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酒店前臺分析報告篇一
在這歲末年初之際，回首過去的 20____年，展望20____ ，不禁感慨萬千。過去的一年里，在公司的指引下，在前臺部門領導的大力關心幫助及同事的友好合作下，我的工作學習得到了很大的進步。以下是我作為酒店前臺年終：
一、加強業(yè)務培訓，提高自身素質
在前臺主管領班以及同事們的熱心幫助和大力支持下，我的業(yè)務技能水平有了明顯的提高。前廳作為酒店的門面，作為顧客進入酒店的必經之地，所以我們每個員工都要直接面對顧客，在一定意義上說我們的工作態(tài)度和服務質量就反映出我們酒店的服務水平和管理水平。
前臺又是這個酒店門面最核心的部分，在前廳工作的服務人員責任重大，有時候自己的不經意的一個疏忽就會給酒店帶來經濟上的損失。所以在日常工作中，我盡自己力去認真負責的做好每一項工作，積極主動的學習更多的專業(yè)知識，從而加強自己的業(yè)務技能水平。只有這樣才能讓自己在業(yè)務知識和服務技能上有明顯的提高，才能提供給客人提供優(yōu)質的服務，提升酒店的形象。
二、“開源節(jié)流，控制成本”，從我做起
“開源節(jié)流，控制成本”，是每個企業(yè)基本的追求。在公司部門領導的帶領下，我們積極響應酒店號召，開展節(jié)約節(jié)支活動，控制好成本。為節(jié)約費用，我們利用回收廢舊的歡迎卡做為酒店內部人員使用，當 hse 房入住，當 sales 要帶客人參觀房間，我們都利用這些廢舊的歡迎卡來裝鑰匙以減少歡迎。
酒店前臺分析報告篇二
尊敬的領導：
你好!
由于個人原因現(xiàn)需要提出辭職的申請，感謝這一年以來你們對我的關心和照顧，在這個崗位上我學到很多的東西。
酒店前臺員工的服務工作直接關系到酒店的形象，在這一年里我自己也感覺到了很大的變化，雖然不能說是盡職盡責，但是我在工作中一直都提醒自己要注意服務和形象，因為我代表的是酒店，在這個方面經過酒店的培訓，我已經做的很到位了。但同時我也感覺到前臺工作比酒店其他崗位有更多的壓力，雖然都是直接的對客服務，但是我們還必須時刻注意自己的細節(jié)，注意自己的一舉一動，因為前臺不僅僅是酒店的一名員工，除此之外，我們還需要對酒店的客房進行銷售，但是我在這個方面的成績一直都沒有提高，因為我沒有銷售的技巧，這也說明我不是一個合格的前臺，還有很多的工作技能還需要不斷提高。酒店對我們的工作格外重視也讓我們員工覺得自己的角色對酒店是很重要的，我也把自己看成酒店的一員，盡自己最大的努力盡量不辜負酒店領導的重視和栽培。
酒店對我們前臺的要求格外的嚴格，這些都有利于我們職業(yè)素質的提高，我很喜歡這樣具有挑戰(zhàn)性的工作，也正因為如此我在這一年里認真的工作，你們平時也教導我們只有從事充滿挑戰(zhàn)的工作，才不會對自己的工作感到麻木和厭煩，我非常贊成這樣的觀點，但是現(xiàn)在我卻因為個人的原因需要辭職了。又到了過年的時間，這個時候也是我最煩惱的時候，因為自己的人生大事還沒有解決，為此父母一直都在催著自己回家結婚，同時男方的家里也是同樣的意思，回家準備婚事，明年就不是一個人出來打工了，因此我不得不辭去酒店的工作。
在這個時候提出辭職我知道不是時候，酒店在這個時候是旺季，對于員工都比較的急缺，要招到一個比較合格的前臺就更加的困難了，我提出辭職這樣的請求不僅會對酒店的工作造成一定的影響，同時也讓領導很為難，但是我也是沒有辦法，因為每個人總是要面對人生大事，一個人工作可以再找，但是如果失去幸福的機會，就會后悔一輩子，經過權衡的選擇，我還是希望領導可以體諒我的處境，批準我的辭職申請。
此致
敬禮!
申請人：xxx
申請日期：20xx年xx月xx日
酒店前臺分析報告篇三
過去的2019年是充實忙碌而又快樂的一年。在這新年到來之際，回首來時的路，在來到我們__酒店的差不多一年里，作為一名剛入職的員工，在我們前廳部部門領導及同事的關心幫助下，我從對于酒店前臺接待工作的一無所知到現(xiàn)在能夠獨立當班。從不敢開口說話到能夠與客自如的交流!在此我由衷的感謝給與我?guī)椭牟块T領導和同事們，謝謝!現(xiàn)在我對前面一年來的工作做一個總結。
前臺是展示酒店的形象、服務的起點。對于客人來說，前臺是他們接觸我們酒店的第一步，是對酒店的第一印象，是酒店的門面，是非常重要的。所以前臺在一定程度上代表了酒店的形象。同時，酒店對客人的服務，從前臺迎客開始，好的開始是成功的一半。有了對其重要性的認識，所以我們一定要認真做好本職工作。所以，我在過去的5個月我一直都嚴格依照酒店的規(guī)定?？偨Y起來可以用以下的五個方面來說：
一、像所有其他的服務行業(yè)一樣，禮貌，禮儀
怎樣保持微笑，怎樣問候客人，如何為客人提供服務，在服務中對客所要用的語言等。
二、注意形象
前臺是酒店的第一印象，是酒店的門面。所以，我們前臺的工作人員一定要求淡妝，著工裝上崗，用良好的精神面貌對客，從而維護酒店的形象，讓客人了解并看到我們億邦的精神面貌。從而留下深刻的良好印象!并且，也有利于我們自身的形象和修養(yǎng)的提高。從而，影響我們以后的人生。
三、前臺業(yè)務知識的培訓
主要是日常工作流程，前臺的日常工作很繁瑣，客人入住，退房的辦理，電話的轉接，問詢，提供信息，行李寄存，接送機信息的查詢與核對。訂單的檢查與核對，排房，交接班時的交接工作等。所以，我們隨時都要保持認真，細致工作作風和責任心!以免給客人和自己的同事帶來很多的不便!
四、前臺英語
一些前臺英語能力的具備是對我們每個前臺接待員的基本要求，這樣才能好為來自外國的客人服務。對于英語的接待方面，我本以為對于像我一個英語專業(yè)的人來說不是問題，可是，后來在接待外國客人的時候，好多問題出來了，對于我已經一年多沒有接觸英語這才明白我好些單詞都已生疏，還酒店的好多設施設備的名稱都是以前沒有接觸過的。還好我們酒店組織了前臺接待的英語培訓，使我對以前學過得到單詞到了溫習和鞏固。也學到了很多以前沒有接觸的單詞，比如好多的設施設備名稱。通過這樣的培訓使明白這樣一個道理就是不管什么時候都不要忘記了學習，給自己不斷充電!唯有不斷的學習才能使自己有更好進步，才讓自己各個方面的能力不斷增強!
五、以大局為重
不計較個人得失。不管是工作時間還是休假時間，如果酒店有臨時任務分配，我將服從安排，積極去配合，不找理由推脫。作為億邦的一員，我將奉獻自己的一份力量為酒店。平時積極參加酒店組織的活動，加強同事之間的感情和部門之間的溝通。并且多了解我們酒店的基本情況和經營內容。為了往后能更好的工作不斷的打下基礎。
在過去的一年里我好多方面的不足，比如和領導和同事的交流有些不足，還工作上也有些不足，同事和我提的建議就是客人多時候我會緊張，在新的一年到來之際，在往后的工作上我一定會克服這種心理。我也很感謝給我提意見的同事!因為你們我認識到自己的不足，才有機會去改正。對我也有很大的幫助!雖然前臺的工作有時是比較的瑣碎，但大小事都是要認真才能做好。所以我都會用心的去做每一件事。感謝部門領導的教誨和公司給予我的機會，在以后的日子里我將加強學習，努力工作!
酒店前臺分析報告篇四
1.公司簡介
2.財務報表分析
2.1年度資產負債表對比分析
2.2年度利潤表對比分析
2.3營運收入分析
3.比率分析
3.1流動性比率
3.1.1流動比率分析
3.1.2速動比率分析
3.1.3應收賬款周轉率分析
3.1.4平均收賬期分析
3.2償債能力比率
3.2.1償債能力比率分析
3.2.2負債-權益比率分析
3.2.3長期負債對資本總額的`比率分析
3.2.4已獲利息倍數(shù)比率分析
3.3效率比率
3.3.1存貨周轉率分析
3.3.2固定資產周轉率分析
3.3.3入住率、平均房價、平均每間可供出租房收入分析
3.4盈利能力比率
3.4.1利潤率分析
3.4.2資產報酬率分析
3.4.3凈資產收益率分析
3.4.4每股凈利分析
4.財務報表結構百分比分析
5.杜邦財務分析
6.關于錦江酒店今后發(fā)展的思考和建議
7.參考文獻
酒店前臺分析報告篇五
尊敬的領導：
首先感謝你們在百忙之中抽出時間閱讀和批復我的辭職報告。
承蒙你們的關心和照顧，使我在xx酒店北京分號度過了三年零九個月的美好時光，從中也讓我學到和懂得了許多為人處世的道理。能與全體新老員工一起走過這一段平凡而難忘的人生北漂之路，這份情感不是可以用任何言語來表達的。再次衷心感謝你們和各部門經理在過去的日子里所給予我無微不至地關心和幫助。
作為一名xx員工，雖然我年過半百，但是依舊非常認真負責地去做好每一項工作，每天工作均在10小時以上，每逢星期天也從不休息，自覺地起著一位老同志該有的模范帶頭作用。但是，薪金收入與我所付出的辛勤勞動根本沒有充分體現(xiàn)出來，很抱歉我只能提出離職辭呈，懇請你們于2014年12月31日前安排好合適的人員接收我的工作并批準我于當日離職為感。
很抱歉，也許我的辭職是很不好的'。我沒有能夠堅持下去，沒有兌現(xiàn)來之前的承諾，沒有貢獻自己的能力在工作中。因為我是小敏推薦來的，也許正是因為這種因素，我很為難，覺得對不起她以及領導們的信任?？墒乾F(xiàn)實的處境以及自身的原因，又不得（不讓我做出這樣的決定?，F(xiàn)實的處境，也許是我的私事，但是令我失去了一些勇氣和目標，也沒有了動力;自身的原因，就是我的挑食以及自己的笨手笨腳，不但沒做到什么，反而還添加了麻煩。希望您可以諒解我，理解我，在此謝謝，衷心的感謝。
接下來我依然會用心工作，站好最后一班崗，并認真地做好離職前的一切交接工作。最后祝你們和你們的家屬身體健康，工作順利！也衷心祝愿xx酒店北京三家分號顧客盈門，生意興隆。
特此報告，望批復為盼！
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酒店前臺分析報告篇六
經濟型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統(tǒng)。
和傳統(tǒng)商業(yè)地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略――租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、gdp超過1000億的城市。從起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到將開店350-400家，在全國編織出一個500家門店的大網絡。
與開店數(shù)量對應，如家酒店20的營業(yè)額為萬元人民幣，截至20末，如家的總收入已達到5.885億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460萬元，年復合增長率超過100%。如家的愿景是做“中國最著名的住宿業(yè)品牌”。年1月，如家榮獲“中國自主創(chuàng)新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家ceo孫堅先生也榮獲“年度酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協(xié)會授予“――2006年年度中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。
如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌。
一、定位
任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。
市場定位是第一步，它決定了企業(yè)的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業(yè)態(tài)和模式只是射中靶心的一顆子彈――如家早在選靶時就已確立了成功的起點。
1、市場定位：中低檔市場，供給數(shù)量有余，質量不足
不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱――不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。
但在如家建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。
貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場――原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業(yè)中需求最大的一塊市場――二三星級酒店――處于嚴重虧損狀態(tài)時無疑是有問題的。當時，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現(xiàn)這樣的抱怨）于是，他對攜程網上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規(guī)格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店并不是目的本身，而是手段。
2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客
酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。
中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發(fā)展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。
3、產品定位：關注顧客的核心需求
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設計是在給定的行業(yè)標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數(shù)都不會改變企業(yè)的價值曲線形狀。表現(xiàn)在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿環(huán)境比較惡劣。
如家引入了國外經濟型酒店的產品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。
經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發(fā)展成一種成熟的業(yè)態(tài)，其體量占酒店業(yè)總數(shù)的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“b＆b”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。
如家放棄傳統(tǒng)的行業(yè)邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出?！皟r值曲線描述的是一個公司相對于該行業(yè)關鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)。”（《價值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念》――w.詹金，雷尼.莫博涅）
通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。
為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。
如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。
為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據(jù)的是城郊結合部，實施“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略，導致20以前發(fā)展緩慢――7年時間才開了20家分店。
對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。
為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、ktv、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。
在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。
如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。
化繁為簡、重點突出的產品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。
二、業(yè)務系統(tǒng)
如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134家分店，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓――快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。
1、自建直營店
當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略――租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的`網絡布局和提升酒店規(guī)模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。
如家將酒店戰(zhàn)略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業(yè)區(qū)、購物中心、大學等。在新店選址時，開發(fā)部把論證的項目直接匯報給ceo，ceo到現(xiàn)場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。
項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。
這種租賃和系統(tǒng)建設的方法，給如家酒店節(jié)約了時間和資金，創(chuàng)造了高速擴張的必要條件。
2、特許加盟店
或許是麥當勞對這一經營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞――耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。
錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數(shù)量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。
如家ceo孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業(yè)品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發(fā)展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。
在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：
特許經營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）
特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％
特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％
如家酒店管理系統(tǒng)安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年
工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）
加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統(tǒng)一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協(xié)助加盟店的設計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓等并在運營中提供戰(zhàn)略支持。
以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現(xiàn)金流入發(fā)生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發(fā)生。因此，特許加盟第一文庫網不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業(yè)利潤率的有效手段。
對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。
3、客源銷售系統(tǒng)
客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統(tǒng)（800免費電話和因特網預訂系統(tǒng)）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主住宿服務項目做出詳細規(guī)定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數(shù)字”。
目前,如家的運營標準不僅體現(xiàn)在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現(xiàn)模塊化、標準化。例如,在開發(fā)新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。
此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、vi手冊?？梢哉f，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環(huán)節(jié)都是有章可循的。
創(chuàng)業(yè)初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業(yè)年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰(zhàn)績。
從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統(tǒng)。
件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養(yǎng)；研究客源結構等等。在推行之初，kpi總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業(yè)人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現(xiàn)在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式”。但如家有自己的戰(zhàn)略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制……使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。
針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規(guī)則對于連鎖企業(yè)來說，是一個重要的前提。
2、統(tǒng)一的客源平臺
在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優(yōu)勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。
從2004年起，如家開始建立自己的客源系統(tǒng)，其中一個重要的模塊就是crs，即中央預訂系統(tǒng)，提供電話和網絡預訂?，F(xiàn)在，約15％的房間出售是通過crs的中央免費電話實現(xiàn)的。一旦預定成功，crs馬上會自動將信息反饋給分店。
如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統(tǒng)籌和調配客源，pms讓如家實現(xiàn)了1+12。
pms是如家自主分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統(tǒng)籌管理。其重要功能有：
管理分銷渠道
系統(tǒng)可以匯總統(tǒng)計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數(shù)據(jù)分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數(shù)，以最大化利潤。
整合空房信息
提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業(yè)內的神話。其中，pms功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統(tǒng)的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。
在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環(huán)，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。
3、動態(tài)的管理系統(tǒng)
如家雖然一直秉承統(tǒng)一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。對客戶而言，如家的客戶關系管理系統(tǒng)會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數(shù)據(jù)使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。
對分店而言,總部每日通過psm監(jiān)督分店的入住率、平均房費、revpar和其他運營數(shù)據(jù)，及時解決出現(xiàn)的各種問題，還會在歷史業(yè)績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。
system.)”實現(xiàn)的。由此可見，如家施行的是一種動態(tài)的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業(yè)的應變能力。
如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。
四、盈利模式
1、收入構成
如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的――如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?BR> 而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。對于兩種業(yè)態(tài)的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優(yōu)勢的。《2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。
從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻。
2、費用分析
經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為至2006年各項費用占總收入的百分比）
大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險?，F(xiàn)代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c區(qū)位，進入經濟發(fā)達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間?！吨袊洕惋埖暾{查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。
但從前四年的數(shù)據(jù)看來，如家的物業(yè)成本態(tài)勢比較平穩(wěn)。
圖2費用占收入百分比
數(shù)據(jù)來源：如家年報
需要注意的是，“其他”項費用在之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發(fā)生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優(yōu)勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統(tǒng)，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統(tǒng)，不僅在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，同時表現(xiàn)在財務上，直接降低了運營成本。
關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業(yè)務系統(tǒng)一節(jié)的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分――只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優(yōu)厚的加盟收入，且無需承擔風險。
管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據(jù)相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現(xiàn)金流出的發(fā)生。
3、經營利潤率
對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高revpar(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。
如家的經營利潤率除20受傭金影響外，一直比較穩(wěn)定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發(fā)展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。
圖3利潤率
數(shù)據(jù)來源：如家年報
總的來說，如家以每年翻倍的節(jié)奏高速擴張，企業(yè)的財務表現(xiàn)卻非常穩(wěn)定、健康?？梢姡駷橹缂业某砷L是理性而集約的。
五、現(xiàn)金流結構
1、cfo,cfi,cff
從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業(yè)，巨大的資本支出使得如家自由現(xiàn)金流保持負值，盡管期間經營現(xiàn)金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現(xiàn)金流來輔力發(fā)展。前期融資現(xiàn)金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業(yè)募集了上億美金，用以支持未來的擴張。
2、運營效率
負的自由現(xiàn)金流使得傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法無法適用,這就需要回到企業(yè)最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業(yè)創(chuàng)造價值，否則只是毀滅價值。
經營資本回報率即noplat（調整所得稅后凈經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節(jié)已有闡述。下面分析如家的資產周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯(lián)方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節(jié)約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。
圖5運營資本和固定資產
凈ppe包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的周轉率比較穩(wěn)定，2006年有小幅上升；其產生經營現(xiàn)金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業(yè)資產的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業(yè)在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。
圖6固定資產周轉率
3.、單店現(xiàn)金流
3假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）
圖7單店現(xiàn)金流模擬
特許加盟店在初期能給如家?guī)硪淮涡缘募用速M收入，但在經營期中的現(xiàn)金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現(xiàn)金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優(yōu)勢，開始快速追趕加盟店的現(xiàn)金凈現(xiàn)值。其運營價值可以從下圖看出：
從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節(jié)約資本，提升企業(yè)的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。
酒店前臺分析報告篇七
天津外國語大學國際商學院 本科生課程論文（設計）
題目： 姓名： 學號： 專業(yè)： 年級： 班級： 任課教師：
中國如家酒店可行性分析
1307714013 旅游管理 2013級 1371
52014年11月 中國如家酒店可行性分析
一、可行性分析的意義
作為投資決策前必不可少的關鍵環(huán)節(jié)，可行性分析報告是在前一階段的項目建議書獲得審批通過的基礎上，主要對項目市場、技術、財務、工程、經濟和環(huán)境等方面進行精確系統(tǒng)、完備無遺的分析，完成包括市場和銷售、規(guī)模和產品、廠址、原輔料供應、工藝技術、設備選擇、人員組織、實施計劃、投資與成本、效益及風險等的計算、論證和評價，選定最佳方案，依此就是否應該投資開發(fā)該項目以及如何投資，或就此終止投資還是繼續(xù)投資開發(fā)等給出結論性意見，為投資決策提供科學依據(jù)，并作為進一步開展工作的基礎。
項目可行性報告，為項目投資者提供決策的依據(jù)，可行性報告不僅包含項目的損益分析，也包括項目投資的風險分析，為投資者提供詳細的數(shù)據(jù)分析。
二、中國如家連鎖酒店概況
如家酒店是如家酒店集團旗下3大品牌之一，是溫馨舒適的商旅型連鎖酒店品牌，通過標準化、簡潔、舒適的酒店住宿服務，使大眾商務以及休閑旅行賓客收獲溫馨、便捷的住宿體驗。
如家酒店是國內商務酒店品牌中規(guī)模最大的品牌，在全國300個城市擁有近2000家酒店。如家酒店多年獲得中國金枕頭獎“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”殊榮。2014年，如家酒店以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業(yè)之首。
三、可行性分析
（一）管理上的可行性
1、由于這套系統(tǒng)能幫助酒店員工從繁雜的工作中解脫出來，能夠大大降低酒店的人力、物力、財力資源，提高工作效率，提供酒店的服務質量。同時也能夠提高酒店的品牌信譽，樹立良好的企業(yè)形象，提高酒店的行業(yè)競爭力。因此，本系統(tǒng)科學的管理方法能夠說服管理人員。
2、當今社會發(fā)展迅速，信息量的增加更是與日俱增，酒店資料的使用量也是越來越高，說明信息管理系統(tǒng)所占據(jù)的地位越來越重要，一方面，酒店為了將旅客部分個人信息記錄下來，需要每一位新旅客填寫個人資料，并且能夠對其信息進行編號排序分類等處理，以方便對他們的信息進行修改和查詢操作；另一方面，酒店服務業(yè)的特殊性要求整個登記流程盡量快捷高效，同時又安全完善，使旅客信息既能快速完整地自動記錄在案，又能保證不能夠隨便被任何人非法竊取，因此，我們的信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)的時機成熟。
3、本系統(tǒng)開發(fā)使用的是正版操作系統(tǒng)，正版開發(fā)軟件和正版數(shù)據(jù)庫，所有的軟件都有合同證明其合法性，不違背任何國家法律，不存在侵權問題。
（二）技術上的可行性
近年來計算機在我國突飛猛進的發(fā)展，越來越多的行業(yè)都涉足到這個新興的領域，而酒店管理由于自身特點，更應該趁機推行酒店管理體制的改革，進而為酒店管理與國際接軌以及酒店的長足發(fā)展打下良好的堅實基礎。如家急速擴張的背后是其內部完善的it系統(tǒng)。脫胎于攜程的如家從創(chuàng)立之日起，就十分重視在it方面的建設。2009年，如家在it上的投入達到2000萬元，2010年又進一步增加。
在酒店業(yè)，crs中央預訂系統(tǒng)和pms酒店物業(yè)管理是核心業(yè)務系統(tǒng)，通過crs和pms的能給客戶提供高效快捷酒店服務體驗，并且提高酒店核心競爭力和管理水平。連鎖酒店集團的crs和pms是一個有機集成的整體，pms積累各類發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)庫，形成集團性的報告；而對于單體酒店來講，pms毫無疑問會是核心，pms必須提供強大的客史、預訂、團隊、入住、收銀結賬、傭金、開放的接口等模塊，給酒店發(fā)展提供有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)。從而使管理人員有更多時間來獲取信息、了解信息、掌握信息，以便作出準確、靈活、及時的決策，使酒店獲得最大利潤。
如家ceo孫堅曾在多個場合舉例說明it系統(tǒng)對于如家的重要：“我現(xiàn)在每天早上6點半準時打開手機，登錄如家的運營系統(tǒng)平臺，查看酒店前一天的運營情況。”基于it系統(tǒng)的即時通信讓如家高效率地進行內部管理，每當有門店業(yè)績突出，孫堅都會在第一時間發(fā)送祝賀信息過去，而這對增強企業(yè)內部的凝聚力，塑造企業(yè)文化有著巨大的促進作用。而在企業(yè)外部，it平臺則幫助如家充分整合外部資源。例如，如家早已實現(xiàn)與國內旅游運輸體系的無縫連接，這讓如家能夠承接更多的客源。隨著高鐵的陸續(xù)開通，如家也將更加注重高鐵網絡沿線的規(guī)劃布局。沒有強大的it系統(tǒng)的支持，如家不可能在這么短的時間內建立起如此龐大的網絡，更無法實現(xiàn)對于如此龐大的酒店網絡的有效管理。
其中如家對員工的計算機操作能力也有較高要求，見圖，圖是如家對員工的考核，可見如家的高標準嚴要求。
10.醉酒客人服務流程
臺班服務人員如發(fā)現(xiàn)了醉酒客人立即通知上級主管。，如醉酒程度較深，應立即上報上級或保安部，如醉酒程度很深，可以同客人朋友家屬交客人送往醫(yī)院。或將醉酒客人攙扶回房間，將紙巾，熱水，茶杯，垃圾箱等放在床邊，方便客人取用。當客人被停止供應酒水，信息必須傳達到所有相關服務部門。
區(qū)。其他服務區(qū)也須停止為此客人提供酒水。無意識的醉酒客人：如果適用的話，協(xié)助醉酒客人的同行人協(xié)助處理；如果適用，通知酒店醫(yī)生檢查醉酒者的情況。如果需要送客人去醫(yī)院，根據(jù)《客人受傷(患病)處理程序》處理；如果可以，盡量找出客人的身份或其聯(lián)系人，聯(lián)系相關人員并處理；如果客人是住店客人且無聯(lián)系人，送客人回房間并每兩小時進客人房間檢查客人狀態(tài)直到客人清醒。送客人回房和檢查過程中必需由保安人員陪同。正在鬧事的醉酒客人：勸說醉酒者離開；如是住店客人，勸其回房間；如果醉酒者堅持不離開并且繼續(xù)鬧事，通知保安將其強制帶至僻靜處。守候并至到醉酒者冷靜；協(xié)助保安部對損壞的酒店物品做好取證工作和記錄，并且拍照；核查醉酒者身份，根據(jù)情況作出客人賠償決定，對于特別的貴賓要格外關注；如果適用，通知公共區(qū)域服務員清理現(xiàn)場。值夜班的服務人員多觀察客人的動靜。在交接本上做好相應的記錄。方便交接。對于住店客人，通知賓客關系于次日打禮貌電話給客人。如果客人的情況無法控制，在獲得總經理的批準后報警。填寫事件報告并將事件記錄在大堂副理日志上，整理相關資料備案。
（三）經濟上的可行性
經濟型酒店于近些年得到市場的熱烈追捧,原因有二:一是我國國內旅游熱潮在1999年國慶黃金周開始,在政府拉動內需的政策指導下,旅游消費成為一大熱門消費。國內旅游的發(fā)展必然需要一種經濟、整潔、衛(wèi)生、安全的酒店來滿足為數(shù)廣大的國內旅游者的需要。經濟型酒店正是在這樣的行業(yè)大環(huán)境、大背景中應運而生并快速發(fā)展。其二是,在我國飯店業(yè)整體利潤水平低下,回收期漫長的情況下,符合市場需求的現(xiàn)代經濟型酒店經營利潤卻高達50%,投資回收期短至3—5年,良好的經濟效益吸引了廣大投資的眼球。
攜程旅行服務公司是國內著名的旅行服務企業(yè)和最大的酒店賓館分銷商，攜程的賓館訂房量呈直線上升方式，2002年5月訂房量為13.5萬間夜，每月上升比例10％。攜程提供便利的訂房手段800－820－6666免費電話和網上訂房，目前網上、線上的比例為3：7，攜程有豐富的客源資源，注冊會員200萬人，其中忠誠客戶20萬人（訂房超過3次），但越來越多得客人需要房價250元以下的品質優(yōu)秀、質量保證的品牌酒店。因此2001年8月攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發(fā)展經濟型連鎖酒店項目，并就中國賓館行業(yè)特點，擬定商業(yè)模型。2002年5月華東地區(qū)第一家如家酒店――上海世紀公園店改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點。
如家項目為一幢7層路的物業(yè),建筑面積為3735平方米。租賃物業(yè)每層面積約為534平方米，預計2-7層每層可改客房16間，一樓可改客房8間，一樓剩余部分用于改建為接待大廳及簡易的早餐廳。對酒店進行全方位改造，總體投資預計600萬元左右。以商務散客和旅游散客為主，平均房價經預算可定為150元，平均房價150元；平均出租率85%；客房數(shù)108間；年營業(yè)收入502萬元；客房經營利潤261萬；營業(yè)稅、投資利息：28萬；租金157萬；所得稅前利潤約76萬；投資金額600萬；回收期約8年。
2010年5月12日，如家酒店在上海公布了截止2010年3月31日的第一季度未經審計的公司財報。財報顯示：2010年第一季度營業(yè)收入比2009年同期增長了28.3%，達到6.829 億人民幣（約合1.000億美元）。
如今如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，在2012年的《財富》雜志評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業(yè)績進入十強，名列第九。截至2014年第一季度末如家酒店已在全國300座城市，擁有連鎖酒店2300家，以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業(yè)之首。
酒店前臺分析報告篇八
學歷：本科
專業(yè)：酒店管理
學校：北京大學
求職意向
到崗時間：可隨時到崗
工作性質：全職
希望行業(yè)：酒店/旅游
目標地點：北京
期望月薪：面議/月
目標職能：酒店前臺管理
工作經驗
/4–2015/9：xx有限公司[5個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
行政部酒店前臺管理
1.負責酒店vip客人的接待，其中包括vip客人的早餐服務，會議，預定，入住，退房手續(xù)等。
2.參加主管例會，及時了解員工的思想動態(tài)并報部門經理，檢查員工的儀容儀表，組織紀律，禮貌用語及工作效率。
3.制定并組織實施員工的培訓計劃，正確的評估下屬工作。
/5–2015/3：xx有限公司[10個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
運營部運營總監(jiān)
1.負責下屬各連鎖旅游景區(qū)度假酒店的.開業(yè)籌備、設計規(guī)劃及服務系統(tǒng)的搭建。
2.負責下屬酒店的開業(yè)驗收，開業(yè)后全面運營管理。
3.健全連鎖酒店運營各項制度，服務流程，完善酒店運營管理體系。
教育經歷
/8—2014/6北京大學酒店管理本科
證書
/12大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
自我評價
本人思想端正、積極向上、適應力強,有管理、組織能力。工作中能吃苦肯鉆研，能承受較強工作壓力，注重長期穩(wěn)定的發(fā)展機會、談判及溝通/協(xié)調能力強，強烈的工作責任心及優(yōu)秀的問題分析與處理能力。強烈的團隊協(xié)作意識、結果導向及成本控制意識強，并且從事的每項工作都能很好的完成。
酒店前臺分析報告篇九
姓名：
民族：
年齡：
聯(lián)系方式：
應聘職位：前臺接待/文員/經理助理
工作年限：
個人工作經歷
公司名稱：徐州xx食品有限公司擔任職務：前臺接待
1、對自己責任范圍內的茶水間將會保持室內的潔清和飲水機的消毒工作，每月最少消毒一次。按時更換打印機的硒鼓和維護前臺的辦公用品。
2、按時盤點倉庫，做好物品歸類。嚴格接照公司制度，做到每件物品進出都有登記。及時查看物品的完好情況，對缺少或損壞的物品及時上報相關部門。
3、認真接聽每一個電話，并且熟記每個部門的分機號，嚴格接照公司的指引給予電話轉接同時做好保密工作。
4、客戶參觀時我將時刻注重保持良好的服務態(tài)度，將熱情的接待。
大學實習經歷
實習公司：xx電工程有限公司擔任職務：采購經理助理
了解所采購文具的市場價格，對現(xiàn)有的供應商將和他們進一步的.溝通，希望將原采購的價格再降低點。并且多找些優(yōu)質的文具供應商。從中挑選物美價廉，服務周到的供應商。為公司節(jié)約每一分錢。保持有兩家以上的固定的供應商。
負責業(yè)務組的文件編制與打印，所有銷售貨款的追收，協(xié)助經理做好銷售報表制作。
本人性格開朗、大方，把握良好的禮節(jié)知識和接待工作經驗，頭腦靈活、反應靈敏，能夠靈活處理工作中的突發(fā)事件。我以為，前臺接待工作代表著公司的形象，崗位固然平凡但卻十分重要，因此要做好前臺接待工作需要具備極強的責任心。我愿意同貴公司共同發(fā)展、進步。
酒店前臺分析報告篇十
比率、現(xiàn)金流動負債比率、運動比率。財務分項分析，（包括盈利能力、成長性分析、現(xiàn)金流量分析、償債能力分析、經營效率分析、經營協(xié)調性分析。）
2、收入分析
（1）酒店整體收入分析（與預算、與上個月、去年同期對比完成比例
（2）客房收入分析（附表）及說明
要分各市場、與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、平均房價、后附說明
（3）餐飲收入分析
宴會（與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、用餐人數(shù)、人均消費）、中餐、西餐、大堂吧、自助餐（同上）
（4）其他消費
部門總收入分析（附表）及說明
（5）預付款明細
（6）酒店收入比例圖、每日收入圖
（7）收入分項分析
（8）客人押金及余款明細
3、成本分析
（1）酒店總成本分析表
a、中餐廳：食品、飲品、香煙、雜點，其他內容同總成本
b、大堂吧，同上
c、西餐廳，同上
d、宴會，同上
（2）餐飲成本經營數(shù)據(jù)，菜品、酒水、香煙種類數(shù)量分析
（3）餐飲成本分析（不同菜的種類分析，銷售排行榜）
（4）小酒吧成本，同中餐
（5）小酒吧分析
（6）員工食堂總成本
上期盤存、本月直購、本月盤存、抵扣外來單位、實際成本、早中晚夜宵的餐飲人數(shù)及成本
（7）員工餐廳成本分析
4、費用分析
（1）經營費用總計
（4）待攤費用
（5）預提費用
（6）其他經營費用，同上
5、概述及利潤分析
6、酒店庫存物資分析
總庫存增減分析
各倉庫增減分析
庫存同期分析
7、應收賬款分析
包括帳齡、擔保、信用賬、預收款、超信用
8、應付款分析
包括帳齡、分類、本期支付
9、采購分析、各部門分析、價格分析、價格差異
10、折扣減免分析
包括酒店贈送、客人減免分析、折扣等分析
11、消費卡明細及分析
11、存在的問題
12、整改意見
附財務報表：
（1）資產負債表
（2）利潤表
（3）利潤分配表
（4）現(xiàn)金流量表
（5）現(xiàn)金流量附表
（6）營業(yè)收入明細表
（7）營業(yè)費用明細表
（8）管理費用明細表
（9）管理費用補充表
（10）財務費用明細表
（11）營業(yè)外收支明細表
（12）應繳各種稅金明細表
（13）gop指標表
（14）應收帳帳齡分析
（15）應付帳帳齡分析
（16）個人所得稅繳納表
（17）各部門損益表
（18）總損益表
（19）酒店庫存報表
（20）每月?lián)p益分析報告
（21）每月信貸分析報告
（22）每月資金計劃
（23）每月采購計劃
（24）每月物資盤點報告
（25）每月質量分析報告
（26）每月能源分析報告
（27）每月人事分析報告
（28）每月銷售分析報告
（29）酒店檢修、安全突發(fā)事件
（30）酒店經營管理月報
包括經營情況、客源的分析、重要客戶分析、餐飲宴會銷售比例分析、競爭對手比較、客房出租率、平均房價、客房收入、餐飲收入成本率、對比分析、年度累計、本月經營情況分析、下月工作重點、賓客滿意度、賓客意見和建議、月度銷售部業(yè)績明細、競爭對手及酒店主要活動、下月本酒店主要行動計劃、次季度經營預測。
酒店前臺分析報告篇十一
中國市場 201年第 15期(總第 626期)
如家酒店 ci s案例分析
郭億馨
一股, 在全國擁有連鎖酒店 50多家, 覆蓋 10多座主要城市, 形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系。如家 能有這樣的成績, 其鮮明的企業(yè)形象起到了至關重要的作用。本案例將分析如家是怎樣通過 cis戰(zhàn)略, 打造自己獨特的 企業(yè)個性, 從而在行業(yè)中處于領先地位, 并從中尋找 cis運用的可借鑒之處。
;cis;企業(yè)形象 [關鍵詞 ] 如家
1中圖分類號 ] f[
0年, 首都旅游集團聯(lián)手攜程旅游服務公司, 創(chuàng)
2建了如家連鎖酒店。作為經濟型連鎖酒店的領軍品牌, 如 家快捷酒店始終以人的感覺 為著力點, 提供標準化、干 凈、溫馨、舒適、貼心的住宿產品, 為海內外的客人提供 安心便捷的住宿服務, 傳遞著適度生活的簡約生活理念。經過 4年多的發(fā)展, 如家在美國納斯達克成功上市, 成為 中國酒店行業(yè)海外上市第一股, 同時也標志著國內經濟性 連鎖酒店步入了一個新的發(fā)展時代。這些成就很大程度上 得益于如家鮮明的企業(yè)形象。
cis是 corpeta idenyit systme 的英文縮寫, 即企 業(yè) 形象識別系統(tǒng), 通常人們習慣稱其為企業(yè)形象識別戰(zhàn)略。它是指運用整體傳達系統(tǒng)將企業(yè)經營理念與精神文化, 傳 達給企業(yè)周圍的關系或者團體, 并令其對企業(yè)產生一致的 認同感和價值觀。這里采用日本的 cis定義, 即認為完整 的 c is包括理念識別 m i(m ind iden)yit、視覺識別(v is ual iden)yit、行為識別 bi(behavior iden)yit。
下文就將從這三方面入手完成本案例的分析。
兼顧到了員工、伙伴、股東以及對于社會的責任。面面俱
到的周密考慮, 有利于企業(yè)樹立良好的社會形象, 擴大其 知名度與美譽度。
值得一提的是, 如家制定這樣的企業(yè)理念, 事先經 過了長期嚴謹?shù)氖袌稣{查研究。國內不乏星級酒店, 但 入住率都不高。究其原因, 如家認為很大程度上是因為, 對于經常出差輾轉于各大星級酒店的商務型顧客, 或是 旅途勞頓的旅游者而言, 需要的是家一樣的溫暖, 并且 追求一種便捷的體驗, 而星級酒店往往無法給他們這種 感覺。并且調查顯示, 大多數(shù)客人在住店期間并沒有使 用酒店康樂中心等設施, 于是如家也取消了這一系列使 用率不高的設施, 力圖達到 便捷、溫馨。正是這些調查 促成了如家現(xiàn)今的企業(yè)理念。如家獲得成功后, 不少人 想要模仿, 對此, 如家的管理團隊稱, 不 可復制的是理 念, 如家最難被模仿的就是其對商業(yè)模式的理解, 而這 凝聚在 如家 的 管 理 團 隊 的 心 中。純 粹 的 模 仿 是 know wha,t 然后 是 know how, 再 高 一 個 層 次 是 know why。know why正是如家的核心優(yōu)勢。
m 1i
不同的酒店文化的影響。
在如家的理念識別系統(tǒng)中, 不僅體現(xiàn)在顧客方面, 還
b2i
bi是指行為識別, 指企業(yè)內外各項活動的行為規(guī)范
策劃, 展現(xiàn)企業(yè)內部的制度、組織管理、教育、生產、開 發(fā)研究等, 并擴展到企業(yè)外部各種社會公益活動、公共關 系、營銷、市場調研等。bi是企業(yè)形象策劃的動態(tài)識別 形式, 而有別于企業(yè)名稱、標志等靜態(tài)識別形式。是企業(yè) 之 手。
如家內部建立了一套完整而詳細的管理制度, 約束并 規(guī)范組織和員工的行為。對于服務行業(yè), 產品的提供本身 是一 項比 較難 以約束 的事。對此, 其管 理團 隊提 出了 像制造業(yè)一樣生產服務 , 主要就是強調服務質量的標 準化。我們對待服務的質量, 要像制造業(yè)的企業(yè)一樣。在制造業(yè), 次品率往往低于千分之一或者萬分之一才是合 格品;而服務性行業(yè), 能夠達到 90% 以上的客戶滿意度 就非常不錯了。其實說起來 90% 的客戶滿意(下轉 p50)
以及各種名目的管理費用。規(guī)費是依照政府的規(guī)定來為員 工支付的各種必要的費用, 是我們所必須負擔的費用。施 工項目所產生的間接費用主要的來源是現(xiàn)場管理費, 而且 名目繁多, 其使用的用途也較多, 如果未能夠有效地管理 就會造成許多不必要的浪費。可以利用下列措施來進行管 理:
精簡隊伍編制, 組建起一支高效運作的精干隊伍, 將那些可有可無的機構與人員盡可能地裁剪, 不但減少了 科室費用而且有利于管理。使用科學合理的施工方案, 科學合理的施工方案能夠有效的推進工程的施工進度, 不 但能夠保障施工的工程質量還可以讓施工的效率得以提 升, 這樣就使得間接費用有效地減少。
間接費用指標 化, 我們可以嘗試將接待費以及辦公費等一些費用進行細 化, 在考慮實際情況的前提之下可以進行封頂, 讓這些部 門在規(guī)定的數(shù)額內使用。這樣能夠讓有關部門依照量入為 出的原則進行使用。
中國市場201年第 15期(總第 626期)
并驗收之后的費用結算, 二是工程款的收取。通常而言，工程結算的價格是由中標價格以及現(xiàn)場簽證與索賠費用這 三個部分所組成。核算人員需要和財務人員將賬目核對清 楚。在工程保修期間, 需要按照實際的工程量大小來評估 可能產生的維修費, 制訂出合理的維修計劃, 然后對這些 費用進行預提。依照實際的狀況來委托專業(yè)的維修人員或 者也可以指派人員來開展維修工作, 盡可能減少維修費用 的金額。
總之, 施工成本的控制貫穿于整個工程的始終, 是一 項具體而復雜的工作, 在實際操作過程中既要抓住重點, 又不能忽略細節(jié), 要不斷加大工程的管理力度, 不斷優(yōu)化 工程的管理體系, 向工程施工的方方面面要效益, 通過科 學的管理, 統(tǒng)籌兼顧, 狠抓落實, 實現(xiàn)對施工成本的良好 控制, 增加建筑企業(yè)的利潤。
參考文獻:
1] 王振 華
對 建筑 工程 項目成 本管 理的 探討 [ j].甘 肅 科 [ 技, 2010(1)
139(1
滿意度還有 1% 的不合格產品, 這是不可以的。我們現(xiàn)在 提倡零缺陷, 雖然整個與客戶接觸的服務流程環(huán)節(jié)非常 多, 我們仍然要求全過程的次品率要在 1%以下。要做到 這一點是非常不容易的, 因為服務并不是容易做到標準化 的東西。需要對每個過程、每一道工序, 完全能夠進行控 制和測量, 服務的過程中, 服務人員每次與客戶接觸, 說 的每一句話、客戶每個不同的要求, 服務人員會遇到不同 的情況;達到這些要求, 是很困難的一件事情。但困難并 不是不可能克服。換個角度, 就可以把服務像制造產品一 樣分解成一個個環(huán)節(jié)。能夠保證按照恒定的質量標準永遠 重復下去, 才是最為成功之處。擴展到企業(yè)外部, 如家也致力于各種社會公益活動、公共關系、營銷等。比如迎接世博, 推出多項綠色環(huán)保活 動;贊助東方衛(wèi)視全程參與 加油!好男兒!活動;舉 辦員工運動會、技能比拼大賽等活動;制定反舞弊政策;制定商業(yè)行為和道德規(guī)范等。如家一直以來都在通過各種 行為準則的制定及實踐、持續(xù)的媒體活動策劃, 打造充滿 活力、管理高效、熱心公益、注重人文關懷的形象, 使品 牌在大眾中的知名度、美譽度和特色度不斷得到提升, 樹 立了良好的動態(tài)形象。
到, 是企業(yè)之 臉。
兩字嵌在房門中, 整 體 logo巧妙而簡潔, 給人溫馨的家的感覺。店面的設計也主要是黃藍兩色, 這樣鮮艷的色調在城 市中很少看到, 故而識別性很高, 僅這一點就為其特色度 加了不少分。有很多新聞報道直接用 黃房子 來代替 如家, 其高識別度由此可見一斑。酒店內部的設施亦高度標準化, 棕黃色的地板、粉紅 色的床單、白色的窗紗、藍色的窗簾, 都意在區(qū)別于其他 酒店難以接近的一片白色, 營造家庭般的感覺。
總體而言, 如家的 v i設計與其理念完好地契合, 充分 體現(xiàn)了 不同的城市, 一樣的家。在如家的 cis設計中, 自始至終貫穿著賓至如歸的 家 文化, m i、bi、v i三者 相互融合, 打造出全方位立體的企業(yè)形象。而這些都是基 于前期詳盡的市場調研, 分析出企業(yè)真正想要樹立的形象。從而, 對于市場的充分了解及準確把握是打造企業(yè)形象識 別系統(tǒng)的前提。另外, 在實踐 cis的過程中, 要統(tǒng)一在 m i 理念的前提引導下, 建立統(tǒng)一整體的企業(yè)形象。
v 3i
v i指企業(yè)精神與行為的外在化視覺形象設計, 如標
參考文獻:
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m ].南京: 南京大學出版社, 202 [
[ 2] 邊一民
公共關 系案例 評析 [m ].杭州: 浙 江大 學出 版 社, 204
201 4
酒店前臺分析報告篇十二
(一)、經營治理能力逐步提升，營業(yè)收入呈增長趨勢：
2005年7-12月月平均營業(yè)收入為137萬元，月平均虧損23.17萬元;
2007年1月-8月平均虧損21.88萬元,去年同期22.25萬元，減虧1.66%。
(注：按照酒店運營規(guī)律，銷售淡季基本集中在上半年，下半年銷售將進入旺季。)
2007年1-8月客房平均月收入70.66萬，餐飲月平均收入83.17萬。
(二)、整體營業(yè)收入在本市同等星級酒店中處于中等偏上水平;
兩年零二個月累計經營收入3913萬元，月平均151萬元。其中客房收入1766萬元，月平均68萬元，累計平均入住率80.7%,累計平均房價196元/間;餐飲收入基本穩(wěn)定控制在較好水平，餐飲收入2075萬元，月平均80萬元;會議室收入72萬元，月平均3萬元。
(三)、原材料成本控制較好;
餐飲成本率37.5%，水電燃料6%,人工成本16%;客房物料消耗5%，一次性用品3%，水電能源消耗6.6%人工成本5%。
原料商品成本支出806萬元，月平均31萬元，占總收入的20.5%。
累計餐飲成本786萬元，月平均30萬元;
客房成本(客房吧)20萬元，月平均1萬元;
(四)、2005年7月至2007年8月累計虧損411萬元，平均每月虧損15.8萬元。
經營收支一覽總表(期間:2005.07~2007.08單位：萬元)
營業(yè)收入總額
原料商品成本總額
稅金總額
經營費用總額
治理費用總額
財務費用總額
營業(yè)外收入凈額
利潤利潤總額
3913
806
185
2874
460
22
23
-411
注：財務費用22萬元，(月平均0.88萬元。為刷卡手續(xù)費和利息)
營業(yè)外收支凈額23萬元，(月平均0.92萬元,為倉庫盤盈及廢舊物資處理收入)
二、導致虧損原因分析：
(一)、經營費用過高，其中上繳培訓中心的費用占總營業(yè)收入的45%
1、營業(yè)費用2874萬元，月平均111萬元,占營業(yè)收入的73.5%!!
其中大廈租金等(不含水電費)1743萬元，月平均68萬元，占營業(yè)收入的45.%
經營部門費用1174萬元，月平均45萬元，占營業(yè)收入的30%
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酒店前臺分析報告篇十三
元，完成計劃的***.**%。
2.本月平均房價為***.**元，計劃為***.**元，去年同期為***.**
元，實際高于計劃、去年同期;本月出租率為**.**%，計劃為**.**%,去年同期為**.**%,實際出租率高于計劃、去年同期指標。
二、下面做具體分析:
(一)本月收入完成情況分析(萬元)
部門客房部餐飲部物業(yè)出租康樂部*其它總計
附:其它項明細
電話房洗衣房商務中心運輸部雜項合計說明:
1.本月營業(yè)收入計劃指標****.**萬元，實際完成****.**萬元,超額完成計劃***.**萬元，完成計劃指標的***.**%。2.主要營收部門均完成計劃指標。
3.其它各營收部門，商務中心、洗衣房完成了計劃指標。
本月收入***.*****.****.***.****.******.**
本月計劃***.*****.****.***.****.******.**
附:上年同期
***.*****.****.****.****.******.**
*.****.***.***.****.****.**
*.****.***.***.****.****.**
**.**%***.**%***.**%**.**%**.**%**.**%
*.****.***.***.****.****.**
4.收入詳細情況見附表(一)。
(二)餐飲成本分析
綜合成本率為**.**%比預計年平均綜合成本率**%下降了*.**%
說明及分析:
1.本月餐飲食品成本率**.**%，比上月降低*.**%，比去年同期降低*.**%。從本月餐廳食品成本率來看，食品成本率呈下降趨勢，康樂部本月食品成本率**.**%，高于上月**.**%，原因是部門贈送客人茶水成本金額為***.**元。2.本月餐飲飲品成本率**.**%，比上月降低*.**%。本月大部分餐廳飲品成本率都有所降低。
3.本月食飲品綜合成本率**.**%，比上年同期綜合成本率**.**降低*.**%，截止至*月底累計綜合成本率**.**%，比去年同期累計綜合成本率**.**%上升*.**%。
4.詳細分析請參閱****年*月成本分析報告。
(三)部門費用分析(萬元)
上月**.****.****.****.****.***.****.**
飲品成本率%
上月升降幅度
**.****.****.***.***.****.****.**
*.**-*.**-*.*-*.***.***.**-*.**-*.**
升降幅度本月
*.**-*.**-*.**-*.***.***.***.**
**.****.****.***.****.****.****.**
說明及分析:1.客房部:
本月實際
**.***.****.***.****.****.**
本月計劃
本月計劃
**.***.****.****.****.****.**
差額
*.***.**-*.**-*.***.**-*.**
附上年同期
**.***.****.****.****.****.**
客房部本月完成收入***.**萬元，比計劃增加***.**萬元，比計劃上升了**.**%;本月支出***.**萬元，比計劃增加**.**萬元，超支**.**%。本月應繳稅金**.**萬元;工資及福利比計劃增加**.**萬元;本月費用增長的**.**%是物料用品的增加，其中客人用品比計劃增加**.**萬元，主要由于十層客房更換物品，購浴簾、瓷器等;特別服務比計劃增加*.**萬元，主要包括王朝軒免費飲料券*.**萬元;裝飾費增加*.**萬元，由于管家部本月購裝飾花**個;此外本月旅行社回扣為**.**萬元也影響了本月收益率的完成。本月客房部收益為***.**萬元，比計劃增加了**.**萬元，客房部收益率為**.**%，低于計劃*.**%。2.餐飲部:
*.**%，餐飲綜合成本率為**.**%，比預計年平均綜合成本率下降了*.**%，可見營業(yè)成本的增長主要是收入拉動的結果。應繳稅金本月為**.**萬元;工資及福利費比計劃增加**.**萬元;物料用品比計劃增加*.**萬元，主要是本月清潔用品消耗量過高;廣場晚間音樂改版，樂師費比計劃增加*.**萬元。費用的增長主要是工資福利的增加，此外本月促銷費、招待費都有所增加。本月餐飲部收益為***.**萬元，比計劃增加了**.**萬元，餐飲部收益率為**.**%，高于計劃*.**%。3.電話:
本月電話房完成收入*.**萬元，總支出*.**萬元。4.洗衣:
本月洗衣房完成收入**.**萬元，總支出**.**萬元。5.康樂部:
本月康樂部完成收入*.**萬元，總支出*.**萬元。6.能源及維修費用:
本月能源費實際開支共計**.**萬元，比計劃節(jié)約*.**萬元，其中：電費比計劃超支*.**萬元，水費比計劃節(jié)約*.**萬元，煤氣比計劃節(jié)約*.**萬元。
本月維修費開支為**.**萬元，比計劃增加*.**萬元。7.其他：
本月工資及福利合計***.**萬元，工資及福利費比計劃增加了**.**萬元，主要由于本月發(fā)放五一過節(jié)費，工資及福利支出占本月收入的**.**%。8.總支出：
本月支出總計為***.**萬元，計劃為***.**萬元，實際比計劃超支***.**萬元，費用支出總計比計劃增加了**.**%，其中營業(yè)費用比計劃上升了**.**%，行政管理及公共費用比計劃降低了*.**%，費用的增長主要是與收入直接相關的營業(yè)費用的增加，此外本月計提了*-*月的管理費**.**萬元也增加了支出的總額。
(四)本月利潤完成情況:1.部門經營利潤情況:部門客房部餐飲部
本月實際部門收益***.*****.**
收益率**.**%**.**%
本月計劃部門收益***.*****.**
上年同期
收益率部門收益**.**%***.****.**%
收益率**.**%
***.****.**%
電話房洗衣房康樂部其它收益總計
-*.***.***.****.*****.**
-**.**%**.**%**.**%**.**%**.**%
-*.***.**-*.****.*****.**
-**.**%*.**%-*.**%**.**%**.**%
-*.**-**.**%-*.**
-*.**%
*.****.**%**.****.**%***.****.**%
2.本月利潤:
經營毛利潤經營毛利潤率經營凈利潤經營凈利潤率3.說明:
1)本月經營毛利率實際為**.**%，計劃為**.**%，實際比計劃降低了*.**%。2)本月收入完成比計劃上升了**.**%，而費用支出總計比計劃上升了**.**%(即營業(yè)費用比計劃上升了**.**%，行政管理及公共費用比計劃降低了*.**%，此外本月計提了*-*月的管理費**.**萬元。)
(五)往來款項
1.應收賬款：截止至****年*月**日應收賬款余額為********.**元，其中：一年以上應收賬款*******.**元。
2.應付賬款：截止至****年*月**日應付賬款余額為*******.**元，其中：一年以上應付賬款******.**元。
3.預付定金：截止至****年*月**日預付定金余額*******.**元。4.預收定金：截止至****年*月**日預收定金余額*******.**元。
三、店經營財務指標分析
(一)通過資產負債表、利潤表所反映的數(shù)據(jù)進行單項能力分析
1.飯店獲利能力分析
主營業(yè)務利潤率=主營業(yè)務利潤/主營業(yè)務凈收入****%=**.**%
本月實際***.****.**%***.****.**%
本月計劃***.****.**%***.****.**%
去年同期***.****.**%***.****.**%
北京五星級飯店指標。
資產報酬率=凈利潤/資產平均總額****%=**.**%
存貨周轉率=銷售成本/平均存貨=*.**存貨周轉天數(shù)=**/存貨周轉率=**天
旅游飯店應收賬款周轉天數(shù)在12——36天之間均是正常值。本月應收賬款周轉速度較上月慢，主要由于首都豪情掛賬較高，總體上看本月資金流動性基本正常，以上指標反映飯店賒銷條件較適中。
總資產周轉率=銷售收入/資產平均總額****%=**.**%
般在1.5左右時，就具備償還短期負債的能力。本月流動比率表明飯店具備償還短期負債的能力。
速動比率為***.**%,通常1:1被認為是較為正常的速動比率。該比率表明飯店當期流動資產中可以立即用于償付流動負債的能力。本月流動比率表明飯店可以立即用于償付流動負債的能力較強。
有保障。
經營資產負債率為**.**%，資產負債率越低,說明以負債取得的資產越少,企業(yè)償還長期債務的能力有保障。但從經營的角度看,資產負債率過低,說明企業(yè)運用外部資金的能力差。因此,資產負債率應保持在一定的水平上為佳。國際上趨向于負債率下降,一般不大于50%。旅游飯店業(yè)該指標一般應在0.6—0.9之間。本月飯店經營資產負債率指標較正常。
(二)通過損益表所反映的數(shù)據(jù)對主要營收部門進行分析1.預計客房收入
=可供出租客房數(shù)×計算期天數(shù)×預計出租率×預計平均房價=***.**萬元
客房部損益表實際收入=***.**萬元
從該指標的比較分析可以看出客房部的指標完成情況較正常。2.餐飲保本點營業(yè)額分析
餐飲保本點營業(yè)額=餐飲固定成本/邊際貢獻率=***.**萬元
餐飲部損益表實際收入=***.**萬元
從該指標的比較分析可以看出餐飲部本月***.**萬元的收入中有***.**萬元是用于彌補工資及福利、低值易耗品等固定成本以及食、飲品成本等變動成本。***.**萬元是餐飲部的盈虧平衡點(系列*與系列*的交叉點)，只要超出此營業(yè)額餐廳就可盈利。部門可根據(jù)盈虧平衡點前后的銷售額調整經營策略，以實現(xiàn)前期完成營業(yè)額，后期降低成本創(chuàng)造更大收益的目的。
(三)現(xiàn)金流量表分析
=現(xiàn)金流入總額/(經營性現(xiàn)金流出+償還債務本息付現(xiàn))=*.**
強制性現(xiàn)金支付比率為*.**，該指標表明本期現(xiàn)金流入量完全能滿足經營支出的需要。其中購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金占經營支出的**.**%;支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金占經營支出的**.**%;支付的除所得稅以外的其它稅費占*.**%;支付的其它與經營活動有關的現(xiàn)金占經營支出的**.**%，其中，撥公司******.**元用于支付車輛保險及歸還華夏貸款利息。
四、結論:
1.本月收入實際完成****.**萬元，比計劃增加了***.**萬元，完成計劃的***.**%。截止至****年*月底，累計收入實際完成****.**萬元，比累計計劃的****.**萬元增加***.**萬元，完成計劃的***.**%。
2.本月經營毛利為***.**萬元,比計劃的***.**萬元增加了**.**萬元。本月經營毛利率為**.**%,比計劃的**.**%降低了*.**%，主要因為本月計提了*-*月的管理費**.**萬元。截止至四月底，累計經營毛利為****.**萬元，比累計計劃的****.**萬元增加了***.**萬元。截止至四月底，累計經營毛利率實際為**.**%比累計計劃的**.**%增加了*.**%。
3.本月工資及福利合計***.**萬元，工資及福利費比計劃增加了**.**萬元，主要由于本月發(fā)放五一過節(jié)費，工資及福利支出占本月收入的**.**%。截止至****年*月**日累計工資及福利合計****.**萬元，比計劃增加了***.**萬元，累計工資及福利支出占累計收入的**.**%。
4.截止至****年*月**日賬面節(jié)余資金共計********.**元。
財務部****年*月
酒店前臺分析報告篇十四
（一）、經營管理能力逐步提升，營業(yè)收入呈增長趨勢：
2007年1月-8月平均虧損21.88萬元,去年同期22.25萬元，減虧
1.66%。
（注：按照酒店運營規(guī)律，銷售淡季基本集中在上半年，下半年銷售將進入旺季。）
2007年1-8月客房平均月收入70.66萬，餐飲月平均收入83.17萬。
（二）、整體營業(yè)收入在本市同等星級酒店中處于中等偏上水平；兩年零二個月累計經營收入3913萬元，月平均151萬元。其中客房收入1766萬元，月平均68萬元，累計平均入住率80.7%,累計平均房價196元/間；餐飲收入基本穩(wěn)定控制在較好水平，餐飲收入2075萬元，月平均80萬元；會議室收入72萬元，月平均3萬元。
（三）、原材料成本控制較好；
人工成本5%。
客房成本（客房吧）20萬元，月平均1萬元；
（四）、2005年7月至2007年8月累計虧損411萬元，平均每月虧損15.8萬元。
注：財務費用22萬元，(月平均0.88萬元。為刷卡手續(xù)費和利息)營業(yè)外收支凈額23萬元，(月平均0.92萬元,為倉庫盤盈及廢舊物資處理收入)
（一）、經營費用過高，其中上繳培訓中心的費用占總營業(yè)收入的45%
經營部門費用1174萬元，月平均45萬元，占營業(yè)收入的30%
酒店內部控制內部控制是規(guī)范有效的，各項可控費用均控制在合理水平。
然而上交租金及費用成本太高，酒店內部負擔沉重。
酒店總面積為12739平米,經營面積為12309平米,
按經營面積計算平均每日租金及費用：1.84元/平米
按總體面積計算平均每日租金及費用：1.78元/平米
上交費用之和遠超出寫字樓出租費用(每平米租金及費用總額約為1元/日)
每月每平米上交費用達53.39元.每天上交額為2.27萬元.
在本市同類酒店中明顯偏高,而且一些費用有重復之嫌，空調費偏高而空調效果又很不理想。影響經營是不爭的事實。
具體數(shù)據(jù)見
附件一：月平均成本費用支出占營業(yè)收入的比例表；
附件二：酒店經營部門費用支出明細項目；
附件三：每月上交費用具體項目。
2、后勤管理費用支出總額460萬元，月平均17.69萬元，占營業(yè)收入的11.7%后勤管理費用一直控制在較低水平,但是存在著較大的潛在費用負擔。
具體數(shù)據(jù)見：
附件四：后勤管理費用明細。
（二）酒店設施設備陳舊，競爭力不強；
周邊各具特色、不同星級的新型酒店異彩紛呈，相繼開業(yè)，市場竟爭中本酒店處于明顯弱勢，外部營銷難以拓展提升。
所以，盡管酒店采取種種促銷包括降價讓利措施，均無法承受外部的強撼沖擊，酒店的營運日益艱難。
具體數(shù)據(jù)分析見：
附件五：新聞大酒店周邊酒店競爭分析。
（三）、物價飛漲,導致原材料成本及經營費用急劇上升；
為2.8元每公斤；漲價幅度之大可見一斑。但因為竟爭激烈，酒店的.出品卻無法同步調價。
2、經營費用成本急劇上漲。如水價上漲至冷水5.94/立方熱水18元/立方，上漲20%以上；電費已上漲至1.11元/度；有線電視收視費、環(huán)保排污費用均以翻番；單是以上四項費用酒店每年增加經營費用支出30余萬元。
（四）社會平均工資上漲，人工成本大幅增加：
酒店是勞動力密集型行業(yè)，一線新員工屬于起點工資，工資起點從原來的500提高到600，預計2008年人員工資支出成本約增加15%；而且隨著社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險的全面落實，2008預計社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險支出成本將上升15%以上，僅養(yǎng)老等五項保險每月將增加支出近兩萬元。
（一）提高經營盈利能力的潛力有限；
而無法徹底扭虧為盈。
（二）要維系經營，唯有依靠降低上交大廈的折舊費用。
所有可變成本因素中，大廈折舊費及上交費用占了營業(yè)收入的45%，
酒店前臺分析報告篇一
在這歲末年初之際，回首過去的 20____年，展望20____ ，不禁感慨萬千。過去的一年里，在公司的指引下，在前臺部門領導的大力關心幫助及同事的友好合作下，我的工作學習得到了很大的進步。以下是我作為酒店前臺年終：
一、加強業(yè)務培訓，提高自身素質
在前臺主管領班以及同事們的熱心幫助和大力支持下，我的業(yè)務技能水平有了明顯的提高。前廳作為酒店的門面，作為顧客進入酒店的必經之地，所以我們每個員工都要直接面對顧客，在一定意義上說我們的工作態(tài)度和服務質量就反映出我們酒店的服務水平和管理水平。
前臺又是這個酒店門面最核心的部分，在前廳工作的服務人員責任重大，有時候自己的不經意的一個疏忽就會給酒店帶來經濟上的損失。所以在日常工作中，我盡自己力去認真負責的做好每一項工作，積極主動的學習更多的專業(yè)知識，從而加強自己的業(yè)務技能水平。只有這樣才能讓自己在業(yè)務知識和服務技能上有明顯的提高，才能提供給客人提供優(yōu)質的服務，提升酒店的形象。
二、“開源節(jié)流，控制成本”，從我做起
“開源節(jié)流，控制成本”，是每個企業(yè)基本的追求。在公司部門領導的帶領下，我們積極響應酒店號召，開展節(jié)約節(jié)支活動，控制好成本。為節(jié)約費用，我們利用回收廢舊的歡迎卡做為酒店內部人員使用，當 hse 房入住，當 sales 要帶客人參觀房間，我們都利用這些廢舊的歡迎卡來裝鑰匙以減少歡迎。
酒店前臺分析報告篇二
尊敬的領導：
你好!
由于個人原因現(xiàn)需要提出辭職的申請，感謝這一年以來你們對我的關心和照顧，在這個崗位上我學到很多的東西。
酒店前臺員工的服務工作直接關系到酒店的形象，在這一年里我自己也感覺到了很大的變化，雖然不能說是盡職盡責，但是我在工作中一直都提醒自己要注意服務和形象，因為我代表的是酒店，在這個方面經過酒店的培訓，我已經做的很到位了。但同時我也感覺到前臺工作比酒店其他崗位有更多的壓力，雖然都是直接的對客服務，但是我們還必須時刻注意自己的細節(jié)，注意自己的一舉一動，因為前臺不僅僅是酒店的一名員工，除此之外，我們還需要對酒店的客房進行銷售，但是我在這個方面的成績一直都沒有提高，因為我沒有銷售的技巧，這也說明我不是一個合格的前臺，還有很多的工作技能還需要不斷提高。酒店對我們的工作格外重視也讓我們員工覺得自己的角色對酒店是很重要的，我也把自己看成酒店的一員，盡自己最大的努力盡量不辜負酒店領導的重視和栽培。
酒店對我們前臺的要求格外的嚴格，這些都有利于我們職業(yè)素質的提高，我很喜歡這樣具有挑戰(zhàn)性的工作，也正因為如此我在這一年里認真的工作，你們平時也教導我們只有從事充滿挑戰(zhàn)的工作，才不會對自己的工作感到麻木和厭煩，我非常贊成這樣的觀點，但是現(xiàn)在我卻因為個人的原因需要辭職了。又到了過年的時間，這個時候也是我最煩惱的時候，因為自己的人生大事還沒有解決，為此父母一直都在催著自己回家結婚，同時男方的家里也是同樣的意思，回家準備婚事，明年就不是一個人出來打工了，因此我不得不辭去酒店的工作。
在這個時候提出辭職我知道不是時候，酒店在這個時候是旺季，對于員工都比較的急缺，要招到一個比較合格的前臺就更加的困難了，我提出辭職這樣的請求不僅會對酒店的工作造成一定的影響，同時也讓領導很為難，但是我也是沒有辦法，因為每個人總是要面對人生大事，一個人工作可以再找，但是如果失去幸福的機會，就會后悔一輩子，經過權衡的選擇，我還是希望領導可以體諒我的處境，批準我的辭職申請。
此致
敬禮!
申請人：xxx
申請日期：20xx年xx月xx日
酒店前臺分析報告篇三
過去的2019年是充實忙碌而又快樂的一年。在這新年到來之際，回首來時的路，在來到我們__酒店的差不多一年里，作為一名剛入職的員工，在我們前廳部部門領導及同事的關心幫助下，我從對于酒店前臺接待工作的一無所知到現(xiàn)在能夠獨立當班。從不敢開口說話到能夠與客自如的交流!在此我由衷的感謝給與我?guī)椭牟块T領導和同事們，謝謝!現(xiàn)在我對前面一年來的工作做一個總結。
前臺是展示酒店的形象、服務的起點。對于客人來說，前臺是他們接觸我們酒店的第一步，是對酒店的第一印象，是酒店的門面，是非常重要的。所以前臺在一定程度上代表了酒店的形象。同時，酒店對客人的服務，從前臺迎客開始，好的開始是成功的一半。有了對其重要性的認識，所以我們一定要認真做好本職工作。所以，我在過去的5個月我一直都嚴格依照酒店的規(guī)定?？偨Y起來可以用以下的五個方面來說：
一、像所有其他的服務行業(yè)一樣，禮貌，禮儀
怎樣保持微笑，怎樣問候客人，如何為客人提供服務，在服務中對客所要用的語言等。
二、注意形象
前臺是酒店的第一印象，是酒店的門面。所以，我們前臺的工作人員一定要求淡妝，著工裝上崗，用良好的精神面貌對客，從而維護酒店的形象，讓客人了解并看到我們億邦的精神面貌。從而留下深刻的良好印象!并且，也有利于我們自身的形象和修養(yǎng)的提高。從而，影響我們以后的人生。
三、前臺業(yè)務知識的培訓
主要是日常工作流程，前臺的日常工作很繁瑣，客人入住，退房的辦理，電話的轉接，問詢，提供信息，行李寄存，接送機信息的查詢與核對。訂單的檢查與核對，排房，交接班時的交接工作等。所以，我們隨時都要保持認真，細致工作作風和責任心!以免給客人和自己的同事帶來很多的不便!
四、前臺英語
一些前臺英語能力的具備是對我們每個前臺接待員的基本要求，這樣才能好為來自外國的客人服務。對于英語的接待方面，我本以為對于像我一個英語專業(yè)的人來說不是問題，可是，后來在接待外國客人的時候，好多問題出來了，對于我已經一年多沒有接觸英語這才明白我好些單詞都已生疏，還酒店的好多設施設備的名稱都是以前沒有接觸過的。還好我們酒店組織了前臺接待的英語培訓，使我對以前學過得到單詞到了溫習和鞏固。也學到了很多以前沒有接觸的單詞，比如好多的設施設備名稱。通過這樣的培訓使明白這樣一個道理就是不管什么時候都不要忘記了學習，給自己不斷充電!唯有不斷的學習才能使自己有更好進步，才讓自己各個方面的能力不斷增強!
五、以大局為重
不計較個人得失。不管是工作時間還是休假時間，如果酒店有臨時任務分配，我將服從安排，積極去配合，不找理由推脫。作為億邦的一員，我將奉獻自己的一份力量為酒店。平時積極參加酒店組織的活動，加強同事之間的感情和部門之間的溝通。并且多了解我們酒店的基本情況和經營內容。為了往后能更好的工作不斷的打下基礎。
在過去的一年里我好多方面的不足，比如和領導和同事的交流有些不足，還工作上也有些不足，同事和我提的建議就是客人多時候我會緊張，在新的一年到來之際，在往后的工作上我一定會克服這種心理。我也很感謝給我提意見的同事!因為你們我認識到自己的不足，才有機會去改正。對我也有很大的幫助!雖然前臺的工作有時是比較的瑣碎，但大小事都是要認真才能做好。所以我都會用心的去做每一件事。感謝部門領導的教誨和公司給予我的機會，在以后的日子里我將加強學習，努力工作!
酒店前臺分析報告篇四
1.公司簡介
2.財務報表分析
2.1年度資產負債表對比分析
2.2年度利潤表對比分析
2.3營運收入分析
3.比率分析
3.1流動性比率
3.1.1流動比率分析
3.1.2速動比率分析
3.1.3應收賬款周轉率分析
3.1.4平均收賬期分析
3.2償債能力比率
3.2.1償債能力比率分析
3.2.2負債-權益比率分析
3.2.3長期負債對資本總額的`比率分析
3.2.4已獲利息倍數(shù)比率分析
3.3效率比率
3.3.1存貨周轉率分析
3.3.2固定資產周轉率分析
3.3.3入住率、平均房價、平均每間可供出租房收入分析
3.4盈利能力比率
3.4.1利潤率分析
3.4.2資產報酬率分析
3.4.3凈資產收益率分析
3.4.4每股凈利分析
4.財務報表結構百分比分析
5.杜邦財務分析
6.關于錦江酒店今后發(fā)展的思考和建議
7.參考文獻
酒店前臺分析報告篇五
尊敬的領導：
首先感謝你們在百忙之中抽出時間閱讀和批復我的辭職報告。
承蒙你們的關心和照顧，使我在xx酒店北京分號度過了三年零九個月的美好時光，從中也讓我學到和懂得了許多為人處世的道理。能與全體新老員工一起走過這一段平凡而難忘的人生北漂之路，這份情感不是可以用任何言語來表達的。再次衷心感謝你們和各部門經理在過去的日子里所給予我無微不至地關心和幫助。
作為一名xx員工，雖然我年過半百，但是依舊非常認真負責地去做好每一項工作，每天工作均在10小時以上，每逢星期天也從不休息，自覺地起著一位老同志該有的模范帶頭作用。但是，薪金收入與我所付出的辛勤勞動根本沒有充分體現(xiàn)出來，很抱歉我只能提出離職辭呈，懇請你們于2014年12月31日前安排好合適的人員接收我的工作并批準我于當日離職為感。
很抱歉，也許我的辭職是很不好的'。我沒有能夠堅持下去，沒有兌現(xiàn)來之前的承諾，沒有貢獻自己的能力在工作中。因為我是小敏推薦來的，也許正是因為這種因素，我很為難，覺得對不起她以及領導們的信任?？墒乾F(xiàn)實的處境以及自身的原因，又不得（不讓我做出這樣的決定?，F(xiàn)實的處境，也許是我的私事，但是令我失去了一些勇氣和目標，也沒有了動力;自身的原因，就是我的挑食以及自己的笨手笨腳，不但沒做到什么，反而還添加了麻煩。希望您可以諒解我，理解我，在此謝謝，衷心的感謝。
接下來我依然會用心工作，站好最后一班崗，并認真地做好離職前的一切交接工作。最后祝你們和你們的家屬身體健康，工作順利！也衷心祝愿xx酒店北京三家分號顧客盈門，生意興隆。
特此報告，望批復為盼！
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索酒店前臺辭呈。
酒店前臺分析報告篇六
經濟型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業(yè)模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規(guī)模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統(tǒng)。
和傳統(tǒng)商業(yè)地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略――租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從6月創(chuàng)建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、gdp超過1000億的城市。從起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬名穩(wěn)定會員。到將開店350-400家，在全國編織出一個500家門店的大網絡。
與開店數(shù)量對應，如家酒店20的營業(yè)額為萬元人民幣，截至20末，如家的總收入已達到5.885億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460萬元，年復合增長率超過100%。如家的愿景是做“中國最著名的住宿業(yè)品牌”。年1月，如家榮獲“中國自主創(chuàng)新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家ceo孫堅先生也榮獲“年度酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協(xié)會授予“――2006年年度中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。
如家在清晰的商業(yè)模式基礎上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌。
一、定位
任何成功的企業(yè)都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。
市場定位是第一步，它決定了企業(yè)的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業(yè)態(tài)和模式只是射中靶心的一顆子彈――如家早在選靶時就已確立了成功的起點。
1、市場定位：中低檔市場，供給數(shù)量有余，質量不足
不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱――不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。
但在如家建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。
貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場――原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業(yè)中需求最大的一塊市場――二三星級酒店――處于嚴重虧損狀態(tài)時無疑是有問題的。當時，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現(xiàn)這樣的抱怨）于是，他對攜程網上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規(guī)格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店并不是目的本身，而是手段。
2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客
酒店的財源在于流動的人群。根據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。
中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業(yè)預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發(fā)展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。
3、產品定位：關注顧客的核心需求
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設計是在給定的行業(yè)標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數(shù)都不會改變企業(yè)的價值曲線形狀。表現(xiàn)在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿環(huán)境比較惡劣。
如家引入了國外經濟型酒店的產品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。
經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發(fā)展成一種成熟的業(yè)態(tài)，其體量占酒店業(yè)總數(shù)的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“b＆b”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。
如家放棄傳統(tǒng)的行業(yè)邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出?！皟r值曲線描述的是一個公司相對于該行業(yè)關鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)。”（《價值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念》――w.詹金，雷尼.莫博涅）
通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。
為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。
如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。
為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據(jù)的是城郊結合部，實施“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略，導致20以前發(fā)展緩慢――7年時間才開了20家分店。
對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。
為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、ktv、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。
在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。
如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。
化繁為簡、重點突出的產品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。
二、業(yè)務系統(tǒng)
如果說在發(fā)現(xiàn)市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業(yè)務系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營和特許加盟兩種方式，從年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134家分店，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓――快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。
1、自建直營店
當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略――租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態(tài)，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的`網絡布局和提升酒店規(guī)模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。
如家將酒店戰(zhàn)略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業(yè)區(qū)、購物中心、大學等。在新店選址時，開發(fā)部把論證的項目直接匯報給ceo，ceo到現(xiàn)場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。
項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。
這種租賃和系統(tǒng)建設的方法，給如家酒店節(jié)約了時間和資金，創(chuàng)造了高速擴張的必要條件。
2、特許加盟店
或許是麥當勞對這一經營方式的極致發(fā)揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞――耗費極少的成本便可實現(xiàn)極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。
錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數(shù)量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。
如家ceo孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業(yè)品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發(fā)展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。
在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：
特許經營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）
特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％
特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％
如家酒店管理系統(tǒng)安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年
工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）
加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統(tǒng)一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協(xié)助加盟店的設計、建造、系統(tǒng)安裝、人員培訓等并在運營中提供戰(zhàn)略支持。
以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現(xiàn)金流入發(fā)生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發(fā)生。因此，特許加盟第一文庫網不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業(yè)利潤率的有效手段。
對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價格和統(tǒng)一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。
3、客源銷售系統(tǒng)
客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統(tǒng)（800免費電話和因特網預訂系統(tǒng)）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主住宿服務項目做出詳細規(guī)定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數(shù)字”。
目前,如家的運營標準不僅體現(xiàn)在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現(xiàn)模塊化、標準化。例如,在開發(fā)新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。
此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、vi手冊?？梢哉f，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環(huán)節(jié)都是有章可循的。
創(chuàng)業(yè)初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業(yè)年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰(zhàn)績。
從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統(tǒng)。
件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養(yǎng)；研究客源結構等等。在推行之初，kpi總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業(yè)人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現(xiàn)在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式”。但如家有自己的戰(zhàn)略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制……使每一個店長在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。
針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規(guī)則對于連鎖企業(yè)來說，是一個重要的前提。
2、統(tǒng)一的客源平臺
在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優(yōu)勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。
從2004年起，如家開始建立自己的客源系統(tǒng)，其中一個重要的模塊就是crs，即中央預訂系統(tǒng)，提供電話和網絡預訂?，F(xiàn)在，約15％的房間出售是通過crs的中央免費電話實現(xiàn)的。一旦預定成功，crs馬上會自動將信息反饋給分店。
如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統(tǒng)籌和調配客源，pms讓如家實現(xiàn)了1+12。
pms是如家自主分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統(tǒng)籌管理。其重要功能有：
管理分銷渠道
系統(tǒng)可以匯總統(tǒng)計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數(shù)據(jù)分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數(shù)，以最大化利潤。
整合空房信息
提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業(yè)內的神話。其中，pms功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統(tǒng)的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。
在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環(huán)，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。
3、動態(tài)的管理系統(tǒng)
如家雖然一直秉承統(tǒng)一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。對客戶而言，如家的客戶關系管理系統(tǒng)會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數(shù)據(jù)使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。
對分店而言,總部每日通過psm監(jiān)督分店的入住率、平均房費、revpar和其他運營數(shù)據(jù)，及時解決出現(xiàn)的各種問題，還會在歷史業(yè)績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。
system.)”實現(xiàn)的。由此可見，如家施行的是一種動態(tài)的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業(yè)的應變能力。
如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。
四、盈利模式
1、收入構成
如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的――如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當?shù)牟渴鹗鞘苁袌隹隙ǖ摹?BR> 而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。對于兩種業(yè)態(tài)的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優(yōu)勢的。《2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。
從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出積極貢獻。
2、費用分析
經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為至2006年各項費用占總收入的百分比）
大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業(yè)對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險?，F(xiàn)代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c區(qū)位，進入經濟發(fā)達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間?！吨袊洕惋埖暾{查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。
但從前四年的數(shù)據(jù)看來，如家的物業(yè)成本態(tài)勢比較平穩(wěn)。
圖2費用占收入百分比
數(shù)據(jù)來源：如家年報
需要注意的是，“其他”項費用在之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發(fā)生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優(yōu)勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統(tǒng)，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統(tǒng)，不僅在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，同時表現(xiàn)在財務上，直接降低了運營成本。
關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業(yè)務系統(tǒng)一節(jié)的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分――只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優(yōu)厚的加盟收入，且無需承擔風險。
管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據(jù)相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現(xiàn)金流出的發(fā)生。
3、經營利潤率
對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高revpar(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。
如家的經營利潤率除20受傭金影響外，一直比較穩(wěn)定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發(fā)展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。
圖3利潤率
數(shù)據(jù)來源：如家年報
總的來說，如家以每年翻倍的節(jié)奏高速擴張，企業(yè)的財務表現(xiàn)卻非常穩(wěn)定、健康?？梢姡駷橹缂业某砷L是理性而集約的。
五、現(xiàn)金流結構
1、cfo,cfi,cff
從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業(yè)，巨大的資本支出使得如家自由現(xiàn)金流保持負值，盡管期間經營現(xiàn)金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現(xiàn)金流來輔力發(fā)展。前期融資現(xiàn)金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業(yè)募集了上億美金，用以支持未來的擴張。
2、運營效率
負的自由現(xiàn)金流使得傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法無法適用,這就需要回到企業(yè)最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業(yè)創(chuàng)造價值，否則只是毀滅價值。
經營資本回報率即noplat（調整所得稅后凈經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節(jié)已有闡述。下面分析如家的資產周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯(lián)方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節(jié)約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。
圖5運營資本和固定資產
凈ppe包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的周轉率比較穩(wěn)定，2006年有小幅上升；其產生經營現(xiàn)金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業(yè)資產的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業(yè)在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。
圖6固定資產周轉率
3.、單店現(xiàn)金流
3假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）
圖7單店現(xiàn)金流模擬
特許加盟店在初期能給如家?guī)硪淮涡缘募用速M收入，但在經營期中的現(xiàn)金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現(xiàn)金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優(yōu)勢，開始快速追趕加盟店的現(xiàn)金凈現(xiàn)值。其運營價值可以從下圖看出：
從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節(jié)約資本，提升企業(yè)的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。
酒店前臺分析報告篇七
天津外國語大學國際商學院 本科生課程論文（設計）
題目： 姓名： 學號： 專業(yè)： 年級： 班級： 任課教師：
中國如家酒店可行性分析
1307714013 旅游管理 2013級 1371
52014年11月 中國如家酒店可行性分析
一、可行性分析的意義
作為投資決策前必不可少的關鍵環(huán)節(jié)，可行性分析報告是在前一階段的項目建議書獲得審批通過的基礎上，主要對項目市場、技術、財務、工程、經濟和環(huán)境等方面進行精確系統(tǒng)、完備無遺的分析，完成包括市場和銷售、規(guī)模和產品、廠址、原輔料供應、工藝技術、設備選擇、人員組織、實施計劃、投資與成本、效益及風險等的計算、論證和評價，選定最佳方案，依此就是否應該投資開發(fā)該項目以及如何投資，或就此終止投資還是繼續(xù)投資開發(fā)等給出結論性意見，為投資決策提供科學依據(jù)，并作為進一步開展工作的基礎。
項目可行性報告，為項目投資者提供決策的依據(jù)，可行性報告不僅包含項目的損益分析，也包括項目投資的風險分析，為投資者提供詳細的數(shù)據(jù)分析。
二、中國如家連鎖酒店概況
如家酒店是如家酒店集團旗下3大品牌之一，是溫馨舒適的商旅型連鎖酒店品牌，通過標準化、簡潔、舒適的酒店住宿服務，使大眾商務以及休閑旅行賓客收獲溫馨、便捷的住宿體驗。
如家酒店是國內商務酒店品牌中規(guī)模最大的品牌，在全國300個城市擁有近2000家酒店。如家酒店多年獲得中國金枕頭獎“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”殊榮。2014年，如家酒店以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業(yè)之首。
三、可行性分析
（一）管理上的可行性
1、由于這套系統(tǒng)能幫助酒店員工從繁雜的工作中解脫出來，能夠大大降低酒店的人力、物力、財力資源，提高工作效率，提供酒店的服務質量。同時也能夠提高酒店的品牌信譽，樹立良好的企業(yè)形象，提高酒店的行業(yè)競爭力。因此，本系統(tǒng)科學的管理方法能夠說服管理人員。
2、當今社會發(fā)展迅速，信息量的增加更是與日俱增，酒店資料的使用量也是越來越高，說明信息管理系統(tǒng)所占據(jù)的地位越來越重要，一方面，酒店為了將旅客部分個人信息記錄下來，需要每一位新旅客填寫個人資料，并且能夠對其信息進行編號排序分類等處理，以方便對他們的信息進行修改和查詢操作；另一方面，酒店服務業(yè)的特殊性要求整個登記流程盡量快捷高效，同時又安全完善，使旅客信息既能快速完整地自動記錄在案，又能保證不能夠隨便被任何人非法竊取，因此，我們的信息管理系統(tǒng)出現(xiàn)的時機成熟。
3、本系統(tǒng)開發(fā)使用的是正版操作系統(tǒng)，正版開發(fā)軟件和正版數(shù)據(jù)庫，所有的軟件都有合同證明其合法性，不違背任何國家法律，不存在侵權問題。
（二）技術上的可行性
近年來計算機在我國突飛猛進的發(fā)展，越來越多的行業(yè)都涉足到這個新興的領域，而酒店管理由于自身特點，更應該趁機推行酒店管理體制的改革，進而為酒店管理與國際接軌以及酒店的長足發(fā)展打下良好的堅實基礎。如家急速擴張的背后是其內部完善的it系統(tǒng)。脫胎于攜程的如家從創(chuàng)立之日起，就十分重視在it方面的建設。2009年，如家在it上的投入達到2000萬元，2010年又進一步增加。
在酒店業(yè)，crs中央預訂系統(tǒng)和pms酒店物業(yè)管理是核心業(yè)務系統(tǒng)，通過crs和pms的能給客戶提供高效快捷酒店服務體驗，并且提高酒店核心競爭力和管理水平。連鎖酒店集團的crs和pms是一個有機集成的整體，pms積累各類發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)庫，形成集團性的報告；而對于單體酒店來講，pms毫無疑問會是核心，pms必須提供強大的客史、預訂、團隊、入住、收銀結賬、傭金、開放的接口等模塊，給酒店發(fā)展提供有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)。從而使管理人員有更多時間來獲取信息、了解信息、掌握信息，以便作出準確、靈活、及時的決策，使酒店獲得最大利潤。
如家ceo孫堅曾在多個場合舉例說明it系統(tǒng)對于如家的重要：“我現(xiàn)在每天早上6點半準時打開手機，登錄如家的運營系統(tǒng)平臺，查看酒店前一天的運營情況。”基于it系統(tǒng)的即時通信讓如家高效率地進行內部管理，每當有門店業(yè)績突出，孫堅都會在第一時間發(fā)送祝賀信息過去，而這對增強企業(yè)內部的凝聚力，塑造企業(yè)文化有著巨大的促進作用。而在企業(yè)外部，it平臺則幫助如家充分整合外部資源。例如，如家早已實現(xiàn)與國內旅游運輸體系的無縫連接，這讓如家能夠承接更多的客源。隨著高鐵的陸續(xù)開通，如家也將更加注重高鐵網絡沿線的規(guī)劃布局。沒有強大的it系統(tǒng)的支持，如家不可能在這么短的時間內建立起如此龐大的網絡，更無法實現(xiàn)對于如此龐大的酒店網絡的有效管理。
其中如家對員工的計算機操作能力也有較高要求，見圖，圖是如家對員工的考核，可見如家的高標準嚴要求。
10.醉酒客人服務流程
臺班服務人員如發(fā)現(xiàn)了醉酒客人立即通知上級主管。，如醉酒程度較深，應立即上報上級或保安部，如醉酒程度很深，可以同客人朋友家屬交客人送往醫(yī)院。或將醉酒客人攙扶回房間，將紙巾，熱水，茶杯，垃圾箱等放在床邊，方便客人取用。當客人被停止供應酒水，信息必須傳達到所有相關服務部門。
區(qū)。其他服務區(qū)也須停止為此客人提供酒水。無意識的醉酒客人：如果適用的話，協(xié)助醉酒客人的同行人協(xié)助處理；如果適用，通知酒店醫(yī)生檢查醉酒者的情況。如果需要送客人去醫(yī)院，根據(jù)《客人受傷(患病)處理程序》處理；如果可以，盡量找出客人的身份或其聯(lián)系人，聯(lián)系相關人員并處理；如果客人是住店客人且無聯(lián)系人，送客人回房間并每兩小時進客人房間檢查客人狀態(tài)直到客人清醒。送客人回房和檢查過程中必需由保安人員陪同。正在鬧事的醉酒客人：勸說醉酒者離開；如是住店客人，勸其回房間；如果醉酒者堅持不離開并且繼續(xù)鬧事，通知保安將其強制帶至僻靜處。守候并至到醉酒者冷靜；協(xié)助保安部對損壞的酒店物品做好取證工作和記錄，并且拍照；核查醉酒者身份，根據(jù)情況作出客人賠償決定，對于特別的貴賓要格外關注；如果適用，通知公共區(qū)域服務員清理現(xiàn)場。值夜班的服務人員多觀察客人的動靜。在交接本上做好相應的記錄。方便交接。對于住店客人，通知賓客關系于次日打禮貌電話給客人。如果客人的情況無法控制，在獲得總經理的批準后報警。填寫事件報告并將事件記錄在大堂副理日志上，整理相關資料備案。
（三）經濟上的可行性
經濟型酒店于近些年得到市場的熱烈追捧,原因有二:一是我國國內旅游熱潮在1999年國慶黃金周開始,在政府拉動內需的政策指導下,旅游消費成為一大熱門消費。國內旅游的發(fā)展必然需要一種經濟、整潔、衛(wèi)生、安全的酒店來滿足為數(shù)廣大的國內旅游者的需要。經濟型酒店正是在這樣的行業(yè)大環(huán)境、大背景中應運而生并快速發(fā)展。其二是,在我國飯店業(yè)整體利潤水平低下,回收期漫長的情況下,符合市場需求的現(xiàn)代經濟型酒店經營利潤卻高達50%,投資回收期短至3—5年,良好的經濟效益吸引了廣大投資的眼球。
攜程旅行服務公司是國內著名的旅行服務企業(yè)和最大的酒店賓館分銷商，攜程的賓館訂房量呈直線上升方式，2002年5月訂房量為13.5萬間夜，每月上升比例10％。攜程提供便利的訂房手段800－820－6666免費電話和網上訂房，目前網上、線上的比例為3：7，攜程有豐富的客源資源，注冊會員200萬人，其中忠誠客戶20萬人（訂房超過3次），但越來越多得客人需要房價250元以下的品質優(yōu)秀、質量保證的品牌酒店。因此2001年8月攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發(fā)展經濟型連鎖酒店項目，并就中國賓館行業(yè)特點，擬定商業(yè)模型。2002年5月華東地區(qū)第一家如家酒店――上海世紀公園店改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把“直營店”作為品牌發(fā)展的重點。
如家項目為一幢7層路的物業(yè),建筑面積為3735平方米。租賃物業(yè)每層面積約為534平方米，預計2-7層每層可改客房16間，一樓可改客房8間，一樓剩余部分用于改建為接待大廳及簡易的早餐廳。對酒店進行全方位改造，總體投資預計600萬元左右。以商務散客和旅游散客為主，平均房價經預算可定為150元，平均房價150元；平均出租率85%；客房數(shù)108間；年營業(yè)收入502萬元；客房經營利潤261萬；營業(yè)稅、投資利息：28萬；租金157萬；所得稅前利潤約76萬；投資金額600萬；回收期約8年。
2010年5月12日，如家酒店在上海公布了截止2010年3月31日的第一季度未經審計的公司財報。財報顯示：2010年第一季度營業(yè)收入比2009年同期增長了28.3%，達到6.829 億人民幣（約合1.000億美元）。
如今如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，在2012年的《財富》雜志評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業(yè)績進入十強，名列第九。截至2014年第一季度末如家酒店已在全國300座城市，擁有連鎖酒店2300家，以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業(yè)之首。
酒店前臺分析報告篇八
學歷：本科
專業(yè)：酒店管理
學校：北京大學
求職意向
到崗時間：可隨時到崗
工作性質：全職
希望行業(yè)：酒店/旅游
目標地點：北京
期望月薪：面議/月
目標職能：酒店前臺管理
工作經驗
/4–2015/9：xx有限公司[5個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
行政部酒店前臺管理
1.負責酒店vip客人的接待，其中包括vip客人的早餐服務，會議，預定，入住，退房手續(xù)等。
2.參加主管例會，及時了解員工的思想動態(tài)并報部門經理，檢查員工的儀容儀表，組織紀律，禮貌用語及工作效率。
3.制定并組織實施員工的培訓計劃，正確的評估下屬工作。
/5–2015/3：xx有限公司[10個月]
所屬行業(yè)：酒店/旅游
運營部運營總監(jiān)
1.負責下屬各連鎖旅游景區(qū)度假酒店的.開業(yè)籌備、設計規(guī)劃及服務系統(tǒng)的搭建。
2.負責下屬酒店的開業(yè)驗收，開業(yè)后全面運營管理。
3.健全連鎖酒店運營各項制度，服務流程，完善酒店運營管理體系。
教育經歷
/8—2014/6北京大學酒店管理本科
證書
/12大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
自我評價
本人思想端正、積極向上、適應力強,有管理、組織能力。工作中能吃苦肯鉆研，能承受較強工作壓力，注重長期穩(wěn)定的發(fā)展機會、談判及溝通/協(xié)調能力強，強烈的工作責任心及優(yōu)秀的問題分析與處理能力。強烈的團隊協(xié)作意識、結果導向及成本控制意識強，并且從事的每項工作都能很好的完成。
酒店前臺分析報告篇九
姓名：
民族：
年齡：
聯(lián)系方式：
應聘職位：前臺接待/文員/經理助理
工作年限：
個人工作經歷
公司名稱：徐州xx食品有限公司擔任職務：前臺接待
1、對自己責任范圍內的茶水間將會保持室內的潔清和飲水機的消毒工作，每月最少消毒一次。按時更換打印機的硒鼓和維護前臺的辦公用品。
2、按時盤點倉庫，做好物品歸類。嚴格接照公司制度，做到每件物品進出都有登記。及時查看物品的完好情況，對缺少或損壞的物品及時上報相關部門。
3、認真接聽每一個電話，并且熟記每個部門的分機號，嚴格接照公司的指引給予電話轉接同時做好保密工作。
4、客戶參觀時我將時刻注重保持良好的服務態(tài)度，將熱情的接待。
大學實習經歷
實習公司：xx電工程有限公司擔任職務：采購經理助理
了解所采購文具的市場價格，對現(xiàn)有的供應商將和他們進一步的.溝通，希望將原采購的價格再降低點。并且多找些優(yōu)質的文具供應商。從中挑選物美價廉，服務周到的供應商。為公司節(jié)約每一分錢。保持有兩家以上的固定的供應商。
負責業(yè)務組的文件編制與打印，所有銷售貨款的追收，協(xié)助經理做好銷售報表制作。
本人性格開朗、大方，把握良好的禮節(jié)知識和接待工作經驗，頭腦靈活、反應靈敏，能夠靈活處理工作中的突發(fā)事件。我以為，前臺接待工作代表著公司的形象，崗位固然平凡但卻十分重要，因此要做好前臺接待工作需要具備極強的責任心。我愿意同貴公司共同發(fā)展、進步。
酒店前臺分析報告篇十
比率、現(xiàn)金流動負債比率、運動比率。財務分項分析，（包括盈利能力、成長性分析、現(xiàn)金流量分析、償債能力分析、經營效率分析、經營協(xié)調性分析。）
2、收入分析
（1）酒店整體收入分析（與預算、與上個月、去年同期對比完成比例
（2）客房收入分析（附表）及說明
要分各市場、與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、平均房價、后附說明
（3）餐飲收入分析
宴會（與預算對比、上月對比、去年同期對比、完成比率、用餐人數(shù)、人均消費）、中餐、西餐、大堂吧、自助餐（同上）
（4）其他消費
部門總收入分析（附表）及說明
（5）預付款明細
（6）酒店收入比例圖、每日收入圖
（7）收入分項分析
（8）客人押金及余款明細
3、成本分析
（1）酒店總成本分析表
a、中餐廳：食品、飲品、香煙、雜點，其他內容同總成本
b、大堂吧，同上
c、西餐廳，同上
d、宴會，同上
（2）餐飲成本經營數(shù)據(jù)，菜品、酒水、香煙種類數(shù)量分析
（3）餐飲成本分析（不同菜的種類分析，銷售排行榜）
（4）小酒吧成本，同中餐
（5）小酒吧分析
（6）員工食堂總成本
上期盤存、本月直購、本月盤存、抵扣外來單位、實際成本、早中晚夜宵的餐飲人數(shù)及成本
（7）員工餐廳成本分析
4、費用分析
（1）經營費用總計
（4）待攤費用
（5）預提費用
（6）其他經營費用，同上
5、概述及利潤分析
6、酒店庫存物資分析
總庫存增減分析
各倉庫增減分析
庫存同期分析
7、應收賬款分析
包括帳齡、擔保、信用賬、預收款、超信用
8、應付款分析
包括帳齡、分類、本期支付
9、采購分析、各部門分析、價格分析、價格差異
10、折扣減免分析
包括酒店贈送、客人減免分析、折扣等分析
11、消費卡明細及分析
11、存在的問題
12、整改意見
附財務報表：
（1）資產負債表
（2）利潤表
（3）利潤分配表
（4）現(xiàn)金流量表
（5）現(xiàn)金流量附表
（6）營業(yè)收入明細表
（7）營業(yè)費用明細表
（8）管理費用明細表
（9）管理費用補充表
（10）財務費用明細表
（11）營業(yè)外收支明細表
（12）應繳各種稅金明細表
（13）gop指標表
（14）應收帳帳齡分析
（15）應付帳帳齡分析
（16）個人所得稅繳納表
（17）各部門損益表
（18）總損益表
（19）酒店庫存報表
（20）每月?lián)p益分析報告
（21）每月信貸分析報告
（22）每月資金計劃
（23）每月采購計劃
（24）每月物資盤點報告
（25）每月質量分析報告
（26）每月能源分析報告
（27）每月人事分析報告
（28）每月銷售分析報告
（29）酒店檢修、安全突發(fā)事件
（30）酒店經營管理月報
包括經營情況、客源的分析、重要客戶分析、餐飲宴會銷售比例分析、競爭對手比較、客房出租率、平均房價、客房收入、餐飲收入成本率、對比分析、年度累計、本月經營情況分析、下月工作重點、賓客滿意度、賓客意見和建議、月度銷售部業(yè)績明細、競爭對手及酒店主要活動、下月本酒店主要行動計劃、次季度經營預測。
酒店前臺分析報告篇十一
中國市場 201年第 15期(總第 626期)
如家酒店 ci s案例分析
郭億馨
一股, 在全國擁有連鎖酒店 50多家, 覆蓋 10多座主要城市, 形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系。如家 能有這樣的成績, 其鮮明的企業(yè)形象起到了至關重要的作用。本案例將分析如家是怎樣通過 cis戰(zhàn)略, 打造自己獨特的 企業(yè)個性, 從而在行業(yè)中處于領先地位, 并從中尋找 cis運用的可借鑒之處。
;cis;企業(yè)形象 [關鍵詞 ] 如家
1中圖分類號 ] f[
0年, 首都旅游集團聯(lián)手攜程旅游服務公司, 創(chuàng)
2建了如家連鎖酒店。作為經濟型連鎖酒店的領軍品牌, 如 家快捷酒店始終以人的感覺 為著力點, 提供標準化、干 凈、溫馨、舒適、貼心的住宿產品, 為海內外的客人提供 安心便捷的住宿服務, 傳遞著適度生活的簡約生活理念。經過 4年多的發(fā)展, 如家在美國納斯達克成功上市, 成為 中國酒店行業(yè)海外上市第一股, 同時也標志著國內經濟性 連鎖酒店步入了一個新的發(fā)展時代。這些成就很大程度上 得益于如家鮮明的企業(yè)形象。
cis是 corpeta idenyit systme 的英文縮寫, 即企 業(yè) 形象識別系統(tǒng), 通常人們習慣稱其為企業(yè)形象識別戰(zhàn)略。它是指運用整體傳達系統(tǒng)將企業(yè)經營理念與精神文化, 傳 達給企業(yè)周圍的關系或者團體, 并令其對企業(yè)產生一致的 認同感和價值觀。這里采用日本的 cis定義, 即認為完整 的 c is包括理念識別 m i(m ind iden)yit、視覺識別(v is ual iden)yit、行為識別 bi(behavior iden)yit。
下文就將從這三方面入手完成本案例的分析。
兼顧到了員工、伙伴、股東以及對于社會的責任。面面俱
到的周密考慮, 有利于企業(yè)樹立良好的社會形象, 擴大其 知名度與美譽度。
值得一提的是, 如家制定這樣的企業(yè)理念, 事先經 過了長期嚴謹?shù)氖袌稣{查研究。國內不乏星級酒店, 但 入住率都不高。究其原因, 如家認為很大程度上是因為, 對于經常出差輾轉于各大星級酒店的商務型顧客, 或是 旅途勞頓的旅游者而言, 需要的是家一樣的溫暖, 并且 追求一種便捷的體驗, 而星級酒店往往無法給他們這種 感覺。并且調查顯示, 大多數(shù)客人在住店期間并沒有使 用酒店康樂中心等設施, 于是如家也取消了這一系列使 用率不高的設施, 力圖達到 便捷、溫馨。正是這些調查 促成了如家現(xiàn)今的企業(yè)理念。如家獲得成功后, 不少人 想要模仿, 對此, 如家的管理團隊稱, 不 可復制的是理 念, 如家最難被模仿的就是其對商業(yè)模式的理解, 而這 凝聚在 如家 的 管 理 團 隊 的 心 中。純 粹 的 模 仿 是 know wha,t 然后 是 know how, 再 高 一 個 層 次 是 know why。know why正是如家的核心優(yōu)勢。
m 1i
不同的酒店文化的影響。
在如家的理念識別系統(tǒng)中, 不僅體現(xiàn)在顧客方面, 還
b2i
bi是指行為識別, 指企業(yè)內外各項活動的行為規(guī)范
策劃, 展現(xiàn)企業(yè)內部的制度、組織管理、教育、生產、開 發(fā)研究等, 并擴展到企業(yè)外部各種社會公益活動、公共關 系、營銷、市場調研等。bi是企業(yè)形象策劃的動態(tài)識別 形式, 而有別于企業(yè)名稱、標志等靜態(tài)識別形式。是企業(yè) 之 手。
如家內部建立了一套完整而詳細的管理制度, 約束并 規(guī)范組織和員工的行為。對于服務行業(yè), 產品的提供本身 是一 項比 較難 以約束 的事。對此, 其管 理團 隊提 出了 像制造業(yè)一樣生產服務 , 主要就是強調服務質量的標 準化。我們對待服務的質量, 要像制造業(yè)的企業(yè)一樣。在制造業(yè), 次品率往往低于千分之一或者萬分之一才是合 格品;而服務性行業(yè), 能夠達到 90% 以上的客戶滿意度 就非常不錯了。其實說起來 90% 的客戶滿意(下轉 p50)
以及各種名目的管理費用。規(guī)費是依照政府的規(guī)定來為員 工支付的各種必要的費用, 是我們所必須負擔的費用。施 工項目所產生的間接費用主要的來源是現(xiàn)場管理費, 而且 名目繁多, 其使用的用途也較多, 如果未能夠有效地管理 就會造成許多不必要的浪費。可以利用下列措施來進行管 理:
精簡隊伍編制, 組建起一支高效運作的精干隊伍, 將那些可有可無的機構與人員盡可能地裁剪, 不但減少了 科室費用而且有利于管理。使用科學合理的施工方案, 科學合理的施工方案能夠有效的推進工程的施工進度, 不 但能夠保障施工的工程質量還可以讓施工的效率得以提 升, 這樣就使得間接費用有效地減少。
間接費用指標 化, 我們可以嘗試將接待費以及辦公費等一些費用進行細 化, 在考慮實際情況的前提之下可以進行封頂, 讓這些部 門在規(guī)定的數(shù)額內使用。這樣能夠讓有關部門依照量入為 出的原則進行使用。
中國市場201年第 15期(總第 626期)
并驗收之后的費用結算, 二是工程款的收取。通常而言，工程結算的價格是由中標價格以及現(xiàn)場簽證與索賠費用這 三個部分所組成。核算人員需要和財務人員將賬目核對清 楚。在工程保修期間, 需要按照實際的工程量大小來評估 可能產生的維修費, 制訂出合理的維修計劃, 然后對這些 費用進行預提。依照實際的狀況來委托專業(yè)的維修人員或 者也可以指派人員來開展維修工作, 盡可能減少維修費用 的金額。
總之, 施工成本的控制貫穿于整個工程的始終, 是一 項具體而復雜的工作, 在實際操作過程中既要抓住重點, 又不能忽略細節(jié), 要不斷加大工程的管理力度, 不斷優(yōu)化 工程的管理體系, 向工程施工的方方面面要效益, 通過科 學的管理, 統(tǒng)籌兼顧, 狠抓落實, 實現(xiàn)對施工成本的良好 控制, 增加建筑企業(yè)的利潤。
參考文獻:
1] 王振 華
對 建筑 工程 項目成 本管 理的 探討 [ j].甘 肅 科 [ 技, 2010(1)
139(1
滿意度還有 1% 的不合格產品, 這是不可以的。我們現(xiàn)在 提倡零缺陷, 雖然整個與客戶接觸的服務流程環(huán)節(jié)非常 多, 我們仍然要求全過程的次品率要在 1%以下。要做到 這一點是非常不容易的, 因為服務并不是容易做到標準化 的東西。需要對每個過程、每一道工序, 完全能夠進行控 制和測量, 服務的過程中, 服務人員每次與客戶接觸, 說 的每一句話、客戶每個不同的要求, 服務人員會遇到不同 的情況;達到這些要求, 是很困難的一件事情。但困難并 不是不可能克服。換個角度, 就可以把服務像制造產品一 樣分解成一個個環(huán)節(jié)。能夠保證按照恒定的質量標準永遠 重復下去, 才是最為成功之處。擴展到企業(yè)外部, 如家也致力于各種社會公益活動、公共關系、營銷等。比如迎接世博, 推出多項綠色環(huán)保活 動;贊助東方衛(wèi)視全程參與 加油!好男兒!活動;舉 辦員工運動會、技能比拼大賽等活動;制定反舞弊政策;制定商業(yè)行為和道德規(guī)范等。如家一直以來都在通過各種 行為準則的制定及實踐、持續(xù)的媒體活動策劃, 打造充滿 活力、管理高效、熱心公益、注重人文關懷的形象, 使品 牌在大眾中的知名度、美譽度和特色度不斷得到提升, 樹 立了良好的動態(tài)形象。
到, 是企業(yè)之 臉。
兩字嵌在房門中, 整 體 logo巧妙而簡潔, 給人溫馨的家的感覺。店面的設計也主要是黃藍兩色, 這樣鮮艷的色調在城 市中很少看到, 故而識別性很高, 僅這一點就為其特色度 加了不少分。有很多新聞報道直接用 黃房子 來代替 如家, 其高識別度由此可見一斑。酒店內部的設施亦高度標準化, 棕黃色的地板、粉紅 色的床單、白色的窗紗、藍色的窗簾, 都意在區(qū)別于其他 酒店難以接近的一片白色, 營造家庭般的感覺。
總體而言, 如家的 v i設計與其理念完好地契合, 充分 體現(xiàn)了 不同的城市, 一樣的家。在如家的 cis設計中, 自始至終貫穿著賓至如歸的 家 文化, m i、bi、v i三者 相互融合, 打造出全方位立體的企業(yè)形象。而這些都是基 于前期詳盡的市場調研, 分析出企業(yè)真正想要樹立的形象。從而, 對于市場的充分了解及準確把握是打造企業(yè)形象識 別系統(tǒng)的前提。另外, 在實踐 cis的過程中, 要統(tǒng)一在 m i 理念的前提引導下, 建立統(tǒng)一整體的企業(yè)形象。
v 3i
v i指企業(yè)精神與行為的外在化視覺形象設計, 如標
參考文獻:
1] 史有春 公共關系學 形象設計、信息傳播 和社會交 往 [
m ].南京: 南京大學出版社, 202 [
[ 2] 邊一民
公共關 系案例 評析 [m ].杭州: 浙 江大 學出 版 社, 204
201 4
酒店前臺分析報告篇十二
(一)、經營治理能力逐步提升，營業(yè)收入呈增長趨勢：
2005年7-12月月平均營業(yè)收入為137萬元，月平均虧損23.17萬元;
2007年1月-8月平均虧損21.88萬元,去年同期22.25萬元，減虧1.66%。
(注：按照酒店運營規(guī)律，銷售淡季基本集中在上半年，下半年銷售將進入旺季。)
2007年1-8月客房平均月收入70.66萬，餐飲月平均收入83.17萬。
(二)、整體營業(yè)收入在本市同等星級酒店中處于中等偏上水平;
兩年零二個月累計經營收入3913萬元，月平均151萬元。其中客房收入1766萬元，月平均68萬元，累計平均入住率80.7%,累計平均房價196元/間;餐飲收入基本穩(wěn)定控制在較好水平，餐飲收入2075萬元，月平均80萬元;會議室收入72萬元，月平均3萬元。
(三)、原材料成本控制較好;
餐飲成本率37.5%，水電燃料6%,人工成本16%;客房物料消耗5%，一次性用品3%，水電能源消耗6.6%人工成本5%。
原料商品成本支出806萬元，月平均31萬元，占總收入的20.5%。
累計餐飲成本786萬元，月平均30萬元;
客房成本(客房吧)20萬元，月平均1萬元;
(四)、2005年7月至2007年8月累計虧損411萬元，平均每月虧損15.8萬元。
經營收支一覽總表(期間:2005.07~2007.08單位：萬元)
營業(yè)收入總額
原料商品成本總額
稅金總額
經營費用總額
治理費用總額
財務費用總額
營業(yè)外收入凈額
利潤利潤總額
3913
806
185
2874
460
22
23
-411
注：財務費用22萬元，(月平均0.88萬元。為刷卡手續(xù)費和利息)
營業(yè)外收支凈額23萬元，(月平均0.92萬元,為倉庫盤盈及廢舊物資處理收入)
二、導致虧損原因分析：
(一)、經營費用過高，其中上繳培訓中心的費用占總營業(yè)收入的45%
1、營業(yè)費用2874萬元，月平均111萬元,占營業(yè)收入的73.5%!!
其中大廈租金等(不含水電費)1743萬元，月平均68萬元，占營業(yè)收入的45.%
經營部門費用1174萬元，月平均45萬元，占營業(yè)收入的30%
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酒店前臺分析報告篇十三
元，完成計劃的***.**%。
2.本月平均房價為***.**元，計劃為***.**元，去年同期為***.**
元，實際高于計劃、去年同期;本月出租率為**.**%，計劃為**.**%,去年同期為**.**%,實際出租率高于計劃、去年同期指標。
二、下面做具體分析:
(一)本月收入完成情況分析(萬元)
部門客房部餐飲部物業(yè)出租康樂部*其它總計
附:其它項明細
電話房洗衣房商務中心運輸部雜項合計說明:
1.本月營業(yè)收入計劃指標****.**萬元，實際完成****.**萬元,超額完成計劃***.**萬元，完成計劃指標的***.**%。2.主要營收部門均完成計劃指標。
3.其它各營收部門，商務中心、洗衣房完成了計劃指標。
本月收入***.*****.****.***.****.******.**
本月計劃***.*****.****.***.****.******.**
附:上年同期
***.*****.****.****.****.******.**
*.****.***.***.****.****.**
*.****.***.***.****.****.**
**.**%***.**%***.**%**.**%**.**%**.**%
*.****.***.***.****.****.**
4.收入詳細情況見附表(一)。
(二)餐飲成本分析
綜合成本率為**.**%比預計年平均綜合成本率**%下降了*.**%
說明及分析:
1.本月餐飲食品成本率**.**%，比上月降低*.**%，比去年同期降低*.**%。從本月餐廳食品成本率來看，食品成本率呈下降趨勢，康樂部本月食品成本率**.**%，高于上月**.**%，原因是部門贈送客人茶水成本金額為***.**元。2.本月餐飲飲品成本率**.**%，比上月降低*.**%。本月大部分餐廳飲品成本率都有所降低。
3.本月食飲品綜合成本率**.**%，比上年同期綜合成本率**.**降低*.**%，截止至*月底累計綜合成本率**.**%，比去年同期累計綜合成本率**.**%上升*.**%。
4.詳細分析請參閱****年*月成本分析報告。
(三)部門費用分析(萬元)
上月**.****.****.****.****.***.****.**
飲品成本率%
上月升降幅度
**.****.****.***.***.****.****.**
*.**-*.**-*.*-*.***.***.**-*.**-*.**
升降幅度本月
*.**-*.**-*.**-*.***.***.***.**
**.****.****.***.****.****.****.**
說明及分析:1.客房部:
本月實際
**.***.****.***.****.****.**
本月計劃
本月計劃
**.***.****.****.****.****.**
差額
*.***.**-*.**-*.***.**-*.**
附上年同期
**.***.****.****.****.****.**
客房部本月完成收入***.**萬元，比計劃增加***.**萬元，比計劃上升了**.**%;本月支出***.**萬元，比計劃增加**.**萬元，超支**.**%。本月應繳稅金**.**萬元;工資及福利比計劃增加**.**萬元;本月費用增長的**.**%是物料用品的增加，其中客人用品比計劃增加**.**萬元，主要由于十層客房更換物品，購浴簾、瓷器等;特別服務比計劃增加*.**萬元，主要包括王朝軒免費飲料券*.**萬元;裝飾費增加*.**萬元，由于管家部本月購裝飾花**個;此外本月旅行社回扣為**.**萬元也影響了本月收益率的完成。本月客房部收益為***.**萬元，比計劃增加了**.**萬元，客房部收益率為**.**%，低于計劃*.**%。2.餐飲部:
*.**%，餐飲綜合成本率為**.**%，比預計年平均綜合成本率下降了*.**%，可見營業(yè)成本的增長主要是收入拉動的結果。應繳稅金本月為**.**萬元;工資及福利費比計劃增加**.**萬元;物料用品比計劃增加*.**萬元，主要是本月清潔用品消耗量過高;廣場晚間音樂改版，樂師費比計劃增加*.**萬元。費用的增長主要是工資福利的增加，此外本月促銷費、招待費都有所增加。本月餐飲部收益為***.**萬元，比計劃增加了**.**萬元，餐飲部收益率為**.**%，高于計劃*.**%。3.電話:
本月電話房完成收入*.**萬元，總支出*.**萬元。4.洗衣:
本月洗衣房完成收入**.**萬元，總支出**.**萬元。5.康樂部:
本月康樂部完成收入*.**萬元，總支出*.**萬元。6.能源及維修費用:
本月能源費實際開支共計**.**萬元，比計劃節(jié)約*.**萬元，其中：電費比計劃超支*.**萬元，水費比計劃節(jié)約*.**萬元，煤氣比計劃節(jié)約*.**萬元。
本月維修費開支為**.**萬元，比計劃增加*.**萬元。7.其他：
本月工資及福利合計***.**萬元，工資及福利費比計劃增加了**.**萬元，主要由于本月發(fā)放五一過節(jié)費，工資及福利支出占本月收入的**.**%。8.總支出：
本月支出總計為***.**萬元，計劃為***.**萬元，實際比計劃超支***.**萬元，費用支出總計比計劃增加了**.**%，其中營業(yè)費用比計劃上升了**.**%，行政管理及公共費用比計劃降低了*.**%，費用的增長主要是與收入直接相關的營業(yè)費用的增加，此外本月計提了*-*月的管理費**.**萬元也增加了支出的總額。
(四)本月利潤完成情況:1.部門經營利潤情況:部門客房部餐飲部
本月實際部門收益***.*****.**
收益率**.**%**.**%
本月計劃部門收益***.*****.**
上年同期
收益率部門收益**.**%***.****.**%
收益率**.**%
***.****.**%
電話房洗衣房康樂部其它收益總計
-*.***.***.****.*****.**
-**.**%**.**%**.**%**.**%**.**%
-*.***.**-*.****.*****.**
-**.**%*.**%-*.**%**.**%**.**%
-*.**-**.**%-*.**
-*.**%
*.****.**%**.****.**%***.****.**%
2.本月利潤:
經營毛利潤經營毛利潤率經營凈利潤經營凈利潤率3.說明:
1)本月經營毛利率實際為**.**%，計劃為**.**%，實際比計劃降低了*.**%。2)本月收入完成比計劃上升了**.**%，而費用支出總計比計劃上升了**.**%(即營業(yè)費用比計劃上升了**.**%，行政管理及公共費用比計劃降低了*.**%，此外本月計提了*-*月的管理費**.**萬元。)
(五)往來款項
1.應收賬款：截止至****年*月**日應收賬款余額為********.**元，其中：一年以上應收賬款*******.**元。
2.應付賬款：截止至****年*月**日應付賬款余額為*******.**元，其中：一年以上應付賬款******.**元。
3.預付定金：截止至****年*月**日預付定金余額*******.**元。4.預收定金：截止至****年*月**日預收定金余額*******.**元。
三、店經營財務指標分析
(一)通過資產負債表、利潤表所反映的數(shù)據(jù)進行單項能力分析
1.飯店獲利能力分析
主營業(yè)務利潤率=主營業(yè)務利潤/主營業(yè)務凈收入****%=**.**%
本月實際***.****.**%***.****.**%
本月計劃***.****.**%***.****.**%
去年同期***.****.**%***.****.**%
北京五星級飯店指標。
資產報酬率=凈利潤/資產平均總額****%=**.**%
存貨周轉率=銷售成本/平均存貨=*.**存貨周轉天數(shù)=**/存貨周轉率=**天
旅游飯店應收賬款周轉天數(shù)在12——36天之間均是正常值。本月應收賬款周轉速度較上月慢，主要由于首都豪情掛賬較高，總體上看本月資金流動性基本正常，以上指標反映飯店賒銷條件較適中。
總資產周轉率=銷售收入/資產平均總額****%=**.**%
般在1.5左右時，就具備償還短期負債的能力。本月流動比率表明飯店具備償還短期負債的能力。
速動比率為***.**%,通常1:1被認為是較為正常的速動比率。該比率表明飯店當期流動資產中可以立即用于償付流動負債的能力。本月流動比率表明飯店可以立即用于償付流動負債的能力較強。
有保障。
經營資產負債率為**.**%，資產負債率越低,說明以負債取得的資產越少,企業(yè)償還長期債務的能力有保障。但從經營的角度看,資產負債率過低,說明企業(yè)運用外部資金的能力差。因此,資產負債率應保持在一定的水平上為佳。國際上趨向于負債率下降,一般不大于50%。旅游飯店業(yè)該指標一般應在0.6—0.9之間。本月飯店經營資產負債率指標較正常。
(二)通過損益表所反映的數(shù)據(jù)對主要營收部門進行分析1.預計客房收入
=可供出租客房數(shù)×計算期天數(shù)×預計出租率×預計平均房價=***.**萬元
客房部損益表實際收入=***.**萬元
從該指標的比較分析可以看出客房部的指標完成情況較正常。2.餐飲保本點營業(yè)額分析
餐飲保本點營業(yè)額=餐飲固定成本/邊際貢獻率=***.**萬元
餐飲部損益表實際收入=***.**萬元
從該指標的比較分析可以看出餐飲部本月***.**萬元的收入中有***.**萬元是用于彌補工資及福利、低值易耗品等固定成本以及食、飲品成本等變動成本。***.**萬元是餐飲部的盈虧平衡點(系列*與系列*的交叉點)，只要超出此營業(yè)額餐廳就可盈利。部門可根據(jù)盈虧平衡點前后的銷售額調整經營策略，以實現(xiàn)前期完成營業(yè)額，后期降低成本創(chuàng)造更大收益的目的。
(三)現(xiàn)金流量表分析
=現(xiàn)金流入總額/(經營性現(xiàn)金流出+償還債務本息付現(xiàn))=*.**
強制性現(xiàn)金支付比率為*.**，該指標表明本期現(xiàn)金流入量完全能滿足經營支出的需要。其中購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金占經營支出的**.**%;支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金占經營支出的**.**%;支付的除所得稅以外的其它稅費占*.**%;支付的其它與經營活動有關的現(xiàn)金占經營支出的**.**%，其中，撥公司******.**元用于支付車輛保險及歸還華夏貸款利息。
四、結論:
1.本月收入實際完成****.**萬元，比計劃增加了***.**萬元，完成計劃的***.**%。截止至****年*月底，累計收入實際完成****.**萬元，比累計計劃的****.**萬元增加***.**萬元，完成計劃的***.**%。
2.本月經營毛利為***.**萬元,比計劃的***.**萬元增加了**.**萬元。本月經營毛利率為**.**%,比計劃的**.**%降低了*.**%，主要因為本月計提了*-*月的管理費**.**萬元。截止至四月底，累計經營毛利為****.**萬元，比累計計劃的****.**萬元增加了***.**萬元。截止至四月底，累計經營毛利率實際為**.**%比累計計劃的**.**%增加了*.**%。
3.本月工資及福利合計***.**萬元，工資及福利費比計劃增加了**.**萬元，主要由于本月發(fā)放五一過節(jié)費，工資及福利支出占本月收入的**.**%。截止至****年*月**日累計工資及福利合計****.**萬元，比計劃增加了***.**萬元，累計工資及福利支出占累計收入的**.**%。
4.截止至****年*月**日賬面節(jié)余資金共計********.**元。
財務部****年*月
酒店前臺分析報告篇十四
（一）、經營管理能力逐步提升，營業(yè)收入呈增長趨勢：
2007年1月-8月平均虧損21.88萬元,去年同期22.25萬元，減虧
1.66%。
（注：按照酒店運營規(guī)律，銷售淡季基本集中在上半年，下半年銷售將進入旺季。）
2007年1-8月客房平均月收入70.66萬，餐飲月平均收入83.17萬。
（二）、整體營業(yè)收入在本市同等星級酒店中處于中等偏上水平；兩年零二個月累計經營收入3913萬元，月平均151萬元。其中客房收入1766萬元，月平均68萬元，累計平均入住率80.7%,累計平均房價196元/間；餐飲收入基本穩(wěn)定控制在較好水平，餐飲收入2075萬元，月平均80萬元；會議室收入72萬元，月平均3萬元。
（三）、原材料成本控制較好；
人工成本5%。
客房成本（客房吧）20萬元，月平均1萬元；
（四）、2005年7月至2007年8月累計虧損411萬元，平均每月虧損15.8萬元。
注：財務費用22萬元，(月平均0.88萬元。為刷卡手續(xù)費和利息)營業(yè)外收支凈額23萬元，(月平均0.92萬元,為倉庫盤盈及廢舊物資處理收入)
（一）、經營費用過高，其中上繳培訓中心的費用占總營業(yè)收入的45%
經營部門費用1174萬元，月平均45萬元，占營業(yè)收入的30%
酒店內部控制內部控制是規(guī)范有效的，各項可控費用均控制在合理水平。
然而上交租金及費用成本太高，酒店內部負擔沉重。
酒店總面積為12739平米,經營面積為12309平米,
按經營面積計算平均每日租金及費用：1.84元/平米
按總體面積計算平均每日租金及費用：1.78元/平米
上交費用之和遠超出寫字樓出租費用(每平米租金及費用總額約為1元/日)
每月每平米上交費用達53.39元.每天上交額為2.27萬元.
在本市同類酒店中明顯偏高,而且一些費用有重復之嫌，空調費偏高而空調效果又很不理想。影響經營是不爭的事實。
具體數(shù)據(jù)見
附件一：月平均成本費用支出占營業(yè)收入的比例表；
附件二：酒店經營部門費用支出明細項目；
附件三：每月上交費用具體項目。
2、后勤管理費用支出總額460萬元，月平均17.69萬元，占營業(yè)收入的11.7%后勤管理費用一直控制在較低水平,但是存在著較大的潛在費用負擔。
具體數(shù)據(jù)見：
附件四：后勤管理費用明細。
（二）酒店設施設備陳舊，競爭力不強；
周邊各具特色、不同星級的新型酒店異彩紛呈，相繼開業(yè)，市場竟爭中本酒店處于明顯弱勢，外部營銷難以拓展提升。
所以，盡管酒店采取種種促銷包括降價讓利措施，均無法承受外部的強撼沖擊，酒店的營運日益艱難。
具體數(shù)據(jù)分析見：
附件五：新聞大酒店周邊酒店競爭分析。
（三）、物價飛漲,導致原材料成本及經營費用急劇上升；
為2.8元每公斤；漲價幅度之大可見一斑。但因為竟爭激烈，酒店的.出品卻無法同步調價。
2、經營費用成本急劇上漲。如水價上漲至冷水5.94/立方熱水18元/立方，上漲20%以上；電費已上漲至1.11元/度；有線電視收視費、環(huán)保排污費用均以翻番；單是以上四項費用酒店每年增加經營費用支出30余萬元。
（四）社會平均工資上漲，人工成本大幅增加：
酒店是勞動力密集型行業(yè)，一線新員工屬于起點工資，工資起點從原來的500提高到600，預計2008年人員工資支出成本約增加15%；而且隨著社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險的全面落實，2008預計社會養(yǎng)老及醫(yī)療等五項保險支出成本將上升15%以上，僅養(yǎng)老等五項保險每月將增加支出近兩萬元。
（一）提高經營盈利能力的潛力有限；
而無法徹底扭虧為盈。
（二）要維系經營，唯有依靠降低上交大廈的折舊費用。
所有可變成本因素中，大廈折舊費及上交費用占了營業(yè)收入的45%，