遠(yuǎn)比制定計(jì)劃重要。管理有了標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)才是硬道理。分析教師們的各自特長(zhǎng)，我們?yōu)槊课焕蠋熈可矶ㄗ隽税l(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃依托彼規(guī)劃，目的是使老師們?cè)谘芯恐谐砷L(zhǎng)，以推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展。擅長(zhǎng)語(yǔ)言表達(dá)的老師，研究講讀課；喜愛(ài)寫(xiě)作的老師，研究作文教學(xué)；對(duì)閱讀有經(jīng)驗(yàn)的老師，研究閱讀教學(xué)。態(tài)度決定一切，當(dāng)老師們找到自己的生長(zhǎng)點(diǎn)，興趣被點(diǎn)燃時(shí)，其創(chuàng)造力是巨大的。當(dāng)然這里也蘊(yùn)涵著管理者以人為本的情懷。因此，學(xué)校的.發(fā)展與教師的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起，在總的學(xué)科規(guī)劃基礎(chǔ)之上，又制定了分項(xiàng)規(guī)劃——“主題講讀、主題作文、主題閱讀”。
卓有成效的管理者也有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠(chéng)實(shí)與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個(gè)人在誠(chéng)實(shí)與正直方面有缺失，則足以敗事。所以，真誠(chéng)面對(duì)你的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，善于運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處。以此前提下的管理就是有效的。
于是，作為教學(xué)管理的我，必須清醒，不是簡(jiǎn)單復(fù)制程序和印入信息，而是主動(dòng)解釋信息、承擔(dān)責(zé)任——主動(dòng)上課，多次現(xiàn)場(chǎng)講課，并把這一過(guò)程當(dāng)作單價(jià)剖析的案例。同時(shí)，把自己的文章打印出來(lái)給大家共享。等等，這些做法也是基于我的“長(zhǎng)處”，課上得好，文章寫(xiě)得相對(duì)好的緣故。被管理者不是被動(dòng)的旁觀者、接受者，而是參與者；管理就超越了目力所及的表面，建構(gòu)多重的意義。教學(xué)的管理真的成了被管理者主動(dòng)建構(gòu)管理的過(guò)程——所有的這些都是靠教學(xué)管理者真正把管理當(dāng)作一門(mén)科學(xué)，挖掘被管理者的才華，組織被管理者的才華。而這“被”就由“被動(dòng)”變成了“主動(dòng)”，這就成了管理的藝術(shù)。一句話：教學(xué)管理者必須充分利用自己的長(zhǎng)處，發(fā)揮其重要職能，有效引領(lǐng)理念，提供有價(jià)值的教學(xué)策略。
（4）善于做出有效的決策。
有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策，事關(guān)系統(tǒng)問(wèn)題，也就是如何按適當(dāng)順序采取正確的步驟的問(wèn)題。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正不可或缺的決策，數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。
我認(rèn)為，那些有效的管理者，“異”中有“同”：不管他們擁有什么，不管他們是什么樣的人，他們都有能發(fā)揮有效性的共同習(xí)慣——善于做出有效的決策。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果沒(méi)有有效性的決策，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多豐富的知識(shí)，他必是一位缺乏有效性的管理者。
作為管理者，我們常被問(wèn)及“你們學(xué)校的管理目標(biāo)是什么？”回答往往是“我們的工作是給教師提供良好的教育?！蹦敲?，這個(gè)“良好”如何實(shí)現(xiàn)？換言之，如何施行良好的管理？這就要求教學(xué)管理者目標(biāo)明確、思路清晰，有實(shí)踐能力，有思考高度——更重要的能夠清晰判斷眼前的教育現(xiàn)象何去何從，并及時(shí)做出有效的決策。比如海淀區(qū)基礎(chǔ)教育課程引領(lǐng)著我們昂揚(yáng)前進(jìn)。作為學(xué)校的個(gè)體如何落實(shí)和保證相應(yīng)的決策？惟一重要的是，保證新課程理念引領(lǐng)專業(yè)發(fā)展，校本研究帶動(dòng)教學(xué)管理，促使教師立足于教學(xué)實(shí)踐，對(duì)自己的行為真正負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)自主管理——而這，對(duì)促進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和整體辦學(xué)水平的提高，起到致關(guān)重要的作用。
從教學(xué)的一個(gè)“點(diǎn)”來(lái)說(shuō)，如何充分發(fā)揮語(yǔ)文特級(jí)教師的影響及教學(xué)干部的作用？“深智一物，眾隱皆變”幾年的耕耘，回顧與老師們一同的經(jīng)歷，我們已有了“燈火闌珊處”的感悟——“主題教學(xué)”讓教師們的課堂有了“主題”。課堂有了主題，專業(yè)就有了主題，人生就有了主題。
當(dāng)下，需要進(jìn)一步思考的是，“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們，有效性是可以學(xué)會(huì)，但不可以教會(huì)的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng)力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等待別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣。如同禪宗里的一句話，“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。這些方法將推動(dòng)一個(gè)管理者走向卓有成效?？雌饋?lái)似乎有些平淡無(wú)奇，只有那些有一定管理經(jīng)驗(yàn)的讀者才會(huì)發(fā)現(xiàn)寶藏，深入淺出的觀點(diǎn)背后是入木三分的深刻，反復(fù)咀嚼后更體會(huì)到甘甜無(wú)比回味無(wú)窮。
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運(yùn)，命運(yùn)決定未來(lái)。
一、?積極的行為帶來(lái)積極的結(jié)果
行為和結(jié)果之間是一種什么樣的關(guān)系？
傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是，采取一種行為就將獲得這種行為所導(dǎo)致的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，行為和結(jié)果之間還存在著另一種關(guān)系：因?yàn)閷?duì)上一次的結(jié)果有了某種認(rèn)識(shí)，于是就改變了這一次的行動(dòng)。正所謂“一朝被蛇咬，三年怕井繩”——被蛇咬過(guò)的結(jié)果，決定了害怕井繩的行為。
要讓自己的行動(dòng)能夠不斷獲得積極的結(jié)果，就需要積極的行為：一方面在得到結(jié)果前用積極的行為換取積極的結(jié)果；另一方面在得到結(jié)果后用積極的眼光看待前一次的結(jié)果，使下一次的行為更加積極。
在發(fā)明燈泡的過(guò)程中，愛(ài)迪生經(jīng)歷了10000多次的“失敗”。當(dāng)別人勸阻他停止試驗(yàn)，并說(shuō)：“你已經(jīng)失敗了5000多次了！”時(shí)，愛(ài)迪生仍然堅(jiān)持他的試驗(yàn)，并回答說(shuō)：“我不是失敗了5000多次，而是知道了5000 多種不能作為燈絲的材料?！?愛(ài)迪生積極的行為，表現(xiàn)在他沒(méi)有讓別人的主意干擾自己的行為；表現(xiàn)在他繼續(xù)用5000多次的探索行為換取最終獲得成功的結(jié)果。
不論是管理者，還是被管理者，完成工作都需要積極的行動(dòng)。所謂積極的行動(dòng)，包括這樣一些含義：
1.?采取具體的行動(dòng)！沒(méi)有行動(dòng)，就更談不上積極的行動(dòng)，沒(méi)有行動(dòng)就不會(huì)有任何的工作成果，更沒(méi)有談?wù)摴芾?，談?wù)摲椒ㄓ行缘挠嗟亍?BR> 2.?主觀愿意的行動(dòng)。沒(méi)有主觀愿意，就一定缺乏創(chuàng)造力，操作者或者責(zé)任者如果對(duì)工作缺乏創(chuàng)造力，那么希望取得良好結(jié)果的愿望就將變成空想了。
3.?有準(zhǔn)備的行動(dòng)——沒(méi)有準(zhǔn)備的行動(dòng)就意味著是盲目的行動(dòng)，盲目的行動(dòng)當(dāng)然不屬于積極的行動(dòng)。
4.?行動(dòng)及其行動(dòng)的結(jié)果需要在比較的進(jìn)程中完成。只有這樣，才能夠使行動(dòng)的方法得到充分的比較，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)方法有效性進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)，從而使其后的行動(dòng)更容易富有成果。
任何企業(yè)的管理者都應(yīng)該明白這樣一些道理：積極的行動(dòng)，是獲得積極結(jié)果的唯一途徑；積極的行動(dòng)，對(duì)實(shí)施者和周圍的人都能夠產(chǎn)生非常良好的影響；積極的行動(dòng)，構(gòu)成所有管理模式中非常重要的內(nèi)容；積極的行動(dòng)，是任何管理都需要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的目的；積極的行動(dòng)，需要所有管理者親力親為并努力推廣；積極的行動(dòng)，是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的最重要的基礎(chǔ)之一。
二、?示范和引導(dǎo)
產(chǎn)生“頭羊”的過(guò)程應(yīng)該成為企業(yè)選拔和任命管理者的過(guò)程：讓那些在積極行為的循環(huán)中，總能夠表現(xiàn)出“頭羊”特質(zhì)的人成為管理者，將有助于企業(yè)的發(fā)展。
管理者的行為具有示范和引導(dǎo)的功能，包含兩方面的內(nèi)容：一方面是相對(duì)直接的，指管理者的行為本身，將被下屬學(xué)習(xí)和模仿；另一方面是更深刻，也是更重要的，就是管理者需要通過(guò)制度和環(huán)境，對(duì)積極的行為做出選擇。具體地講包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1.?明確不同工作要求下的行為規(guī)范
i.?在制定各類管理制度時(shí)，是不是方便被管理者的工作；
iii.?在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，是不是積累了企業(yè)成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；
2.?在管理制度上做出明確的規(guī)定
i.?在日常工作中，針對(duì)問(wèn)題和方法，必須完成哪些具體的指導(dǎo)和示范；
ii.?對(duì)于持續(xù)給出積極行為的員工給予哪些表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
iii.?將哪些具體的要求與員工的收入掛鉤；
3.?在環(huán)境建設(shè)中投入更多的資源
i.?提供哪些信息和書(shū)籍，幫助員工培養(yǎng)積極的行為；
ii.?借助哪些培訓(xùn)，提高員工對(duì)于積極行為的認(rèn)識(shí)；
在企業(yè)中，管理者必須首先是那些主動(dòng)采取積極行為的人?，F(xiàn)實(shí)中怎樣促使更多的人愿意主動(dòng)采取積極的行為呢？管理者個(gè)人的努力是一方面，制度方面的示范和引導(dǎo)才是最關(guān)鍵的因素，因此，任何企業(yè)如果要幫助員工建立積極行動(dòng)的習(xí)慣，都不是一件輕松的事情，都需要長(zhǎng)期而艱苦的努力。
有一點(diǎn)必須特別強(qiáng)調(diào)：培養(yǎng)員工積極行動(dòng)的習(xí)慣，必須從管理者開(kāi)始，要讓管理者首先具有積極行動(dòng)的習(xí)慣和掌握實(shí)施積極影響的方法。最終還必須通過(guò)企業(yè)的文化建設(shè)創(chuàng)造出更有利的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整制度的內(nèi)容和形式，使影響具體深入到日常的工作中。毫無(wú)疑問(wèn)，這些工作也將成為管理者的工作內(nèi)容和主要責(zé)任。
三、?建立積極的行為習(xí)慣
有資料顯示，日常工作和生活中，人們行為的80%以上并不通過(guò)大腦來(lái)支配。也就是說(shuō)，左右我們行為的決定力量不是知識(shí)，而是習(xí)慣。哲人這樣評(píng)述習(xí)慣：“具有頑強(qiáng)而巨大的力量，可以主宰人生?！?BR> 通過(guò)培養(yǎng)出“可以主宰人生”的好習(xí)慣，也就掌握了自己的命運(yùn)。培養(yǎng)積極行為的習(xí)慣，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程。人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，比“個(gè)體學(xué)習(xí)”更有效的學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，也就是多個(gè)個(gè)體在一起的學(xué)習(xí)。企業(yè)的工作環(huán)境天然地構(gòu)成了這樣的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
如何持續(xù)提高工作方法有效性；怎樣幫助員工建立科學(xué)的思維體系；通過(guò)什么方式提高員工這樣一種能力——不斷改善思維質(zhì)量的能力；依靠怎樣的制度體系可以積累組織成長(zhǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)；……等等，既是企業(yè)中完成組織學(xué)習(xí)必須涉及的重要課題，也是“建立積極的行為習(xí)慣”所必需的。將學(xué)習(xí)的過(guò)程融入工作的過(guò)程，將學(xué)習(xí)的過(guò)程與選拔和任用管理者的過(guò)程相結(jié)合，形成良好的互動(dòng)狀態(tài)，不僅是提高企業(yè)管理水平所需要的兌現(xiàn)的效果，更是提高企業(yè)管理水平所必需的手段。
同努力建立積極的語(yǔ)言習(xí)慣一樣，建立積極的行為習(xí)慣最關(guān)鍵的仍然是制度建設(shè)——使習(xí)慣于積極行動(dòng)的員工獲得利益，使不習(xí)慣或者是不努力習(xí)慣積極行動(dòng)的員工遭受損失。在制度建設(shè)方面關(guān)鍵的工作是，尋找和樹(shù)立典型——管理者自身的表率作用當(dāng)然很重要，但更有說(shuō)服力的是一部分員工的切實(shí)的轉(zhuǎn)變。
有效的管理者讀后感篇八
在這本書(shū)中，德魯克對(duì)“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說(shuō)，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來(lái)發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問(wèn)及他如何在戰(zhàn)場(chǎng)指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來(lái)，和游擊戰(zhàn)類似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來(lái)讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過(guò)學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問(wèn)“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處，下屬的長(zhǎng)處。還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明?！保浞譁贤?，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始學(xué)習(xí)讀書(shū)的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場(chǎng)去思考一些問(wèn)題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門(mén)共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇九
有效經(jīng)理人的基本特征：團(tuán)隊(duì)能量管理
能量損耗是怎么回事？?
損耗能量的行為類型?
攻擊的行為模式?
妥協(xié)的行為模式?
妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。?
反復(fù)無(wú)常的行為模式?
重新捕捉流失的能量?
能量流失行為必須被識(shí)別和接受。企業(yè)流失的能量就是個(gè)人流失能量的總和。?
第三步就是查明原因并做出對(duì)策。包括以下提供的建設(shè)性的行為模式 ：?
做決定，經(jīng)過(guò)深思熟慮之后承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。?
積極地使用系統(tǒng)和程序。?
設(shè)定清晰的目標(biāo)。?
在沒(méi)有障礙的情況下監(jiān)控業(yè)績(jī)和保持控制力度。?
公正而不失尊嚴(yán)地對(duì)待別人。?
勇敢說(shuō)出自己的創(chuàng)意和靈感。?
對(duì)每個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最有效的行為應(yīng)隨著工作、員工、系統(tǒng)和企業(yè)文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個(gè)人看見(jiàn)自己能量損耗的.方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。
一直以來(lái)，我們?cè)诠芾碇泻馁M(fèi)了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)?的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論。但是，如同中國(guó)企業(yè)界人士翹首以望杰克·韋爾奇中國(guó)之行最終感受到的是失望一樣，人們發(fā)現(xiàn)，韋爾奇神話無(wú)法在我們身上實(shí)現(xiàn)。難道是這些理論錯(cuò)了？沒(méi)有。難道是我們沒(méi)有學(xué)到真東西？也不是。那些理論都是對(duì)的，也是真的，但是問(wèn)題在于，我們自己對(duì)于管理的理解只對(duì)了一半。
管理最為重要的作用：就是把人們聯(lián)系在一起工作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者?就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命：提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。
傳統(tǒng)的管理者的第一個(gè)特征：專注于煩瑣的事務(wù)，因?yàn)樗麄冎皇顷P(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是傳統(tǒng)的管理者的時(shí)間屬于別人。
傳統(tǒng)管理者的第二個(gè)特征：身在崗位上，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致部門(mén)之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。
傳統(tǒng)管理者的第三個(gè)特征：只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒(méi)有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。在觀察德魯克先生所描述的傳統(tǒng)的管理者的時(shí)候，我很認(rèn)同，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統(tǒng)管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不高的主要原因。
那么有效的管理者具有什么樣的特征呢？
有效管理者的第一個(gè)特征：進(jìn)行時(shí)間管理。有效的管理其實(shí)是時(shí)間管理，他們能夠確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。在有效管理者那里，不存在“忙”這個(gè)概念，所有的事情都會(huì)有序和合理，進(jìn)而也就有效。
有效管理者的第二個(gè)特征：系統(tǒng)思考。對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找到合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論這個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。只有認(rèn)識(shí)到整體最大，局部和個(gè)人服從于整體的時(shí)候，借助于整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能。
有效管理者的第三個(gè)特征：培養(yǎng)人。對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一個(gè)成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一個(gè)成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須是有效的促進(jìn)者，這是企業(yè)追求卓越的需要，也是管理者本身崗位職責(zé)的要求。企業(yè)的運(yùn)作，不只是個(gè)人的行為，更需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和努力。在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，管理者就必須始終不逾地致力于促進(jìn)。促進(jìn)就是一個(gè)人幫助其他人完成工作，并改進(jìn)他們一起工作的方式的過(guò)程。通過(guò)促進(jìn)，形成整個(gè)企業(yè)或者某一團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作氛圍。有效的促進(jìn)者，通常表現(xiàn)出如下的特征：
1.具有重視協(xié)作價(jià)值的管理理念；
2.能夠理解并關(guān)注幫助其他人創(chuàng)建良好關(guān)系并完成工作的價(jià)值；
3.能夠體會(huì)成為一個(gè)支持者、促進(jìn)者的工作貢獻(xiàn)；
4.善于以幫助和促進(jìn)的方式進(jìn)行管理工作；
5.不僅將自己作為團(tuán)隊(duì)一分子，更作為團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的工具；
6.對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值具有明確的定義；
7.始終關(guān)注各個(gè)層面的運(yùn)作情況，更善于深思熟慮；
8.積極地傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)高效地處理沖突。
有效的管理者讀后感篇十
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無(wú)論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)。”
用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無(wú)意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開(kāi)始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十一
你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書(shū)的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書(shū)的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十二
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十三
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語(yǔ)教師，課堂管理問(wèn)題一直困擾著我，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書(shū)，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書(shū)共從五個(gè)方面來(lái)講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問(wèn)題行為的預(yù)防和課堂問(wèn)題行為的糾正。書(shū)中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動(dòng)的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級(jí)中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書(shū)真是讓我愛(ài)不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級(jí)中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來(lái)組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過(guò)閱讀這本書(shū)，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國(guó)心理學(xué)家杰考白庫(kù)寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見(jiàn)對(duì)這種行為的及時(shí)處理，就會(huì)模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級(jí)的時(shí)候就出現(xiàn)過(guò)這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽(tīng)他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對(duì)抗，班級(jí)紀(jì)律極差，成績(jī)滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問(wèn)題，這本書(shū)真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問(wèn)題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過(guò)漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問(wèn)題。教師應(yīng)對(duì)有行為問(wèn)題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對(duì)問(wèn)題形為給予簡(jiǎn)單的懲罰。書(shū)中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問(wèn)題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問(wèn)題行為并加以糾正，會(huì)使學(xué)生減少問(wèn)題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問(wèn)題、活動(dòng)和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問(wèn)題或活動(dòng)的教師，在課堂行為管理中會(huì)更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問(wèn)題行為方面會(huì)更加成功。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過(guò)激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問(wèn)題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過(guò)建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問(wèn)題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說(shuō)開(kāi)卷有益，這話一點(diǎn)也沒(méi)說(shuō)錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，書(shū)中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見(jiàn)慣、耳熟能詳，單從理論方面說(shuō)似乎沒(méi)有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國(guó)式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書(shū)中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識(shí)、開(kāi)闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書(shū)《從執(zhí)行力到行動(dòng)力》說(shuō)的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。公道絕不是簡(jiǎn)單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對(duì)科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭(zhēng)取福利和機(jī)會(huì)，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對(duì)每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會(huì)總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來(lái)，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺(jué)得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專業(yè)人員來(lái)安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對(duì)各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動(dòng)等活動(dòng)，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對(duì)人嚴(yán)對(duì)己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺(jué)，做知識(shí)員工的表率。
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能不被社會(huì)發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對(duì)學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開(kāi)闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長(zhǎng)才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書(shū)本、從別人那里獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)融會(huì)貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書(shū)；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書(shū)時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂(lè)時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對(duì)付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過(guò)程是通過(guò)各種途徑由無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過(guò)程中，定會(huì)有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對(duì)每件小事的處理是否得當(dāng)，都會(huì)對(duì)整個(gè)大局帶來(lái)意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒(méi)有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開(kāi)始的，是從很小的事開(kāi)始的。這種道德是慢慢建立起來(lái)的，而不是專門(mén)找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡(jiǎn)單的事做對(duì)，而且持續(xù)做對(duì)，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門(mén)藝術(shù)，并沒(méi)有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身?yè)碛幸环菡鎿礋岢赖男?，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十四
1、建立平等和-諧的溝通
和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級(jí)關(guān)系，但要達(dá)到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時(shí)總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來(lái)樹(shù)立自己的威信，其實(shí)是把自己放在了員工的對(duì)立面。管理者們要明白，部門(mén)的工作要靠員工來(lái)完成，自己的績(jī)效實(shí)際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開(kāi)展的休閑娛樂(lè)活動(dòng)，此時(shí)的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對(duì)于員工們提出的意見(jiàn)或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應(yīng)有及時(shí)的回應(yīng)。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對(duì)自己的尊重，才能激勵(lì)員工們積極參與企業(yè)建設(shè)的熱情。
2、開(kāi)展豐富多彩的休閑娛樂(lè)活動(dòng)
不定期地開(kāi)展各類文體活動(dòng)或比賽，有條件的可開(kāi)展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開(kāi)展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書(shū)畫(huà)比賽等積極向上的問(wèn)題活動(dòng)。只要開(kāi)動(dòng)腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實(shí)際的，又為員工所樂(lè)于參與的各類活動(dòng)，這類活動(dòng)可以提高員工之間、部門(mén)之間的交流與合作。
另外，由部門(mén)組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進(jìn)溝通，激勵(lì)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動(dòng)的意識(shí)與熱情。
3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作
員工們大多年紀(jì)輕，對(duì)生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒(méi)有哪一個(gè)人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無(wú)聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹(shù)。作為管理者，應(yīng)該多留點(diǎn)給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機(jī)會(huì)，讓他們參與完成甚至是讓他們獨(dú)立完成一些對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對(duì)他們而言有無(wú)比的成功感、自豪感和滿足感，比實(shí)際多拿薪水可能更具有激勵(lì)作用。但此類工作在分配時(shí)必須充分考慮他們的實(shí)際能力和潛力，給他們分配那些通過(guò)他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會(huì)讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。
4、做好員工的個(gè)人提升訓(xùn)練
可以通過(guò)內(nèi)容豐富的培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)提升員工的個(gè)人能力，比如除了企業(yè)必須開(kāi)展的常規(guī)培訓(xùn)之外，不定期的開(kāi)展初中班、高中班、英語(yǔ)班、電腦班等有針對(duì)性的文化、技能訓(xùn)練，或進(jìn)行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓(xùn)練班，給通過(guò)訓(xùn)練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。也可以開(kāi)展一些有利于員工今后工作的公開(kāi)課，讓員工自愿參加對(duì)自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓(xùn)”這個(gè)企業(yè)最大的福利。
5、建立員工興趣小組
有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費(fèi)來(lái)支持建立員工興趣小組，如書(shū)畫(huà)興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開(kāi)展一些活動(dòng)。這樣的小組能很好地增強(qiáng)個(gè)部門(mén)之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設(shè)中去。
6、給員工升職的機(jī)會(huì)
對(duì)于一些基層甚至是中層管理崗位、技術(shù)崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應(yīng)首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場(chǎng)上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長(zhǎng)空間及被企業(yè)所承認(rèn)的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競(jìng)爭(zhēng)力。
激勵(lì)的方式有很多，在具體的工作中，要對(duì)癥下藥，單純的“獎(jiǎng)金”和“薪水”可能有時(shí)并不靈光，管理者應(yīng)掌握好物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)相輔相成的方法。多想點(diǎn)子，運(yùn)用一些無(wú)“薪”的激勵(lì)，可能更能提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度、認(rèn)同度和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的活力和凝聚力。
企業(yè)各級(jí)干部承擔(dān)著管理重任，管理的主要目的就是激勵(lì)員工敬業(yè)愛(ài)崗、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷貢獻(xiàn)高績(jī)效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效表現(xiàn)是由管理者來(lái)決定的。各級(jí)管理干部要為員工提供清晰的績(jī)效目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)及特長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工不斷努力追求更高工作績(jī)效、做出更好工作成績(jī)，支持員工成長(zhǎng)成才；同時(shí)管理者要與工作團(tuán)隊(duì)融為一體，率先垂范、以身作則，通過(guò)形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)發(fā)展，才能真正實(shí)現(xiàn)人企共贏、和-諧共進(jìn)目標(biāo)。
形象激勵(lì)樹(shù)榜樣
各級(jí)管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛(ài)崗、勤謹(jǐn)務(wù)實(shí)，而他本人對(duì)待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進(jìn)??；那么他作為管理者的威信和影響力就會(huì)大大降低，他的話語(yǔ)就會(huì)失去號(hào)召力，他發(fā)布的指令則會(huì)缺乏執(zhí)行力。
管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權(quán)，而他本身更應(yīng)該注重樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)下屬、影響下屬的內(nèi)在權(quán)威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛(ài)廠敬業(yè)等，以嚴(yán)于律己、務(wù)實(shí)勤勉的領(lǐng)導(dǎo)者形象來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工。唯有如此，他才會(huì)得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可和支持，才會(huì)有效地督促下屬恪盡職守、高效負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅(jiān)信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過(guò)言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營(yíng)理念。在他的帶領(lǐng)下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)企業(yè)組織則展現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機(jī)成長(zhǎng)為著名跨國(guó)集團(tuán)公司。
管理者的形象具有放大效應(yīng)、制約效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)，往往關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。因此管理者要時(shí)刻注意自身言行，強(qiáng)化個(gè)人修養(yǎng)，盡力塑造一個(gè)符合企業(yè)價(jià)值理念及團(tuán)隊(duì)要求的領(lǐng)導(dǎo)形象，從而更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。正如古語(yǔ)所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！闭f(shuō)的就是管理者的形象激勵(lì)問(wèn)題。
情感激勵(lì)暖人心
管理心理學(xué)研究表明，管理者和員工之間的人際關(guān)系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權(quán)劃分及社會(huì)規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會(huì)削弱人的主觀能動(dòng)性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來(lái)隱患。管理者與下屬的日?；?dòng)交流，會(huì)對(duì)下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問(wèn)候、一個(gè)關(guān)切眼神、一番鼓勵(lì)的話語(yǔ)，都會(huì)成為激勵(lì)下屬勤奮工作的動(dòng)力；而有些管理者高高在上的不當(dāng)指責(zé)、居高臨下的肆意指揮，則會(huì)讓員工反感甚至心寒。
企業(yè)各級(jí)管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準(zhǔn)確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營(yíng)造相對(duì)輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵(lì)下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動(dòng)中交流思想感情，增進(jìn)相互了解和信任，為團(tuán)結(jié)協(xié)作共同完成工作任務(wù)營(yíng)造和-諧融洽的情感氛圍。管理學(xué)家威廉·麥克奈特說(shuō)，企業(yè)越是鼓勵(lì)加強(qiáng)員工與其上級(jí)之間的溝通，員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級(jí)和所在團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。
授權(quán)激勵(lì)提動(dòng)力
美國(guó)管理學(xué)教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵(lì)的本能；而員工自我激勵(lì)本能是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每位員工都對(duì)歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權(quán)充滿渴望。每個(gè)人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績(jī)獲得組織認(rèn)可?！倍芾碚呦蛳聦龠m度授權(quán)并合理分配工作任務(wù)，幫助下屬建立工作目標(biāo)及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權(quán)，正是釋放員工自我激勵(lì)心理潛能、激發(fā)員工工作動(dòng)力的重要途徑；通過(guò)合理適度授權(quán)還能強(qiáng)化員工責(zé)任心，凝聚團(tuán)隊(duì)合力助推工作任務(wù)高效準(zhǔn)確完成。
管理者在授權(quán)時(shí)要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權(quán)、釋放員工自我激勵(lì)潛能及進(jìn)行有效指導(dǎo)控制之間的平衡。授權(quán)的`重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)完成上，而不過(guò)多干涉具體做法，同時(shí)輔之以必要的指導(dǎo)、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗(yàn)收。
另外管理者要盡量避免反向授權(quán)，即下屬將自己應(yīng)該完成的工作推給領(lǐng)導(dǎo)來(lái)干。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)面臨較大難度工作任務(wù)時(shí)，員工可能會(huì)對(duì)完成任務(wù)缺乏信心，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及完成工作任務(wù)的目標(biāo)途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務(wù)遭受批評(píng)、處罰等，由此才會(huì)導(dǎo)致“反向授權(quán)”。此時(shí)管理者要主動(dòng)關(guān)心鼓勵(lì)員工，幫助員工客觀全面分析問(wèn)題，指導(dǎo)員工采取有效措施克服工作困難，及時(shí)提醒員工工作疏漏及注意事項(xiàng)等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會(huì)強(qiáng)制命令下屬，對(duì)下屬遭遇的工作困難視而不見(jiàn)，一味推脫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣可能會(huì)嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動(dòng)搖工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
贊賞激勵(lì)強(qiáng)信心
在管理者的指導(dǎo)幫助下，員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務(wù)，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時(shí)面對(duì)工作成績(jī)，管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)，及時(shí)對(duì)員工予以表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工渴望受贊賞、受團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的心理需求，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，同時(shí)激發(fā)員工向更高目標(biāo)及工作績(jī)效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。
管理者除了對(duì)員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)之外，對(duì)員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績(jī)也要“即時(shí)”表示真誠(chéng)贊賞和鼓勵(lì)，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·尼爾森認(rèn)為：“管理者對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)、以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)。對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，是上司最好的激勵(lì)方式?！币虼斯芾碚邔?duì)下屬最大的贊賞和激勵(lì)莫過(guò)于在充分肯定其工作成績(jī)、客觀評(píng)估其工作能力的基礎(chǔ)上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵(lì)的心理潛能，強(qiáng)化員工責(zé)任心與成就動(dòng)機(jī)，從而不斷為個(gè)人成長(zhǎng)及企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
分享激勵(lì)促和-諧
管理者對(duì)員工取得成績(jī)要給予及時(shí)肯定和贊賞之外，對(duì)于上級(jí)或企業(yè)組織授予管理者及團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)更要學(xué)會(huì)與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽(yù)之后，以各種形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來(lái)的喜悅，會(huì)使下屬得到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值及受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足感會(huì)強(qiáng)化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動(dòng)力。
分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵(lì)和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽(yù)，在日常工作中也應(yīng)主動(dòng)與員工分享信息、分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享企業(yè)價(jià)值理念、分享組織愿景、分享團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過(guò)分享，管理者能夠向員工清晰準(zhǔn)確地宣貫組織價(jià)值理念、傳授專業(yè)知識(shí)、傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等，從而樹(shù)立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時(shí)通過(guò)分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團(tuán)隊(duì)成員的即時(shí)反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動(dòng)、互相學(xué)習(xí)幫助、共同助推團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。
管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，上司對(duì)下屬有著廣泛的影響。下屬會(huì)因上司的批評(píng)而氣餒，同時(shí)也會(huì)因上司的激勵(lì)而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級(jí)管理者如能善用形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權(quán)、釋放員工主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時(shí)與薪酬績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵(lì)的工作中體會(huì)到工作成就感，成長(zhǎng)、收獲的喜悅和組織的認(rèn)可、贊賞，從而大大增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、提供動(dòng)力源泉。