讀后感是對(duì)文學(xué)作品中人物形象、情節(jié)發(fā)展和背后意義的思考和贊美。寫(xiě)讀后感時(shí)，我們可以將自己的思考和觸動(dòng)與作品中的情節(jié)、人物以及作者的寫(xiě)作手法聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)閱讀這些讀后感范文，你可以發(fā)現(xiàn)不同讀者對(duì)同一本書(shū)的理解和感受是多樣而豐富的。
有效的管理者讀后感篇一
有效授權(quán)對(duì)人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對(duì)于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專(zhuān)長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：
要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎”
管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。
要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)
授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類(lèi)的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車(chē)，這可以防止他們擅自跨過(guò)界限。
要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長(zhǎng)項(xiàng)目
就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
來(lái)源：中人網(wǎng)
有效的管理者讀后感篇二
正如本書(shū)前言推薦序四所說(shuō)，管理的書(shū)籍基本上都是講如何管理別人，但本書(shū)講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書(shū)的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書(shū)是關(guān)于管理者如何管理自己的書(shū)。
本書(shū)一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來(lái)替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?BR> 對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。
具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。
2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章掌握自己的時(shí)間
有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間
2.管理時(shí)間
3.統(tǒng)一安排時(shí)間
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱(chēng)之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專(zhuān)注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等
第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來(lái)說(shuō)，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃?，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話(huà)，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)
第六章決策的要素
決策的五個(gè)要素
1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)的必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策
個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見(jiàn)的運(yùn)用
第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。
決策與電腦
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
[有效的管理者讀書(shū)筆記](méi)
有效的管理者讀后感篇三
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專(zhuān)欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇四
接到這本書(shū)的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國(guó)學(xué)者，他能對(duì)我們國(guó)內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國(guó)情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來(lái)說(shuō)明一些我們從來(lái)沒(méi)有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿(mǎn)意。通過(guò)這本書(shū)的閱讀，我認(rèn)識(shí)到還是自己的管理有效性不高，沒(méi)有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書(shū)的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書(shū)中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，知識(shí)工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識(shí)工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問(wèn)題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無(wú)法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評(píng)測(cè)工作的效果，只能通過(guò)管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來(lái)自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問(wèn)題、挫折，但是每次問(wèn)題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過(guò)程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長(zhǎng)經(jīng)常在干部會(huì)上說(shuō)這樣一句話(huà)“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間，多做一些資源開(kāi)發(fā)、新專(zhuān)業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過(guò)問(wèn)、事無(wú)巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績(jī)效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話(huà)直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門(mén)的工作效益，更要重視部門(mén)工作在學(xué)校今后發(fā)展未來(lái)中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門(mén)、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”?？梢?jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
4、過(guò)程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷?duì)于我們絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，即使在同一時(shí)間內(nèi)專(zhuān)心致志地做一件事情，也不見(jiàn)得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生，它決不會(huì)是一致意見(jiàn)的產(chǎn)物。德魯克先生通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們?cè)谧龀鰶Q策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，我個(gè)人深刻認(rèn)識(shí)來(lái)作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對(duì)事件本身有清醒的認(rèn)識(shí)，了解實(shí)質(zhì)，找出問(wèn)題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對(duì)不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對(duì)于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛(ài)自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者讀后感篇五
“護(hù)犢”本義是老母牛保護(hù)自己的小牛犢子，比喻保護(hù)晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛(ài)的意思。護(hù)犢行為其實(shí)就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關(guān)愛(ài)貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來(lái)都是中國(guó)的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護(hù)犢，不但能得到下屬的愛(ài)戴，而且能提高自己的威信及團(tuán)隊(duì)的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力。
經(jīng)歷這件事，王姐的領(lǐng)導(dǎo)形象一下子在我們心中建立起來(lái)了，我們都認(rèn)為她是一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)，有魄力，關(guān)心下屬的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力也得到了空前的提高，導(dǎo)致后面我們組的鋪貨及業(yè)績(jī)一直領(lǐng)先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個(gè)兄弟。有一次，一個(gè)兄弟在市場(chǎng)上做產(chǎn)品堆頭。他習(xí)慣性的把我品擋住了競(jìng)品，剛好競(jìng)品的業(yè)務(wù)員也來(lái)了，競(jìng)品的業(yè)務(wù)員威脅叫他把競(jìng)品的堆頭恢復(fù)原樣?？?，哪有這種說(shuō)法，我們的業(yè)務(wù)員當(dāng)然不做，由此互相發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。競(jìng)品業(yè)務(wù)員一下子就叫來(lái)了幾個(gè)同事，揚(yáng)言要打我們業(yè)務(wù)員，這時(shí)我們業(yè)務(wù)員打電話(huà)給我。說(shuō)他被競(jìng)品威脅，還揚(yáng)言要打他，我當(dāng)時(shí)二話(huà)不說(shuō)，一個(gè)電話(huà)，把所有的業(yè)務(wù)員叫齊，加上經(jīng)銷(xiāo)商的員工等十幾個(gè)人就趕了過(guò)去，競(jìng)品看到我們的人多了。態(tài)度突然來(lái)了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，說(shuō)什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務(wù)員挽回了面子，而且還給大家吃了一個(gè)定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)支持我??！至少業(yè)務(wù)員會(huì)這樣想。
護(hù)犢，其實(shí)也是一種擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心的體現(xiàn)?！坝惺裁绰闊┱椅?，別找我的下屬，下屬犯的錯(cuò)誤我來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，員工做得不對(duì)，首先是我的不對(duì)，我的員工輪不到你當(dāng)面批評(píng)指點(diǎn)，提建議可以，但別帶個(gè)人喜惡色彩?！蔽蚁?，如果你在你的實(shí)際管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣(mài)命都難。因?yàn)檎l(shuí)不想和一敢于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)工作呢。當(dāng)然，護(hù)犢也要講究一定的策略，什么該護(hù)，什么不該護(hù)，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅(jiān)決不護(hù)，如員工觸犯了企業(yè)的財(cái)務(wù)紅線(xiàn)，你還護(hù)嗎？這種有損公司的行為堅(jiān)決不護(hù)，反而要強(qiáng)抓強(qiáng)打。第二，不利于團(tuán)隊(duì)合作及發(fā)展的堅(jiān)決不護(hù)，如拉幫結(jié)派等。第三，態(tài)度有問(wèn)題的，屢教不改，不長(zhǎng)記性的，在一個(gè)問(wèn)題上不斷犯錯(cuò)的堅(jiān)決不護(hù)。第四，有意而為的錯(cuò)誤堅(jiān)決不護(hù)，如故意遲到，早退等，抓到一個(gè)嚴(yán)懲一個(gè)。
最后，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。護(hù)犢是為了讓員工更好，更開(kāi)心的工作，管理者不能閉目塞聽(tīng)，搞宗派主意和個(gè)人崇拜主意。護(hù)犢的最終目的就是為了員工的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)展，而不是庇護(hù)員工的不足，甚至助長(zhǎng)員工的惡習(xí)。
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有效的管理者讀后感篇六
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書(shū)很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書(shū)中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。
我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。
知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。
一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)學(xué)問(wèn)而自滿(mǎn)，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱(chēng)職的管理者，在類(lèi)型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;
2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);
3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒(méi)有彈性，并且沒(méi)有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒(méi)有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
2)做有系統(tǒng)的時(shí)間管理;
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒(méi)有成果;
2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開(kāi)發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);
3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專(zhuān)家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。
我們需要開(kāi)會(huì)的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開(kāi)會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);
3)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見(jiàn)的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶(hù)應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)家，一位能將其所專(zhuān)的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專(zhuān)家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿(mǎn)足以下要求：
1)互相溝通;
2)團(tuán)隊(duì)合作;
3)自我發(fā)展;
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。
人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)考慮以下原則：
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。
如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒(méi)有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?BR> 1)某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)其苛求而已;
3)本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類(lèi)：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類(lèi)的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專(zhuān)心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開(kāi)始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開(kāi)始時(shí)便中線(xiàn)了失敗的種子。
我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來(lái)而不重過(guò)去;
2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;
3)選擇自己的方向，而不盲從;
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素
管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì);
2)確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限;
3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件;
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);
5)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類(lèi)：
1)真正經(jīng)常性的問(wèn)題;
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;
2)誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;
3)對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非;
4)只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)問(wèn)題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤](méi)有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿(mǎn)足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問(wèn)題：
1)誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
3)誰(shuí)采取行動(dòng)?
4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
7、有效的決策
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來(lái)自多種不同而且相互沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生;常來(lái)自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是現(xiàn)有自己的見(jiàn)解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ǎ駝t就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎(chǔ)上。
管理者應(yīng)該重視反面意見(jiàn)，因?yàn)?BR> ：1)唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;
2)反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;
3)反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力，不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問(wèn)題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者讀后感篇七
在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇八
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專(zhuān)欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的'這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇九
作者在書(shū)本最后做了極好的自我總結(jié)，書(shū)本討論的內(nèi)容以?xún)身?xiàng)為前提：
一、管理者的工作必須卓有成效
二、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開(kāi)展有效的工作，否則對(duì)不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書(shū)本以這個(gè)問(wèn)題為內(nèi)容主體進(jìn)行了自己的思考闡述。
為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時(shí)間：認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)之后他們會(huì)管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再將“可自由利用”的時(shí)間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段，用于攻克難關(guān)，持續(xù)創(chuàng)新。
第二步要做的是管理者應(yīng)該將眼光集中在貢獻(xiàn)上，管理者對(duì)公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻(xiàn)什么。因?yàn)橹匾曍暙I(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會(huì)考慮自己的技能，專(zhuān)長(zhǎng)，作用以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，它才會(huì)凡事想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人等。
第三步要做的是充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這是管理者在價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問(wèn)題，是對(duì)人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長(zhǎng)處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會(huì)把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。
第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領(lǐng)域，及時(shí)擺脫無(wú)效的昨天，多為未來(lái)有效的事情做思考，做選擇。
第五步關(guān)于決策，管理者如何做出合理的決策與行動(dòng)。書(shū)本并沒(méi)有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書(shū)本提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)與要素，比如管理者應(yīng)該厘清問(wèn)題的“例行公事”性質(zhì)，找出問(wèn)題的邊界條件，堅(jiān)持正確而不折中，化決策為行動(dòng)并建立合理的反饋機(jī)制等等。通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)，盡量使決策變得更有效。
2、如何讓“讀書(shū)”這件事變得卓有成效
書(shū)本里介紹到管理者的定義是一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力與成果，那他就是一個(gè)管理者。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，在我涉及的一些公司中，每個(gè)人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動(dòng)被動(dòng)地影響到組織的成果。同樣，每個(gè)人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠(yuǎn)，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關(guān)。因此，我自己的“讀書(shū)”要想變得更加有效，也有必要進(jìn)行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅(jiān)持一些正確的決策。
第一步，記錄和分析自己的讀書(shū)時(shí)間，我粗淺地將自己的讀書(shū)時(shí)間分為四種時(shí)間，在我認(rèn)為應(yīng)該讀書(shū)的時(shí)間里：
第一種：每日或者每周的固定的半小時(shí)至數(shù)小時(shí)不等的讀書(shū)時(shí)間；
第三種，寫(xiě)讀后感時(shí)，3―5小時(shí)持續(xù)的思考與讀書(shū)時(shí)間；
第四種，在本該讀有益的書(shū)的時(shí)候，選擇了讀爽文。
分析一下，這樣子的讀書(shū)時(shí)間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：
1、沒(méi)有堅(jiān)持每日或者每周的固定讀書(shū)時(shí)間，只是想到了就讀一下；
2、將閱讀益書(shū)的時(shí)間用于閱讀爽文了；因此，這么看來(lái)我需要給自己一個(gè)固定的目標(biāo)，每周閱讀五小時(shí)以上，每個(gè)月出一本書(shū)的讀后感，同時(shí)強(qiáng)迫自己不去看爽文，必須看益書(shū)，這樣下來(lái)能基本保證閱讀的時(shí)間和成果。
第二步，關(guān)注于貢獻(xiàn)，不能做應(yīng)付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書(shū)，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見(jiàn)的成果已經(jīng)寫(xiě)在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書(shū)評(píng)讀后感質(zhì)量上面也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書(shū)最后能帶來(lái)的貢獻(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
第三步，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。關(guān)于閱讀，自己能發(fā)揮的長(zhǎng)處不多，有一點(diǎn)我現(xiàn)在已經(jīng)默認(rèn)是自己的長(zhǎng)處了，那就是朋友之間很少有人花時(shí)間精力在固定的閱讀上面，或者說(shuō)顯式可見(jiàn)的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢(shì)，這是我的目前的一個(gè)長(zhǎng)處之一，需要保持。其他的，我對(duì)于這種能占據(jù)信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)的事件有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也就是說(shuō)如果我知道閱讀能得到信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)，我會(huì)自己不自覺(jué)地，主動(dòng)地去閱讀。這也是我的長(zhǎng)處之一，可以通過(guò)有效地選擇閱讀的書(shū)籍來(lái)讓自己能更加主動(dòng)的學(xué)習(xí)。
第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說(shuō)要選擇一些事情優(yōu)后，書(shū)本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這一步的衡量是在讀書(shū)的外部，關(guān)于自己的行為的選擇，有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐恍┚o急事件讓自己面對(duì)是否要堅(jiān)持閱讀與讀后感的書(shū)寫(xiě)的選擇，比如想著這個(gè)月是不是可以先放一放不閱讀。通過(guò)這一步，我想自己的回答是不會(huì)，理由很簡(jiǎn)單，書(shū)里的標(biāo)準(zhǔn)，重未來(lái)不重過(guò)去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
第五步，關(guān)于決策，最近自己關(guān)于閱讀的一個(gè)決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因?yàn)槠比Φ陌l(fā)放只能收到很少的反饋，同時(shí)會(huì)給自己一種錯(cuò)覺(jué)，自己好像學(xué)到了很多，這種感覺(jué)不踏實(shí)。也就是說(shuō)這種不踏實(shí)的感覺(jué)變成了一個(gè)經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實(shí)學(xué)有所獲，基于此我做了這個(gè)決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)書(shū)本的思考框架，我確立了自己的閱讀時(shí)間，期望的貢獻(xiàn)，自己的長(zhǎng)處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個(gè)決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
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有效的管理者讀后感篇十
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。
管理者就必須卓有成效。本書(shū)是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書(shū)中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒(méi)做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問(wèn)題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專(zhuān)心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇十一
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
針對(duì)如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f(shuō)，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話(huà)直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十二
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專(zhuān)業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱(chēng)其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無(wú)論是觸類(lèi)旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱(chēng)職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴(lài)和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)。”
用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無(wú)意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開(kāi)始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿(mǎn)足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十三
根據(jù)mba專(zhuān)業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書(shū)，可謂受益匪淺。這本書(shū)的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
這本書(shū)主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開(kāi)始，通過(guò)時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長(zhǎng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過(guò)人力資源管理的基本措施，取得最佳績(jī)效。而我認(rèn)為，要取得最佳績(jī)效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會(huì)貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
通過(guò)學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：
1、具有明確的目標(biāo)：通過(guò)目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過(guò)各項(xiàng)工作的開(kāi)展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好oec，來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)小組織的.目標(biāo)，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書(shū)中所說(shuō)的某公司董事長(zhǎng)所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對(duì)公司發(fā)展沒(méi)什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì)有多么難，會(huì)經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì)議時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、同時(shí)兼顧他人不會(huì)覺(jué)得被忽視以及某公司三個(gè)部門(mén)合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的根本措施。
3、用人之長(zhǎng)，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說(shuō)的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和形勢(shì)，區(qū)別對(duì)待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門(mén)轉(zhuǎn)變成銀行的推銷(xiāo)部門(mén)的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競(jìng)爭(zhēng)，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績(jī)效。
4、關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專(zhuān)業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng)，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡(jiǎn)，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢(shì)，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國(guó)健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國(guó)貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來(lái)了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠(chǎng)中一個(gè)廠(chǎng)因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。
5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評(píng)和表?yè)P(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會(huì)是一樣的。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書(shū)中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級(jí)制度可以看出，管理方法的不同，會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。
有效的管理者讀后感篇十四
在這本書(shū)中，德魯克對(duì)“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說(shuō)，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話(huà)，他就是一位管理者。這一定義后來(lái)發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問(wèn)及他如何在戰(zhàn)場(chǎng)指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來(lái)，和游擊戰(zhàn)類(lèi)似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來(lái)讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過(guò)學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問(wèn)“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處，下屬的長(zhǎng)處。還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始學(xué)習(xí)讀書(shū)的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場(chǎng)去思考一些問(wèn)題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門(mén)共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇十五
你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專(zhuān)欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書(shū)的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書(shū)的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專(zhuān)心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十六
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語(yǔ)教師，課堂管理問(wèn)題一直困擾著我，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書(shū)，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書(shū)共從五個(gè)方面來(lái)講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問(wèn)題行為的預(yù)防和課堂問(wèn)題行為的糾正。書(shū)中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動(dòng)的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級(jí)中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書(shū)真是讓我愛(ài)不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級(jí)中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來(lái)組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過(guò)閱讀這本書(shū)，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國(guó)心理學(xué)家杰考白庫(kù)寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見(jiàn)對(duì)這種行為的及時(shí)處理，就會(huì)模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級(jí)的時(shí)候就出現(xiàn)過(guò)這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽(tīng)他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對(duì)抗，班級(jí)紀(jì)律極差，成績(jī)滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類(lèi)似的問(wèn)題，這本書(shū)真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問(wèn)題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過(guò)漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類(lèi)似行為問(wèn)題。教師應(yīng)對(duì)有行為問(wèn)題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對(duì)問(wèn)題形為給予簡(jiǎn)單的懲罰。書(shū)中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問(wèn)題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問(wèn)題行為并加以糾正，會(huì)使學(xué)生減少問(wèn)題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問(wèn)題、活動(dòng)和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問(wèn)題或活動(dòng)的教師，在課堂行為管理中會(huì)更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問(wèn)題行為方面會(huì)更加成功。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過(guò)激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問(wèn)題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過(guò)建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問(wèn)題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說(shuō)開(kāi)卷有益，這話(huà)一點(diǎn)也沒(méi)說(shuō)錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，書(shū)中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見(jiàn)慣、耳熟能詳，單從理論方面說(shuō)似乎沒(méi)有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國(guó)式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書(shū)中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識(shí)、開(kāi)闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書(shū)《從執(zhí)行力到行動(dòng)力》說(shuō)的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。公道絕不是簡(jiǎn)單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對(duì)科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂(yōu)解難，為員工爭(zhēng)取福利和機(jī)會(huì)，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對(duì)每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會(huì)總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來(lái)，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺(jué)得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專(zhuān)業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專(zhuān)業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專(zhuān)業(yè)人員來(lái)安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)必須精通，對(duì)各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動(dòng)等活動(dòng)，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對(duì)人嚴(yán)對(duì)己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺(jué)，做知識(shí)員工的表率。
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能不被社會(huì)發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對(duì)學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開(kāi)闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長(zhǎng)才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書(shū)本、從別人那里獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)融會(huì)貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專(zhuān)多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書(shū)；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書(shū)時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂(lè)時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對(duì)付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過(guò)程是通過(guò)各種途徑由無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過(guò)程中，定會(huì)有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對(duì)每件小事的處理是否得當(dāng)，都會(huì)對(duì)整個(gè)大局帶來(lái)意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒(méi)有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開(kāi)始的，是從很小的事開(kāi)始的。這種道德是慢慢建立起來(lái)的，而不是專(zhuān)門(mén)找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡(jiǎn)單的事做對(duì)，而且持續(xù)做對(duì)，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門(mén)藝術(shù)，并沒(méi)有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身?yè)碛幸环菡鎿礋岢赖男模Φ脑谧约旱囊划€三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十七
故事
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。
一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡(jiǎn)而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說(shuō)明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力
第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對(duì)于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說(shuō)：“揚(yáng)善于公營(yíng)，懲惡于私室?！痹诠_(kāi)場(chǎng)合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長(zhǎng)處或成績(jī)和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對(duì)于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門(mén)的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對(duì)他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無(wú)形力量.
(4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴(lài)數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的原因。
如何做一個(gè)有效的管理者。
達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來(lái)的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。
管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來(lái)了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話(huà)，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義管理者的話(huà)，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說(shuō)管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書(shū)安排工作，不要占用自己過(guò)多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問(wèn)題是我們對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)成本的計(jì)算。
第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂(lè)于助人，提升個(gè)人魅力。
1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶(hù)面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無(wú)是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見(jiàn)不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說(shuō)多少話(huà)，而是對(duì)他人對(duì)工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠(chéng)待人，令人樂(lè)于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢(shì)，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見(jiàn)往往是極不相同的。當(dāng)聽(tīng)到不同聽(tīng)見(jiàn)的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見(jiàn)。事實(shí)上，上級(jí)對(duì)部屬越想說(shuō)得厲害，部屬越是聽(tīng)不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽(tīng)有自己所希望聽(tīng)到的東西。 越是與他們的主管意見(jiàn)不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見(jiàn)，他們?cè)绞窃敢鉃樽约旱囊庖?jiàn)和行為負(fù)責(zé)。
2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個(gè)組織必須有不同類(lèi)型和專(zhuān)業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢(shì)、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門(mén)，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來(lái)工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說(shuō)的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長(zhǎng)不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺(jué)得在受誰(shuí)的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來(lái)了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒(méi)有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展自己所學(xué)所專(zhuān)。人才競(jìng)爭(zhēng)就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專(zhuān)長(zhǎng)，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對(duì)自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒(méi)有凝聚力的人，如果對(duì)自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長(zhǎng)。
4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。
一是要做有“用人之長(zhǎng)”的管理者，第一個(gè)問(wèn)題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長(zhǎng)處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長(zhǎng)處。而且，所謂樣樣都是必然是一無(wú)所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見(jiàn)人之短不能見(jiàn)人之長(zhǎng)，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對(duì)部屬對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對(duì)下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對(duì)自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒(méi)有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國(guó)企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對(duì)于一個(gè)無(wú)為管理者必須讓他離開(kāi)這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。
重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書(shū)，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒(méi)有做出好的榜樣，沒(méi)有自身約束力，孩子會(huì)聽(tīng)從大人的話(huà)嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹(shù)立錯(cuò)誤的榜樣。
何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書(shū)中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說(shuō)，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無(wú)用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說(shuō)立竿見(jiàn)影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問(wèn)題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問(wèn)題。通過(guò)這樣來(lái)提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長(zhǎng)處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對(duì)管理者本人及對(duì)別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書(shū)中談到五要素
1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。
2要確定找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。
3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場(chǎng)，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5執(zhí)行中的重視反饋，來(lái)印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過(guò)程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過(guò)去一些不良的習(xí)慣。
有效自我管理的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，在自我提高的過(guò)程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長(zhǎng)成熟起來(lái)。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績(jī)效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長(zhǎng)處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒(méi)有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！
有效的管理者讀后感篇一
有效授權(quán)對(duì)人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對(duì)于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專(zhuān)長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：
要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎”
管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。
要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)
授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類(lèi)的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車(chē)，這可以防止他們擅自跨過(guò)界限。
要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長(zhǎng)項(xiàng)目
就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
來(lái)源：中人網(wǎng)
有效的管理者讀后感篇二
正如本書(shū)前言推薦序四所說(shuō)，管理的書(shū)籍基本上都是講如何管理別人，但本書(shū)講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書(shū)的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書(shū)是關(guān)于管理者如何管理自己的書(shū)。
本書(shū)一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡(jiǎn)。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來(lái)替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?BR> 對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。
具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。
2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章掌握自己的時(shí)間
有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間
2.管理時(shí)間
3.統(tǒng)一安排時(shí)間
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱(chēng)之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專(zhuān)注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等
第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來(lái)說(shuō)，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問(wèn)題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃?，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話(huà)，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)
第六章決策的要素
決策的五個(gè)要素
1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)的必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策
個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見(jiàn)的運(yùn)用
第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。
決策與電腦
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
[有效的管理者讀書(shū)筆記](méi)
有效的管理者讀后感篇三
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專(zhuān)欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇四
接到這本書(shū)的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國(guó)學(xué)者，他能對(duì)我們國(guó)內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國(guó)情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來(lái)說(shuō)明一些我們從來(lái)沒(méi)有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿(mǎn)意。通過(guò)這本書(shū)的閱讀，我認(rèn)識(shí)到還是自己的管理有效性不高，沒(méi)有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書(shū)的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書(shū)中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，知識(shí)工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識(shí)工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問(wèn)題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無(wú)法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評(píng)測(cè)工作的效果，只能通過(guò)管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來(lái)自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問(wèn)題、挫折，但是每次問(wèn)題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過(guò)程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長(zhǎng)經(jīng)常在干部會(huì)上說(shuō)這樣一句話(huà)“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間，多做一些資源開(kāi)發(fā)、新專(zhuān)業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過(guò)問(wèn)、事無(wú)巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績(jī)效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話(huà)直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門(mén)的工作效益，更要重視部門(mén)工作在學(xué)校今后發(fā)展未來(lái)中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門(mén)、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)共同完成任務(wù)”?？梢?jiàn)，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長(zhǎng)的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長(zhǎng)處所在，并且想辦法使其長(zhǎng)處充分地發(fā)揮出來(lái)，充分發(fā)揮上司所長(zhǎng)、自己所長(zhǎng)、同事所長(zhǎng)，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過(guò)海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長(zhǎng)處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長(zhǎng)，也就是善用人才。
4、過(guò)程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷?duì)于我們絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，即使在同一時(shí)間內(nèi)專(zhuān)心致志地做一件事情，也不見(jiàn)得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過(guò)于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來(lái)而不重過(guò)去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來(lái)說(shuō)更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生，它決不會(huì)是一致意見(jiàn)的產(chǎn)物。德魯克先生通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們?cè)谧龀鰶Q策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問(wèn)題地實(shí)質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);五是在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，我個(gè)人深刻認(rèn)識(shí)來(lái)作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對(duì)事件本身有清醒的認(rèn)識(shí)，了解實(shí)質(zhì)，找出問(wèn)題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對(duì)不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對(duì)于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛(ài)自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者讀后感篇五
“護(hù)犢”本義是老母牛保護(hù)自己的小牛犢子，比喻保護(hù)晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛(ài)的意思。護(hù)犢行為其實(shí)就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關(guān)愛(ài)貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來(lái)都是中國(guó)的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護(hù)犢，不但能得到下屬的愛(ài)戴，而且能提高自己的威信及團(tuán)隊(duì)的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力。
經(jīng)歷這件事，王姐的領(lǐng)導(dǎo)形象一下子在我們心中建立起來(lái)了，我們都認(rèn)為她是一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)，有魄力，關(guān)心下屬的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力也得到了空前的提高，導(dǎo)致后面我們組的鋪貨及業(yè)績(jī)一直領(lǐng)先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個(gè)兄弟。有一次，一個(gè)兄弟在市場(chǎng)上做產(chǎn)品堆頭。他習(xí)慣性的把我品擋住了競(jìng)品，剛好競(jìng)品的業(yè)務(wù)員也來(lái)了，競(jìng)品的業(yè)務(wù)員威脅叫他把競(jìng)品的堆頭恢復(fù)原樣?？?，哪有這種說(shuō)法，我們的業(yè)務(wù)員當(dāng)然不做，由此互相發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。競(jìng)品業(yè)務(wù)員一下子就叫來(lái)了幾個(gè)同事，揚(yáng)言要打我們業(yè)務(wù)員，這時(shí)我們業(yè)務(wù)員打電話(huà)給我。說(shuō)他被競(jìng)品威脅，還揚(yáng)言要打他，我當(dāng)時(shí)二話(huà)不說(shuō)，一個(gè)電話(huà)，把所有的業(yè)務(wù)員叫齊，加上經(jīng)銷(xiāo)商的員工等十幾個(gè)人就趕了過(guò)去，競(jìng)品看到我們的人多了。態(tài)度突然來(lái)了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，說(shuō)什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務(wù)員挽回了面子，而且還給大家吃了一個(gè)定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)支持我??！至少業(yè)務(wù)員會(huì)這樣想。
護(hù)犢，其實(shí)也是一種擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心的體現(xiàn)?！坝惺裁绰闊┱椅?，別找我的下屬，下屬犯的錯(cuò)誤我來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，員工做得不對(duì)，首先是我的不對(duì)，我的員工輪不到你當(dāng)面批評(píng)指點(diǎn)，提建議可以，但別帶個(gè)人喜惡色彩?！蔽蚁?，如果你在你的實(shí)際管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣(mài)命都難。因?yàn)檎l(shuí)不想和一敢于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)工作呢。當(dāng)然，護(hù)犢也要講究一定的策略，什么該護(hù)，什么不該護(hù)，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅(jiān)決不護(hù)，如員工觸犯了企業(yè)的財(cái)務(wù)紅線(xiàn)，你還護(hù)嗎？這種有損公司的行為堅(jiān)決不護(hù)，反而要強(qiáng)抓強(qiáng)打。第二，不利于團(tuán)隊(duì)合作及發(fā)展的堅(jiān)決不護(hù)，如拉幫結(jié)派等。第三，態(tài)度有問(wèn)題的，屢教不改，不長(zhǎng)記性的，在一個(gè)問(wèn)題上不斷犯錯(cuò)的堅(jiān)決不護(hù)。第四，有意而為的錯(cuò)誤堅(jiān)決不護(hù)，如故意遲到，早退等，抓到一個(gè)嚴(yán)懲一個(gè)。
最后，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。護(hù)犢是為了讓員工更好，更開(kāi)心的工作，管理者不能閉目塞聽(tīng)，搞宗派主意和個(gè)人崇拜主意。護(hù)犢的最終目的就是為了員工的成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)展，而不是庇護(hù)員工的不足，甚至助長(zhǎng)員工的惡習(xí)。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：929892628@
有效的管理者讀后感篇六
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書(shū)很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書(shū)中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。
我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。
知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。
一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)學(xué)問(wèn)而自滿(mǎn)，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱(chēng)職的管理者，在類(lèi)型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;
2)重視對(duì)外界的貢獻(xiàn);
3)善于利用自己或他人的長(zhǎng)處;
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒(méi)有彈性，并且沒(méi)有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒(méi)有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
2)做有系統(tǒng)的時(shí)間管理;
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒(méi)有成果;
2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開(kāi)發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);
3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專(zhuān)家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。
我們需要開(kāi)會(huì)的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開(kāi)會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);
3)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見(jiàn)的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶(hù)應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)家，一位能將其所專(zhuān)的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專(zhuān)家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿(mǎn)足以下要求：
1)互相溝通;
2)團(tuán)隊(duì)合作;
3)自我發(fā)展;
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。
人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)考慮以下原則：
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。
如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒(méi)有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?BR> 1)某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)其苛求而已;
3)本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類(lèi)：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類(lèi)的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專(zhuān)心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開(kāi)始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開(kāi)始時(shí)便中線(xiàn)了失敗的種子。
我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來(lái)而不重過(guò)去;
2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;
3)選擇自己的方向，而不盲從;
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素
管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì);
2)確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限;
3)仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件;
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);
5)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類(lèi)：
1)真正經(jīng)常性的問(wèn)題;
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”;
2)誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;
3)對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非;
4)只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)問(wèn)題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤](méi)有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿(mǎn)足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問(wèn)題：
1)誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
3)誰(shuí)采取行動(dòng)?
4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
7、有效的決策
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來(lái)自多種不同而且相互沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生;常來(lái)自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是現(xiàn)有自己的見(jiàn)解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ǎ駝t就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎(chǔ)上。
管理者應(yīng)該重視反面意見(jiàn)，因?yàn)?BR> ：1)唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;
2)反面意見(jiàn)本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;
3)反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力，不同意見(jiàn)，特別是那些經(jīng)過(guò)縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問(wèn)題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者讀后感篇七
在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時(shí)間；致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)；重視發(fā)揮長(zhǎng)處，把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀后感篇八
一、作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專(zhuān)欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的'這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇九
作者在書(shū)本最后做了極好的自我總結(jié)，書(shū)本討論的內(nèi)容以?xún)身?xiàng)為前提：
一、管理者的工作必須卓有成效
二、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開(kāi)展有效的工作，否則對(duì)不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書(shū)本以這個(gè)問(wèn)題為內(nèi)容主體進(jìn)行了自己的思考闡述。
為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時(shí)間：認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)之后他們會(huì)管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再將“可自由利用”的時(shí)間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段，用于攻克難關(guān)，持續(xù)創(chuàng)新。
第二步要做的是管理者應(yīng)該將眼光集中在貢獻(xiàn)上，管理者對(duì)公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻(xiàn)什么。因?yàn)橹匾曍暙I(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會(huì)考慮自己的技能，專(zhuān)長(zhǎng)，作用以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，它才會(huì)凡事想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人等。
第三步要做的是充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，這是管理者在價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問(wèn)題，是對(duì)人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長(zhǎng)處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會(huì)把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。
第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領(lǐng)域，及時(shí)擺脫無(wú)效的昨天，多為未來(lái)有效的事情做思考，做選擇。
第五步關(guān)于決策，管理者如何做出合理的決策與行動(dòng)。書(shū)本并沒(méi)有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書(shū)本提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)與要素，比如管理者應(yīng)該厘清問(wèn)題的“例行公事”性質(zhì)，找出問(wèn)題的邊界條件，堅(jiān)持正確而不折中，化決策為行動(dòng)并建立合理的反饋機(jī)制等等。通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)，盡量使決策變得更有效。
2、如何讓“讀書(shū)”這件事變得卓有成效
書(shū)本里介紹到管理者的定義是一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力與成果，那他就是一個(gè)管理者。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，在我涉及的一些公司中，每個(gè)人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動(dòng)被動(dòng)地影響到組織的成果。同樣，每個(gè)人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠(yuǎn)，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關(guān)。因此，我自己的“讀書(shū)”要想變得更加有效，也有必要進(jìn)行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅(jiān)持一些正確的決策。
第一步，記錄和分析自己的讀書(shū)時(shí)間，我粗淺地將自己的讀書(shū)時(shí)間分為四種時(shí)間，在我認(rèn)為應(yīng)該讀書(shū)的時(shí)間里：
第一種：每日或者每周的固定的半小時(shí)至數(shù)小時(shí)不等的讀書(shū)時(shí)間；
第三種，寫(xiě)讀后感時(shí)，3―5小時(shí)持續(xù)的思考與讀書(shū)時(shí)間；
第四種，在本該讀有益的書(shū)的時(shí)候，選擇了讀爽文。
分析一下，這樣子的讀書(shū)時(shí)間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：
1、沒(méi)有堅(jiān)持每日或者每周的固定讀書(shū)時(shí)間，只是想到了就讀一下；
2、將閱讀益書(shū)的時(shí)間用于閱讀爽文了；因此，這么看來(lái)我需要給自己一個(gè)固定的目標(biāo)，每周閱讀五小時(shí)以上，每個(gè)月出一本書(shū)的讀后感，同時(shí)強(qiáng)迫自己不去看爽文，必須看益書(shū)，這樣下來(lái)能基本保證閱讀的時(shí)間和成果。
第二步，關(guān)注于貢獻(xiàn)，不能做應(yīng)付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書(shū)，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見(jiàn)的成果已經(jīng)寫(xiě)在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書(shū)評(píng)讀后感質(zhì)量上面也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書(shū)最后能帶來(lái)的貢獻(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
第三步，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。關(guān)于閱讀，自己能發(fā)揮的長(zhǎng)處不多，有一點(diǎn)我現(xiàn)在已經(jīng)默認(rèn)是自己的長(zhǎng)處了，那就是朋友之間很少有人花時(shí)間精力在固定的閱讀上面，或者說(shuō)顯式可見(jiàn)的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢(shì)，這是我的目前的一個(gè)長(zhǎng)處之一，需要保持。其他的，我對(duì)于這種能占據(jù)信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)的事件有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也就是說(shuō)如果我知道閱讀能得到信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)，我會(huì)自己不自覺(jué)地，主動(dòng)地去閱讀。這也是我的長(zhǎng)處之一，可以通過(guò)有效地選擇閱讀的書(shū)籍來(lái)讓自己能更加主動(dòng)的學(xué)習(xí)。
第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說(shuō)要選擇一些事情優(yōu)后，書(shū)本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這一步的衡量是在讀書(shū)的外部，關(guān)于自己的行為的選擇，有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐恍┚o急事件讓自己面對(duì)是否要堅(jiān)持閱讀與讀后感的書(shū)寫(xiě)的選擇，比如想著這個(gè)月是不是可以先放一放不閱讀。通過(guò)這一步，我想自己的回答是不會(huì)，理由很簡(jiǎn)單，書(shū)里的標(biāo)準(zhǔn)，重未來(lái)不重過(guò)去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
第五步，關(guān)于決策，最近自己關(guān)于閱讀的一個(gè)決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因?yàn)槠比Φ陌l(fā)放只能收到很少的反饋，同時(shí)會(huì)給自己一種錯(cuò)覺(jué)，自己好像學(xué)到了很多，這種感覺(jué)不踏實(shí)。也就是說(shuō)這種不踏實(shí)的感覺(jué)變成了一個(gè)經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實(shí)學(xué)有所獲，基于此我做了這個(gè)決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)書(shū)本的思考框架，我確立了自己的閱讀時(shí)間，期望的貢獻(xiàn)，自己的長(zhǎng)處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個(gè)決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
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有效的管理者讀后感篇十
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。
管理者就必須卓有成效。本書(shū)是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書(shū)中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒(méi)做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問(wèn)題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專(zhuān)心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者讀后感篇十一
一直以來(lái)，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識(shí)只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長(zhǎng)和提高價(jià)值。
針對(duì)如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f(shuō)，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jī)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績(jī)效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！钡卖斂讼壬倪@句話(huà)直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jī)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十二
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專(zhuān)業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱(chēng)其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無(wú)論是觸類(lèi)旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱(chēng)職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴(lài)和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)。”
用人所長(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無(wú)意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開(kāi)始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿(mǎn)足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十三
根據(jù)mba專(zhuān)業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書(shū)，可謂受益匪淺。這本書(shū)的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
這本書(shū)主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開(kāi)始，通過(guò)時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長(zhǎng)，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過(guò)人力資源管理的基本措施，取得最佳績(jī)效。而我認(rèn)為，要取得最佳績(jī)效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會(huì)貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
通過(guò)學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：
1、具有明確的目標(biāo)：通過(guò)目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過(guò)各項(xiàng)工作的開(kāi)展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好oec，來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)小組織的.目標(biāo)，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書(shū)中所說(shuō)的某公司董事長(zhǎng)所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對(duì)公司發(fā)展沒(méi)什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì)有多么難，會(huì)經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì)議時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、同時(shí)兼顧他人不會(huì)覺(jué)得被忽視以及某公司三個(gè)部門(mén)合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的根本措施。
3、用人之長(zhǎng)，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說(shuō)的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和形勢(shì)，區(qū)別對(duì)待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門(mén)轉(zhuǎn)變成銀行的推銷(xiāo)部門(mén)的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競(jìng)爭(zhēng)，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績(jī)效。
4、關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專(zhuān)業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng)，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡(jiǎn)，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢(shì)，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國(guó)健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國(guó)貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來(lái)了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠(chǎng)中一個(gè)廠(chǎng)因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。
5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評(píng)和表?yè)P(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會(huì)是一樣的。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書(shū)中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級(jí)制度可以看出，管理方法的不同，會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。
有效的管理者讀后感篇十四
在這本書(shū)中，德魯克對(duì)“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說(shuō)，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話(huà)，他就是一位管理者。這一定義后來(lái)發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問(wèn)及他如何在戰(zhàn)場(chǎng)指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來(lái)，和游擊戰(zhàn)類(lèi)似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長(zhǎng)處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來(lái)讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過(guò)學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問(wèn)“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處，上司的長(zhǎng)處，同事的長(zhǎng)處，下屬的長(zhǎng)處。還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無(wú)成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無(wú)止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始學(xué)習(xí)讀書(shū)的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場(chǎng)去思考一些問(wèn)題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門(mén)共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇十五
你讀過(guò)德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡(jiǎn)介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專(zhuān)著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱(chēng)其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專(zhuān)欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來(lái)的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國(guó)管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過(guò)去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國(guó)家意識(shí)到這些問(wèn)題的嚴(yán)重性。
因而開(kāi)始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國(guó)家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。
德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無(wú)是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開(kāi)除，所以干脆沒(méi)有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書(shū)的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒(méi)有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書(shū)的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆](méi)有這么全面的評(píng)估，大家沒(méi)有很大的心理壓力，可以更專(zhuān)心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者讀后感篇十六
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語(yǔ)教師，課堂管理問(wèn)題一直困擾著我，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書(shū)，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書(shū)共從五個(gè)方面來(lái)講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問(wèn)題行為的預(yù)防和課堂問(wèn)題行為的糾正。書(shū)中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動(dòng)的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級(jí)中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書(shū)真是讓我愛(ài)不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級(jí)中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來(lái)組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過(guò)閱讀這本書(shū)，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國(guó)心理學(xué)家杰考白庫(kù)寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見(jiàn)對(duì)這種行為的及時(shí)處理，就會(huì)模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級(jí)的時(shí)候就出現(xiàn)過(guò)這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽(tīng)他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對(duì)抗，班級(jí)紀(jì)律極差，成績(jī)滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類(lèi)似的問(wèn)題，這本書(shū)真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問(wèn)題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過(guò)漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類(lèi)似行為問(wèn)題。教師應(yīng)對(duì)有行為問(wèn)題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對(duì)問(wèn)題形為給予簡(jiǎn)單的懲罰。書(shū)中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問(wèn)題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問(wèn)題行為并加以糾正，會(huì)使學(xué)生減少問(wèn)題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問(wèn)題、活動(dòng)和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問(wèn)題或活動(dòng)的教師，在課堂行為管理中會(huì)更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問(wèn)題行為方面會(huì)更加成功。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過(guò)激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問(wèn)題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過(guò)建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問(wèn)題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說(shuō)開(kāi)卷有益，這話(huà)一點(diǎn)也沒(méi)說(shuō)錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，書(shū)中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見(jiàn)慣、耳熟能詳，單從理論方面說(shuō)似乎沒(méi)有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國(guó)式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書(shū)中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識(shí)、開(kāi)闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書(shū)《從執(zhí)行力到行動(dòng)力》說(shuō)的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。公道絕不是簡(jiǎn)單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對(duì)科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂(yōu)解難，為員工爭(zhēng)取福利和機(jī)會(huì)，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對(duì)每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會(huì)總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來(lái)，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺(jué)得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專(zhuān)業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專(zhuān)業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來(lái)越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專(zhuān)業(yè)人員來(lái)安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)必須精通，對(duì)各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動(dòng)等活動(dòng)，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對(duì)人嚴(yán)對(duì)己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺(jué)，做知識(shí)員工的表率。
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能不被社會(huì)發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對(duì)學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開(kāi)闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長(zhǎng)才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書(shū)本、從別人那里獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)融會(huì)貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專(zhuān)多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書(shū)；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書(shū)時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂(lè)時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對(duì)付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過(guò)程是通過(guò)各種途徑由無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過(guò)程中，定會(huì)有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對(duì)每件小事的處理是否得當(dāng)，都會(huì)對(duì)整個(gè)大局帶來(lái)意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒(méi)有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開(kāi)始的，是從很小的事開(kāi)始的。這種道德是慢慢建立起來(lái)的，而不是專(zhuān)門(mén)找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡(jiǎn)單的事做對(duì)，而且持續(xù)做對(duì)，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門(mén)藝術(shù)，并沒(méi)有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身?yè)碛幸环菡鎿礋岢赖男模Φ脑谧约旱囊划€三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十七
故事
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。
一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡(jiǎn)而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說(shuō)明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力
第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對(duì)于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來(lái)說(shuō)非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說(shuō)：“揚(yáng)善于公營(yíng)，懲惡于私室?！痹诠_(kāi)場(chǎng)合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長(zhǎng)處或成績(jī)和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對(duì)于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門(mén)的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對(duì)他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無(wú)形力量.
(4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴(lài)數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的原因。
如何做一個(gè)有效的管理者。
達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來(lái)的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。
管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來(lái)了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話(huà)，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義管理者的話(huà)，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說(shuō)管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書(shū)安排工作，不要占用自己過(guò)多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問(wèn)題是我們對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)成本的計(jì)算。
第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂(lè)于助人，提升個(gè)人魅力。
1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶(hù)面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無(wú)是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見(jiàn)不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說(shuō)多少話(huà)，而是對(duì)他人對(duì)工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠(chéng)待人，令人樂(lè)于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢(shì)，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見(jiàn)往往是極不相同的。當(dāng)聽(tīng)到不同聽(tīng)見(jiàn)的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見(jiàn)。事實(shí)上，上級(jí)對(duì)部屬越想說(shuō)得厲害，部屬越是聽(tīng)不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽(tīng)有自己所希望聽(tīng)到的東西。 越是與他們的主管意見(jiàn)不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見(jiàn)，他們?cè)绞窃敢鉃樽约旱囊庖?jiàn)和行為負(fù)責(zé)。
2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個(gè)組織必須有不同類(lèi)型和專(zhuān)業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢(shì)、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門(mén)，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來(lái)工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說(shuō)的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長(zhǎng)不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺(jué)得在受誰(shuí)的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來(lái)了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒(méi)有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展自己所學(xué)所專(zhuān)。人才競(jìng)爭(zhēng)就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來(lái)培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專(zhuān)長(zhǎng)，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對(duì)自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒(méi)有凝聚力的人，如果對(duì)自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長(zhǎng)。
4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。
一是要做有“用人之長(zhǎng)”的管理者，第一個(gè)問(wèn)題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長(zhǎng)處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長(zhǎng)處。而且，所謂樣樣都是必然是一無(wú)所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見(jiàn)人之短不能見(jiàn)人之長(zhǎng)，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對(duì)部屬對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對(duì)下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對(duì)自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒(méi)有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國(guó)企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對(duì)于一個(gè)無(wú)為管理者必須讓他離開(kāi)這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。
重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書(shū)，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正的驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒(méi)有做出好的榜樣，沒(méi)有自身約束力，孩子會(huì)聽(tīng)從大人的話(huà)嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹(shù)立錯(cuò)誤的榜樣。
何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書(shū)中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說(shuō)，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無(wú)用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說(shuō)立竿見(jiàn)影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問(wèn)題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問(wèn)題。通過(guò)這樣來(lái)提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長(zhǎng)處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對(duì)管理者本人及對(duì)別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書(shū)中談到五要素
1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。
2要確定找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。
3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場(chǎng)，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5執(zhí)行中的重視反饋，來(lái)印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過(guò)程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過(guò)去一些不良的習(xí)慣。
有效自我管理的過(guò)程也是自我提高的過(guò)程，在自我提高的過(guò)程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長(zhǎng)成熟起來(lái)。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績(jī)效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長(zhǎng)處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒(méi)有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！