在制定方案之前，需要充分了解問題的背景和核心需求。在制定方案時，應(yīng)該預(yù)測潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，并做好應(yīng)對措施。這里列舉了一些成功案例，可以供大家學(xué)習(xí)和借鑒，相信會對你的方案編寫有所幫助。
銷售員工激勵方案篇一
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚(yáng)他們的成就，推行各種培訓(xùn)計劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營銷。
人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷，這是一般意義上的營銷，內(nèi)部營銷與外部營銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。
對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前，必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
銷售員工激勵方案篇二
一、目的：為了表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作進(jìn)取性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟(jì)獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(yáng)(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的;
(2)對公司提出合理化提議進(jìn)取、有實(shí)效的;
(3)保護(hù)公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽(yù)證書)
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿勤的;
(8)為公司帶來良好社會聲譽(yù)的;
(9)其他應(yīng)給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟(jì)獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(yáng)(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽(yù)證書)
(2)領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者;
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4)遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者;
(5)主動進(jìn)取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節(jié)儉資源能源的員工;
(6)拾金(物)不昧者。
服裝銷售員工激勵方案2
一、薪資及補(bǔ)助：
底薪：試用期3500/月轉(zhuǎn)正4500/每月，資深5500/月
注：根據(jù)公司a、b、c類城市對區(qū)域督導(dǎo)給與不同的金額補(bǔ)助。(詳情請參與公司的規(guī)章制度)
二、績效考核：
1、銷售業(yè)績考核
按月考核(督導(dǎo)：考核900元/季度)附：所轄區(qū)域店鋪銷售指標(biāo)(年度，季度，月度)。
注：月度考核結(jié)束后，獎金予發(fā)80%，剩余部分若全年指標(biāo)完成90以上，則于到年底全部發(fā)放，若全年指標(biāo)完成80%，則發(fā)放50%，低于80%將不發(fā)放。
2、訂貨指標(biāo)出貨率考核：
所在區(qū)域加盟商在拿取訂貨貨品100%以后。
3、巡店考核：
根據(jù)督導(dǎo)工作流程表考核打分，附督導(dǎo)工作流程表
三、督導(dǎo)基本制度
1、連續(xù)兩個季度未完成所管區(qū)域銷售計劃70%以上的，自動辭職或調(diào)離區(qū)域。
2、新督導(dǎo)一個月實(shí)習(xí)期，實(shí)習(xí)期按固定工資計算，實(shí)習(xí)期滿按工資方案進(jìn)行。
3、根據(jù)工資需要督導(dǎo)應(yīng)無條件服從公司更項安排，如有臨時支持市場任務(wù)，經(jīng)分公司經(jīng)理同意進(jìn)行安排。
4、督導(dǎo)每月有四天帶薪休息(調(diào)休以電話方式直接告知上級為準(zhǔn)，否則一經(jīng)查處給與重罰)。
5、督導(dǎo)嚴(yán)重失職第一次扣除本月50%工資，第二次自動離職。
嚴(yán)重失職范圍：
一、巡查店鋪時發(fā)現(xiàn)問題步及時上報，導(dǎo)致公司利益損失。
二、協(xié)助加盟商騙取公司利益。
三、督導(dǎo)本人侵害公司利益。
服裝銷售員工激勵方案3
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2—3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管;新入職的主管在2—3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
3、年度業(yè)績前3名者，且完成了年度任務(wù)，分別給予不低于5000元、3000元、2000元以上的獎勵。
四、重大業(yè)績重獎獎勵
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎(根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定);
2、銷售額創(chuàng)下歷年度當(dāng)月紀(jì)錄的個人給予重獎(不低于現(xiàn)金1000元)。
3、業(yè)績突出，考核結(jié)果優(yōu)秀的人員，作為儲備人員優(yōu)先給予晉升。
五、長期服務(wù)激勵獎金
服務(wù)滿二年的銷售人員(合同內(nèi))每年提取總業(yè)績的0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1、被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元(分三個月付清，100元/月)。
2、老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。(比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況)
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡的待遇。
即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
服裝銷售員工激勵方案4
心理學(xué)上的激勵就是指持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。行為科學(xué)認(rèn)為，激勵可以激發(fā)人的動機(jī)，使其內(nèi)心渴求成功，朝著期望目標(biāo)不斷努力。激勵是每個管理者，每個父母必須修煉的最重要的技能!
1、員工激勵的原則
每個公司由于實(shí)際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在制定和實(shí)施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，如果我們在制定和實(shí)施激勵政策時能夠注意這些原則，可能會很大的提高激勵的效果。
原則之一：激勵要因人而異
由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實(shí)施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三：公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵;同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。
管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。
原則之四：獎勵正確的事情
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵時往往被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：
2、員工激勵的方法
一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實(shí)際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(漲工資或發(fā)獎金)只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
1、成就激勵
隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一個非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(1)組織激勵
在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵的目的。
(2)榜樣激勵
群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。公司可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。
(3)榮譽(yù)激勵
為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表著公司對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
(4)績效激勵
在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。
(5)目標(biāo)激勵
為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色的完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。
(6)理想激勵
每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。
2、能力激勵
為了讓自己將來生存的更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。
(1) 培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。
(2) 工作內(nèi)容激勵
用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的'提高。
3、環(huán)境激勵
(1)政策環(huán)境激勵
公司良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公司員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。
(2)客觀環(huán)境激勵
公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
(3)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
3、提高員工激勵的有效性
員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從公司的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果投資沒有得到應(yīng)有的回報，那么這種投資就是失敗的。實(shí)施激勵并不難，但如何實(shí)施有效的激勵，讓激勵這種投資獲得高額的回報，則是需要我們認(rèn)真研究的問題。
1、激勵來自于內(nèi)因
激勵不是外界刺激，而是員工對外界刺激的反映。西方行為科學(xué)家對個體行為的研究有一個基本的理論，叫做“激勵理論”。“激勵理論”把行為的發(fā)生過程總結(jié)成如下的模式：需要——心理緊張——動機(jī)——行為——目的——需求滿足/消除緊張——新的需要。這個模式說明了行為發(fā)生的全部過程。一個人產(chǎn)生某種行為的根源是某種需要。根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時候，便產(chǎn)生一系列活動。
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。
2、了解員工的需求
要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。
“需求層次理論”將人的需求共分為五個層次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。另外，從人的日常生活這個角度出發(fā)，將人的需求可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)，工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。
我們可以從上述兩個需求角度來分析員工的需求。從縱向上看，不同層次的員工(知識層次，薪酬層次等)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平);對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇(生活需求強(qiáng)烈)，有些員工則喜歡娛樂和消遣(側(cè)重休息需求)，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂(工作需求強(qiáng)烈)。
員工的需求是復(fù)雜和多樣的，了解了員工的這些需求，就為制定有效的激勵政策提供了基礎(chǔ)。
3、制定有效的激勵政策
在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。然后將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，劃掉那些不能滿足的部分。對可以滿足的那部分進(jìn)行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化(可操作化)，同時計算出公司需為此付出的成本。根據(jù)成本的高低不同，將各類需求進(jìn)行等級劃分，成本越高的需求，等級越高。
上述工作完成后，我們的激勵政策就有了雛形。下面，我們要制定“游戲規(guī)則”，即：得到某個激勵等級的員工需要滿足什么樣的條件。另外，我們在每個激勵等級上，都要設(shè)計幾種不同的選項，員工可以根據(jù)自己的個人需要選擇其中的一種。比如說，在某個激勵等級上，有技術(shù)培訓(xùn)，公費(fèi)旅游，休帶薪假期等多個選項。員工可以根據(jù)自己的需要選擇其中一種。
激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要我們在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的有效性。
銷售員工激勵方案篇三
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
1、傳遞激情
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團(tuán)隊當(dāng)中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊。
他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊，讓我的團(tuán)隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：
什么叫“團(tuán)”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團(tuán)隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難?！?BR> 2、榮譽(yù)稱號
海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
上面的例子說明，為工作成績突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
比如，可以在團(tuán)隊里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊人員為榮譽(yù)而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
3、贊美
韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”
一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示， 69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會更認(rèn)真更投入。
認(rèn)可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚(yáng)大會效果好很多。
4、一對一指導(dǎo)
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實(shí)，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。
無論何時，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)
眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權(quán)利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑?！?BR> 還比如，讓員工主持短的會議；領(lǐng)導(dǎo)一個培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
6、團(tuán)隊集會
如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
“中國西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近 20 年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv 攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團(tuán)隊歸屬的激勵。
7、給員工一個夢想
北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預(yù)期的夢想。
楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
我說你 20 年之后干不干廚師長？他說，20 年之后可以。我說行了，提前 20 年讓你實(shí)現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?BR> 楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實(shí)現(xiàn)夢想，給他提供平臺。
企業(yè)的夢想要和員工的夢想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結(jié)合起來。
銷售員工激勵方案篇四
目前，我公司現(xiàn)有銷售人員14名，主要采取的激勵方式：主動與被動相結(jié)合，通過主觀引導(dǎo)，加之被動的壓力政策達(dá)到目的。
方案目標(biāo)：使銷售顧問有所為，而有所不為；時刻關(guān)心自己的下一步工作；優(yōu)秀者為進(jìn)步而自豪，落后者奮起直追。
公司主要從以下幾個方面入手來調(diào)動銷售顧問的積極性：
1、精神激勵；2、制度激勵；3、物質(zhì)激勵；
一、精神激勵
方式包括：定期的對銷售顧問進(jìn)行培訓(xùn)，給她們灌輸現(xiàn)代營銷理念；各種形式的評比活動，輔之以一定的物質(zhì)獎勵。
培訓(xùn)內(nèi)容：“蛋糕”原理、“木桶”原理、“黃燈”原則等現(xiàn)代營銷理念的培訓(xùn)，此外，做好汽車產(chǎn)品知識，競品知識，銷售技巧，銷售流程把控，客戶關(guān)懷等的培訓(xùn)。
評比活動：每星期最佳表現(xiàn)獎、每月最佳業(yè)績獎、每季最佳業(yè)績獎等。對每周、每月、每季業(yè)績最好的人員做出表揚(yáng)，進(jìn)行獎勵，直接與業(yè)績掛鉤，使每個銷售顧問都明白銷售的核心——銷售產(chǎn)品，獲得利潤，在激勵銷售顧問的同時，有效的保持團(tuán)隊精英的穩(wěn)定性，使每個人都明白付出終有回報。 獎勵辦法:1、會議表揚(yáng)：在會議上對得獎人進(jìn)行公開表揚(yáng)。
2、發(fā)放榮譽(yù)證書：給獲獎?wù)哳C發(fā)榮譽(yù)證書。
3、個別交談：部門主管和公司老板要親自找獲獎?wù)呓徽?，進(jìn)一步肯定并表揚(yáng)他們?nèi)〉玫某煽儭?BR> 4、文件表揚(yáng)：在全公司發(fā)放公司老板簽署的表揚(yáng)文件，下發(fā)到公司每個人手中。
二、制度激勵:實(shí)行嚴(yán)格的制度化操作，避免人治的現(xiàn)象。制度涉及到銷售中的方方面面，完善的`制度能有效的糾正行為偏差。
1、及時反應(yīng)原則，在發(fā)生違紀(jì)，當(dāng)天/當(dāng)周處理；
2、樂觀原則，無論什么情況下，管理層必須保持樂觀情緒；
3、鼓勵原則，對于有上進(jìn)表現(xiàn)的員工，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)并鼓勵；對于表現(xiàn)不佳者，及時提醒，但以鼓勵方式進(jìn)行。
壓力制度：1、制定銷售目標(biāo)，依次分?jǐn)傁聛恚?、制定爭搶客戶糾紛解決制度，以便隨時監(jiān)控；3、最差表現(xiàn)制度，如每周/每月/每季表現(xiàn)最差等；4、末位淘汰制，對連續(xù)三個月表現(xiàn)與業(yè)績不佳者，予以辭退，第一個月給予提醒，第二個月嚴(yán)重警告，第三個月解雇。
三、物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最直接，也是最有效的辦法之一。目前，我公司有以下物質(zhì)激勵:銷售提成（以月為計算單位）：按照階梯式提成，多賣多得。
月/季度獎勵：每月排名前一位的銷售員，享受額外500元的獎勵
待遇構(gòu)成：基本工資+提成+獎金+福利（短途補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)貼、餐補(bǔ)）
采用以上幾項激勵政策后，公司銷售團(tuán)隊穩(wěn)定，離職率低，且都得到了很好的鍛煉，專業(yè)知識及談判技能有很大的提升，大大調(diào)動了銷售團(tuán)隊的積極性以及凝聚力，公司業(yè)績同比及環(huán)比有一定提升。
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；
服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績的 0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元（分三個月付清，100元/月）。
2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的 0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。（比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
北京金鑫安泰金屬裝飾有限責(zé)任公司
2015年5月
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
q職 — 移動招聘專家
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；
服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績的 0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元（分三個月付清，100元/月）。
q職 — 移動招聘專家
2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的 0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。（比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
銷售員工激勵方案篇五
第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。
第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計劃、退休金計劃等。
第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二章短期激勵計劃
第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》
第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)》
第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》
第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：
1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。
2）績效考核有十個月以上為評為a等。
3）當(dāng)年功過抵消。
第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：
1）對于營銷公司五等（主管級）及以上人員，當(dāng)年總銷售計劃完成率達(dá)150％以上。
2）個人年度銷售業(yè)績達(dá)20xx萬以上的置業(yè)顧問。
3）物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。
第三章中期激勵計劃
第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長短來定，辦法另行制訂。
第十三條進(jìn)修計劃：對于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。
第四章長期激勵計劃
第十三條退休金計劃：對公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。
銷售員工激勵方案篇六
是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，進(jìn)行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機(jī)。
是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。因此在經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，認(rèn)為“我的價位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機(jī)，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng)，對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實(shí)踐有所借鑒。
銷售員工激勵方案篇七
每個領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng)導(dǎo)的知識水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
社會原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機(jī)會，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊意識。
1、主題活動法
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導(dǎo)法
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時機(jī)的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
7、文體活動法
業(yè)余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
8、物質(zhì)激勵法
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務(wù)工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
10、參與激勵法
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權(quán)、聚會等。
機(jī)會
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機(jī)和頻率。獎勵的時機(jī)會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
銷售員工激勵方案篇八
指引全體銷售員工達(dá)成公司銷售中心第一階段銷售任務(wù)，鼓舞各個店鋪的銷售能手的先鋒積極性。
二激勵措施和獎勵措施的管理辦法
1.由各個區(qū)域的銷售主管和銷售部門經(jīng)理監(jiān)督預(yù)定月銷售任務(wù)的執(zhí)行情況（具體見年度分解計劃）。
2.由各個區(qū)域的銷售主管按月匯報總結(jié)各個周期的銷售動態(tài)工作。
3.由各銷售主管匯報上交各個店鋪的.員工個人提成明細(xì)報表與達(dá)標(biāo)考核結(jié)果并整理匯報至銷售助理處。
4.由部門經(jīng)理/總監(jiān)兩級匯審核后，移交財務(wù)復(fù)核后交總經(jīng)理確認(rèn)發(fā)放。
三員工銷售提成計算方法
1.根據(jù)各個店鋪的具體任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，執(zhí)行店鋪目標(biāo)實(shí)際人數(shù)均分法。
3.團(tuán)購業(yè)務(wù)的計提說明：
團(tuán)購的銷售總金額納入店鋪的單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不納入計算銷售提成比率考核。如：某店鋪銷售計劃目標(biāo)10萬，實(shí)際銷售中，完成為11萬，其中團(tuán)購業(yè)務(wù)3萬，則其正常銷售（銷售提成考核部分）為8萬，現(xiàn)按減去其團(tuán)購業(yè)績部分后的實(shí)際個人業(yè)績計算其銷售目標(biāo)完成狀況，并對應(yīng)其所得比率。
4．公司臨時組織的特賣活動（貨品低于三折）所產(chǎn)生的銷售總額可同樣納入單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不計入個人業(yè)績累計；該類活動的銷售提成點(diǎn)數(shù)統(tǒng)一規(guī)定為1.5％。
活動，進(jìn)行區(qū)別性管理。該類活動的銷售提成辦法，銷售中心另行商議制定。
四銷售主管和店鋪員工
在實(shí)際銷售100%達(dá)標(biāo)后的獎勵辦法
1.本獎勵辦法按月份執(zhí)行，
2.月銷售業(yè)績達(dá)成預(yù)定目標(biāo)100％的店鋪，按每家獎勵300元。由各個店鋪按實(shí)際人數(shù)平分。
同時，按其管理的店鋪的完成比率考核，100%達(dá)標(biāo)的店鋪，銷售主管可獲得如下單店目標(biāo)獎勵金：商場專柜類200元/月/個，臨街專門店類300元/月/家，依實(shí)際達(dá)標(biāo)個數(shù)發(fā)放。
五．銷售中心同時設(shè)立如下單項獎勵：
a.銷售突破獎；b,商場表彰獎；c,優(yōu)異員工進(jìn)步獎。
上述獎項由各個店長或區(qū)域主管推舉申報，經(jīng)銷售中心考核評估，報請總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。本方案所涉及的獎金由財務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放，具體形式另行公布。
六本通知所涉及的獎勵辦法的實(shí)行日期為3月1日，最后結(jié)算日期為2009年5月31日。每月單店的銷售傭金匯報匯總最后收達(dá)日為次月的5日前。
七本方案如有修正與調(diào)整，由銷售中心另行公布，但不影響本方案的連續(xù)性。本方案僅適應(yīng)第一銷售周期，其他銷售周期的獎勵辦法，具體另行公布。
總經(jīng)理審批：總監(jiān)：戴向宏
銷售員工激勵方案篇九
激勵是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
每個領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng) 導(dǎo)的知識水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知 識結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大 的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情 感上的補(bǔ)償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信 息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任 感。
社會心理學(xué)原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的 承認(rèn)和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機(jī) 會，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評等，也要及時地給予 肯定的評價?？隙ㄐ栽u價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊意識。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家 庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵作用。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時機(jī)的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵員工。
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
業(yè) 余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛 好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務(wù)工作 中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權(quán)、聚會等。
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上 世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后 決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員 工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了 員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機(jī)和頻率。獎勵的時機(jī)會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
銷售員工激勵方案篇十
員工激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程，下面為大家分享激勵員工銷售的方案，一起來看看吧！
一、工資待遇執(zhí)行辦法
（一）業(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；
（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；
（三）業(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
（01）辦公人員提成辦法：
c、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
（02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
（03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；
b、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本；
（04）提成與每月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0.2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責(zé)描述：
（一）部門分工：
01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的`選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；
（二）崗位職責(zé)描述：
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨(dú)立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實(shí)際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費(fèi)）咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%--15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實(shí)就是合作關(guān)系。
銷售員工激勵方案篇十一
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
銷售員工激勵方案篇十二
一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團(tuán)隊采取月度(季度)關(guān)鍵指標(biāo)kpi考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。
考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。
門店團(tuán)隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個別簡單的門店團(tuán)隊采用的是店長負(fù)責(zé)制，管理的團(tuán)隊主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實(shí)現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計其考核指標(biāo)(kpi)，設(shè)計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實(shí)現(xiàn)門店利潤最大化。
月度考核的kpi指標(biāo)可能包括：日均銷售指標(biāo)和月均毛利率指標(biāo)，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標(biāo)，如商品管理指標(biāo)和客戶服務(wù)指標(biāo)(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標(biāo)考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機(jī)、客戶表揚(yáng)信等。年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)則可以通過360度考核打分的方式來進(jìn)行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)只是參考指標(biāo)，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿?，及時在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。
而門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，日均銷售指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標(biāo)考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。
門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進(jìn)行一一分解來實(shí)施。
需要特別指出的是，在確認(rèn)銷售任務(wù)時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業(yè)的時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進(jìn)行分級管理、分級定目標(biāo)值。
除此之外，月均毛利率指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實(shí)際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實(shí)際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點(diǎn)考核”的原則。
在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點(diǎn)或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點(diǎn)，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進(jìn)行考核。針對商品管理的考核指標(biāo)有：1.商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標(biāo)的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進(jìn)行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標(biāo)進(jìn)行衡量。
考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。
強(qiáng)化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。
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銷售員工激勵方案篇十三
為提高酒店的管理水平和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步的提高和調(diào)動員工的'積極性，樹立德、能兼?zhèn)涞南冗M(jìn)典型，充分發(fā)揮“優(yōu)秀員工”的示范效應(yīng)，弘揚(yáng)尊重服務(wù)、重視服務(wù)、珍惜人才的時代風(fēng)尚；酒店決定開展評選“優(yōu)秀員工”的活動，特擬訂此方案：
1、有良好的職業(yè)道德和思想素質(zhì)，遵紀(jì)守法。
2、熱愛本職工作，積極主動地為賓客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，代表酒店的窗口形象。
3、服務(wù)熱情，耐心接待賓客，對工作有強(qiáng)烈的責(zé)任感，工作積極勤奮。
4、使用文明用語，服務(wù)語言溫馨，態(tài)度和藹親切。
5、積極維護(hù)酒店榮譽(yù)，在賓客中樹立了良好酒店形象和口碑，有特殊服務(wù)技能或突出事跡。
6、一切行為以酒店利益和聲譽(yù)為重。
7、積極參與酒店組織的各類培訓(xùn)，培訓(xùn)考核合格。
1、優(yōu)秀員工：每月有獎勵；
2、連續(xù)三次評選為優(yōu)秀員工，年終有機(jī)會評選“星級員工”，并有豐厚獎勵。
3、連續(xù)三次被評為優(yōu)秀員工，可優(yōu)先作為星級員工評選候選人入闈。
銷售員工激勵方案篇十四
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強(qiáng)化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個人成就感，對自身的價值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
銷售員工激勵方案篇十五
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。
2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
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銷售員工激勵方案篇十六
為了弘揚(yáng)企業(yè)精神，激勵員工工作積極性，展現(xiàn)我公司優(yōu)秀員工的風(fēng)采，形成人人爭當(dāng)先進(jìn)、人人爭為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的良好氛圍，公司決定每季度開展評選“優(yōu)秀員工”的活動。
每季度將從各部門中選出一名優(yōu)秀員工；具體為：光學(xué)部三名（成品、半成品、拋光各一名），腳套部一名；配件部一名；后勤一名。共計六名。
每季度的最后一個月。
1、在公司工作三個月以上的一線員工；
3、季度內(nèi)無違反公司規(guī)章制度的受到處分者。
1、熱愛公司，自覺維護(hù)公司利益；
2、遵紀(jì)守法，遵守公司的各項規(guī)章制度；
3、勤勉盡責(zé)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感；
4、在本職崗位上業(yè)績突出，能為公司解決實(shí)際問題，或積極獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
1、產(chǎn)生流程：
車間主任推薦——生產(chǎn)部門初審——人事行政部審查——總經(jīng)理批準(zhǔn)；
3、初審?fù)瓿珊?，由部門主管簽字送人事行政部，人事行政部對侯選人進(jìn)行審查，審查項目主要為：
a)考勤情況；
b)獎懲情況；
c)是否違反公司的規(guī)章制度；
d)推薦理由是否事實(shí)充分；
e)該員工是否曾受到投訴；
4、人事行政部審查無誤后，送總經(jīng)理批準(zhǔn)。
1、公司每季度召開優(yōu)秀員工表彰大會，給榮獲“優(yōu)秀員工”者頒發(fā)榮譽(yù)證書，同時每人獎勵現(xiàn)金100元。
2、人事行政部將優(yōu)秀員工的名單公榜在公司宣傳欄上，并給予表揚(yáng)學(xué)習(xí)。
3、優(yōu)秀員工的評選結(jié)果記入員工個人檔案，并作為評選年度優(yōu)秀員工的依據(jù)。
本辦法由人事行政部制定、修改和解釋，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
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工作激勵方案
公司激勵方案模板
銷售團(tuán)隊激勵方案
銷售員工激勵方案篇十七
一、總則：
1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。
二、推銷員：
1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。
2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責(zé)和營銷主管分派的任務(wù)。
3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。
三、推銷計劃：
1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實(shí)銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費(fèi)用等要項。
2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。
四、推銷過程：
1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。
6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。
7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點(diǎn)在催促貨款收。
9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費(fèi)用報告，并作為工作考核的依據(jù).
五、銷售價格：
1，公司制定銷售價格方針和具體定價標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報價單。
2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。
3，客戶報價或還價低于定價標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。
4，公司內(nèi)部報價單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報，謹(jǐn)訪泄密。
5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。
六、待遇與考核：
1，公司對營銷人員實(shí)行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。
2，對營銷人員外出的各類差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、交際宴請費(fèi)、交通費(fèi)、補(bǔ)貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費(fèi)用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費(fèi)用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。
6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實(shí)現(xiàn)銷售實(shí)績計算，且減除以舊換新或退貨價值。
7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：
1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。
2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。
3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。
4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。
七、附則：
1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。
(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員
業(yè)務(wù)部管理條例
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：
一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。
二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：
三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;
四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負(fù)責(zé)：
對于業(yè)務(wù)招待所需費(fèi)用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)月必須結(jié)清。
五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：
公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當(dāng)年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：
1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認(rèn)真遵守公司制定的各項制度，維護(hù)公司形象。
七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：
1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補(bǔ)貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
(09)：幾種銷售提成激勵方案的比較
在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。
該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實(shí)行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。
在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。
幾種銷售提成激勵方案的比較
銷售提成激勵方案一：完成目標(biāo)后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：
銷售提成激勵方案一
從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。
此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進(jìn)行封頂。
此方案最大的缺點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實(shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。
鑒于此，該方案被否決。
銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：
銷售提成激勵方案二
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實(shí)際完成銷售額的a%計提。
該方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。
該方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：
3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時盡可能的降低目標(biāo)值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時，銷售人員依然會習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。
雖然方案二有上述缺點(diǎn)，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
銷售提成激勵方案三：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。方案三如圖3所示：
銷售提成激勵方案三
從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。
方案三的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)
從上圖看，無論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時將目標(biāo)定得過高而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實(shí)際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。
該方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。
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銷售員工激勵方案篇十八
激勵與獎勵是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風(fēng)，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，關(guān)心員工日常生活，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實(shí)現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實(shí)施辦法。
二、適用范圍
本實(shí)施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
三、獎勵方式
（1）通報表揚(yáng)；
（2）嘉獎；
（3）記功。
三、激勵獎勵情形與內(nèi)容
1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故，積極勇敢救護(hù)公司財產(chǎn)及人員脫離危難者；
7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽(yù)者；
9、引進(jìn)項目并取得實(shí)際成果者，以項目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎勵；
10、提出合理化建議并被采納，實(shí)施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當(dāng)金額賀禮，以示祝賀；
14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當(dāng)金額的慰問品，以示慰問；
18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
四、獎勵程序
由員工所在部門上報行政人事部，經(jīng)核實(shí)評定后上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報行政人事部核實(shí)評定，再上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。
上報材料需真實(shí)、可信，否則將對申報人進(jìn)行問責(zé)。
五、獎勵額度
（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
（4）受到公司通報表揚(yáng)者，獎勵200—500元；
（5）受到公司嘉獎?wù)撸剟?00—1000元；
（6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當(dāng)獎勵。
六、附則
1、本實(shí)施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時執(zhí)行。
2、本實(shí)施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
銷售員工激勵方案篇十九
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個人成就感，對自身的價值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
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銷售員工激勵方案篇二十
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的.有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
酒店應(yīng)通過設(shè)計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會，并且有持續(xù)的充電機(jī)會，為每一個有需要的員工建立
培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚(yáng)都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時，也應(yīng)該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
銷售員工激勵方案篇二十一
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
銷售員工激勵方案篇二十二
一、業(yè)務(wù)提成(按當(dāng)月到賬的貨款現(xiàn)金金額來核算)
a、一個月銷售在30萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額的1%來計算;
b、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額1.5%來計算;
d、一個月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計算
2、年銷售額(以實(shí)際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵區(qū)內(nèi)游，可帶家屬2人(也可選擇現(xiàn)金3000元)
3、年銷售額(以實(shí)際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵區(qū)外游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金5000元)
4、年銷售額(以實(shí)際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金12000元)
7、年銷售額(以實(shí)際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵10萬元
8、年銷售額(以實(shí)際到賬)在1000萬人民幣，獎勵15萬元。
年度業(yè)務(wù)獎勵計劃
1、首單獎勵計劃
1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機(jī)一部。
2、冠軍獎勵計劃
月冠軍獎：當(dāng)月銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金200元;
季冠軍獎：季度銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金1000元;
年冠軍獎：年度銷售業(yè)績超過100萬美金并是第一名者，獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現(xiàn)30000元。
如跟別的獎勵條款相重疊，按高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
3、優(yōu)秀員工獎勵計劃
按價值觀考核，每個月表現(xiàn)最優(yōu)秀的'員工，獎勵現(xiàn)金300元。
4、客戶開發(fā)獎
新客戶開發(fā)獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個新客戶獎500元。
5、團(tuán)隊獎(獎勵費(fèi)用只能用于團(tuán)隊活動經(jīng)費(fèi))
業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎：
季度獎：季度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)300元;
年度獎：年度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元;
活力優(yōu)勝團(tuán)隊獎：
年度獎：年度團(tuán)隊合作最融洽，進(jìn)步最快，最有活力的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元。
業(yè)務(wù)人員晉升激勵方案
業(yè)務(wù)經(jīng)理激勵方案
銷售員工激勵方案篇一
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚(yáng)他們的成就，推行各種培訓(xùn)計劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營銷。
人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷，這是一般意義上的營銷，內(nèi)部營銷與外部營銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。
對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前，必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
銷售員工激勵方案篇二
一、目的：為了表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作進(jìn)取性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟(jì)獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(yáng)(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的;
(2)對公司提出合理化提議進(jìn)取、有實(shí)效的;
(3)保護(hù)公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽(yù)證書)
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿勤的;
(8)為公司帶來良好社會聲譽(yù)的;
(9)其他應(yīng)給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟(jì)獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(yáng)(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽(yù)證書)
(2)領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者;
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4)遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者;
(5)主動進(jìn)取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節(jié)儉資源能源的員工;
(6)拾金(物)不昧者。
服裝銷售員工激勵方案2
一、薪資及補(bǔ)助：
底薪：試用期3500/月轉(zhuǎn)正4500/每月，資深5500/月
注：根據(jù)公司a、b、c類城市對區(qū)域督導(dǎo)給與不同的金額補(bǔ)助。(詳情請參與公司的規(guī)章制度)
二、績效考核：
1、銷售業(yè)績考核
按月考核(督導(dǎo)：考核900元/季度)附：所轄區(qū)域店鋪銷售指標(biāo)(年度，季度，月度)。
注：月度考核結(jié)束后，獎金予發(fā)80%，剩余部分若全年指標(biāo)完成90以上，則于到年底全部發(fā)放，若全年指標(biāo)完成80%，則發(fā)放50%，低于80%將不發(fā)放。
2、訂貨指標(biāo)出貨率考核：
所在區(qū)域加盟商在拿取訂貨貨品100%以后。
3、巡店考核：
根據(jù)督導(dǎo)工作流程表考核打分，附督導(dǎo)工作流程表
三、督導(dǎo)基本制度
1、連續(xù)兩個季度未完成所管區(qū)域銷售計劃70%以上的，自動辭職或調(diào)離區(qū)域。
2、新督導(dǎo)一個月實(shí)習(xí)期，實(shí)習(xí)期按固定工資計算，實(shí)習(xí)期滿按工資方案進(jìn)行。
3、根據(jù)工資需要督導(dǎo)應(yīng)無條件服從公司更項安排，如有臨時支持市場任務(wù)，經(jīng)分公司經(jīng)理同意進(jìn)行安排。
4、督導(dǎo)每月有四天帶薪休息(調(diào)休以電話方式直接告知上級為準(zhǔn)，否則一經(jīng)查處給與重罰)。
5、督導(dǎo)嚴(yán)重失職第一次扣除本月50%工資，第二次自動離職。
嚴(yán)重失職范圍：
一、巡查店鋪時發(fā)現(xiàn)問題步及時上報，導(dǎo)致公司利益損失。
二、協(xié)助加盟商騙取公司利益。
三、督導(dǎo)本人侵害公司利益。
服裝銷售員工激勵方案3
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2—3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管;新入職的主管在2—3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
3、年度業(yè)績前3名者，且完成了年度任務(wù)，分別給予不低于5000元、3000元、2000元以上的獎勵。
四、重大業(yè)績重獎獎勵
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎(根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定);
2、銷售額創(chuàng)下歷年度當(dāng)月紀(jì)錄的個人給予重獎(不低于現(xiàn)金1000元)。
3、業(yè)績突出，考核結(jié)果優(yōu)秀的人員，作為儲備人員優(yōu)先給予晉升。
五、長期服務(wù)激勵獎金
服務(wù)滿二年的銷售人員(合同內(nèi))每年提取總業(yè)績的0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1、被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元(分三個月付清，100元/月)。
2、老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。(比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況)
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡的待遇。
即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
服裝銷售員工激勵方案4
心理學(xué)上的激勵就是指持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。行為科學(xué)認(rèn)為，激勵可以激發(fā)人的動機(jī)，使其內(nèi)心渴求成功，朝著期望目標(biāo)不斷努力。激勵是每個管理者，每個父母必須修煉的最重要的技能!
1、員工激勵的原則
每個公司由于實(shí)際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在制定和實(shí)施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，如果我們在制定和實(shí)施激勵政策時能夠注意這些原則，可能會很大的提高激勵的效果。
原則之一：激勵要因人而異
由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實(shí)施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三：公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵;同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。
管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。
原則之四：獎勵正確的事情
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵時往往被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：
2、員工激勵的方法
一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實(shí)際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(漲工資或發(fā)獎金)只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
1、成就激勵
隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一個非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(1)組織激勵
在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵的目的。
(2)榜樣激勵
群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。公司可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。
(3)榮譽(yù)激勵
為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表著公司對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
(4)績效激勵
在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。
(5)目標(biāo)激勵
為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色的完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。
(6)理想激勵
每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。
2、能力激勵
為了讓自己將來生存的更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。
(1) 培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。
(2) 工作內(nèi)容激勵
用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的'提高。
3、環(huán)境激勵
(1)政策環(huán)境激勵
公司良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證公司員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。
(2)客觀環(huán)境激勵
公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
(3)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
3、提高員工激勵的有效性
員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從公司的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果投資沒有得到應(yīng)有的回報，那么這種投資就是失敗的。實(shí)施激勵并不難，但如何實(shí)施有效的激勵，讓激勵這種投資獲得高額的回報，則是需要我們認(rèn)真研究的問題。
1、激勵來自于內(nèi)因
激勵不是外界刺激，而是員工對外界刺激的反映。西方行為科學(xué)家對個體行為的研究有一個基本的理論，叫做“激勵理論”。“激勵理論”把行為的發(fā)生過程總結(jié)成如下的模式：需要——心理緊張——動機(jī)——行為——目的——需求滿足/消除緊張——新的需要。這個模式說明了行為發(fā)生的全部過程。一個人產(chǎn)生某種行為的根源是某種需要。根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時候，便產(chǎn)生一系列活動。
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。
2、了解員工的需求
要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。
“需求層次理論”將人的需求共分為五個層次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。另外，從人的日常生活這個角度出發(fā)，將人的需求可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)，工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。
我們可以從上述兩個需求角度來分析員工的需求。從縱向上看，不同層次的員工(知識層次，薪酬層次等)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平);對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇(生活需求強(qiáng)烈)，有些員工則喜歡娛樂和消遣(側(cè)重休息需求)，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂(工作需求強(qiáng)烈)。
員工的需求是復(fù)雜和多樣的，了解了員工的這些需求，就為制定有效的激勵政策提供了基礎(chǔ)。
3、制定有效的激勵政策
在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。然后將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，劃掉那些不能滿足的部分。對可以滿足的那部分進(jìn)行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化(可操作化)，同時計算出公司需為此付出的成本。根據(jù)成本的高低不同，將各類需求進(jìn)行等級劃分，成本越高的需求，等級越高。
上述工作完成后，我們的激勵政策就有了雛形。下面，我們要制定“游戲規(guī)則”，即：得到某個激勵等級的員工需要滿足什么樣的條件。另外，我們在每個激勵等級上，都要設(shè)計幾種不同的選項，員工可以根據(jù)自己的個人需要選擇其中的一種。比如說，在某個激勵等級上，有技術(shù)培訓(xùn)，公費(fèi)旅游，休帶薪假期等多個選項。員工可以根據(jù)自己的需要選擇其中一種。
激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要我們在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的有效性。
銷售員工激勵方案篇三
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
1、傳遞激情
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團(tuán)隊當(dāng)中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊。
他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊，讓我的團(tuán)隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：
什么叫“團(tuán)”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團(tuán)隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難?！?BR> 2、榮譽(yù)稱號
海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
上面的例子說明，為工作成績突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
比如，可以在團(tuán)隊里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊人員為榮譽(yù)而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
3、贊美
韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”
一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示， 69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會更認(rèn)真更投入。
認(rèn)可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚(yáng)大會效果好很多。
4、一對一指導(dǎo)
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實(shí)，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。
無論何時，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)
眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權(quán)利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑?！?BR> 還比如，讓員工主持短的會議；領(lǐng)導(dǎo)一個培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
6、團(tuán)隊集會
如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
“中國西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近 20 年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv 攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團(tuán)隊歸屬的激勵。
7、給員工一個夢想
北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預(yù)期的夢想。
楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣?！氨本┭鐒?chuàng)始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
我說你 20 年之后干不干廚師長？他說，20 年之后可以。我說行了，提前 20 年讓你實(shí)現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?BR> 楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實(shí)現(xiàn)夢想，給他提供平臺。
企業(yè)的夢想要和員工的夢想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結(jié)合起來。
銷售員工激勵方案篇四
目前，我公司現(xiàn)有銷售人員14名，主要采取的激勵方式：主動與被動相結(jié)合，通過主觀引導(dǎo)，加之被動的壓力政策達(dá)到目的。
方案目標(biāo)：使銷售顧問有所為，而有所不為；時刻關(guān)心自己的下一步工作；優(yōu)秀者為進(jìn)步而自豪，落后者奮起直追。
公司主要從以下幾個方面入手來調(diào)動銷售顧問的積極性：
1、精神激勵；2、制度激勵；3、物質(zhì)激勵；
一、精神激勵
方式包括：定期的對銷售顧問進(jìn)行培訓(xùn)，給她們灌輸現(xiàn)代營銷理念；各種形式的評比活動，輔之以一定的物質(zhì)獎勵。
培訓(xùn)內(nèi)容：“蛋糕”原理、“木桶”原理、“黃燈”原則等現(xiàn)代營銷理念的培訓(xùn)，此外，做好汽車產(chǎn)品知識，競品知識，銷售技巧，銷售流程把控，客戶關(guān)懷等的培訓(xùn)。
評比活動：每星期最佳表現(xiàn)獎、每月最佳業(yè)績獎、每季最佳業(yè)績獎等。對每周、每月、每季業(yè)績最好的人員做出表揚(yáng)，進(jìn)行獎勵，直接與業(yè)績掛鉤，使每個銷售顧問都明白銷售的核心——銷售產(chǎn)品，獲得利潤，在激勵銷售顧問的同時，有效的保持團(tuán)隊精英的穩(wěn)定性，使每個人都明白付出終有回報。 獎勵辦法:1、會議表揚(yáng)：在會議上對得獎人進(jìn)行公開表揚(yáng)。
2、發(fā)放榮譽(yù)證書：給獲獎?wù)哳C發(fā)榮譽(yù)證書。
3、個別交談：部門主管和公司老板要親自找獲獎?wù)呓徽?，進(jìn)一步肯定并表揚(yáng)他們?nèi)〉玫某煽儭?BR> 4、文件表揚(yáng)：在全公司發(fā)放公司老板簽署的表揚(yáng)文件，下發(fā)到公司每個人手中。
二、制度激勵:實(shí)行嚴(yán)格的制度化操作，避免人治的現(xiàn)象。制度涉及到銷售中的方方面面，完善的`制度能有效的糾正行為偏差。
1、及時反應(yīng)原則，在發(fā)生違紀(jì)，當(dāng)天/當(dāng)周處理；
2、樂觀原則，無論什么情況下，管理層必須保持樂觀情緒；
3、鼓勵原則，對于有上進(jìn)表現(xiàn)的員工，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)并鼓勵；對于表現(xiàn)不佳者，及時提醒，但以鼓勵方式進(jìn)行。
壓力制度：1、制定銷售目標(biāo)，依次分?jǐn)傁聛恚?、制定爭搶客戶糾紛解決制度，以便隨時監(jiān)控；3、最差表現(xiàn)制度，如每周/每月/每季表現(xiàn)最差等；4、末位淘汰制，對連續(xù)三個月表現(xiàn)與業(yè)績不佳者，予以辭退，第一個月給予提醒，第二個月嚴(yán)重警告，第三個月解雇。
三、物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最直接，也是最有效的辦法之一。目前，我公司有以下物質(zhì)激勵:銷售提成（以月為計算單位）：按照階梯式提成，多賣多得。
月/季度獎勵：每月排名前一位的銷售員，享受額外500元的獎勵
待遇構(gòu)成：基本工資+提成+獎金+福利（短途補(bǔ)助、話費(fèi)補(bǔ)貼、餐補(bǔ)）
采用以上幾項激勵政策后，公司銷售團(tuán)隊穩(wěn)定，離職率低，且都得到了很好的鍛煉，專業(yè)知識及談判技能有很大的提升，大大調(diào)動了銷售團(tuán)隊的積極性以及凝聚力，公司業(yè)績同比及環(huán)比有一定提升。
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；
服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績的 0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元（分三個月付清，100元/月）。
2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的 0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。（比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
北京金鑫安泰金屬裝飾有限責(zé)任公司
2015年5月
銷售是市場策略的核心，而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者，銷售人員的業(yè)績直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。
一、新員工激勵制度
3、千里馬獎：新員工在入職二個月內(nèi)，業(yè)績第一名且合同金額能達(dá)到10萬以上者，可以獲得“千里馬獎”，現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎：公司根據(jù)市場的調(diào)控需要，新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管；新入職的主管在2-3個月的時間內(nèi)，業(yè)績名列前茅，考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎勵制度
2、團(tuán)隊成員集體合影，張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績獎勵制度
q職 — 移動招聘專家
1、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊或個人，給予重獎（根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定）；
服務(wù)滿二年的銷售人員（合同內(nèi)）每年提取總業(yè)績的 0.5%存入其長期賬戶，至其離職時一次性支付，根據(jù)其服務(wù)年限，可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎金
銷售人員任職二個月后可以引進(jìn)銷售人員，經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用，老員工可獲取以下增員獎金。
1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件，并轉(zhuǎn)正后，老員工可獲取增員獎300元（分三個月付清，100元/月）。
q職 — 移動招聘專家
2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績總和的 0.5%作為伯樂獎。
七、銷售人員福利
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同，享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助，不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊活動。
6、銷售人員季度業(yè)績超過當(dāng)季度任務(wù)20%，享受旅游表彰：即國內(nèi)旅行一次，旅行補(bǔ)助2000元。
7、銷售人員年度業(yè)績超過當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%，享受旅游表彰：即國外旅行一次，旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛金。（比如：員工結(jié)婚、直系親屬去世，以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況）
八、每位銷售人員工作一年以上者，享受工齡工資的待遇，即滿一年100元，滿兩年200元，滿三年300元，依次類推，1000元封頂。
銷售員工激勵方案篇五
第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。
第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計劃、退休金計劃等。
第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二章短期激勵計劃
第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》
第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)》
第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》
第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：
1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。
2）績效考核有十個月以上為評為a等。
3）當(dāng)年功過抵消。
第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：
1）對于營銷公司五等（主管級）及以上人員，當(dāng)年總銷售計劃完成率達(dá)150％以上。
2）個人年度銷售業(yè)績達(dá)20xx萬以上的置業(yè)顧問。
3）物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。
第三章中期激勵計劃
第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長短來定，辦法另行制訂。
第十三條進(jìn)修計劃：對于服務(wù)年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。
第四章長期激勵計劃
第十三條退休金計劃：對公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。
銷售員工激勵方案篇六
是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，進(jìn)行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機(jī)。
是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。因此在經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，認(rèn)為“我的價位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機(jī)，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng)，對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實(shí)踐有所借鑒。
銷售員工激勵方案篇七
每個領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng)導(dǎo)的知識水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
社會原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機(jī)會，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊意識。
1、主題活動法
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導(dǎo)法
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時機(jī)的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
7、文體活動法
業(yè)余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
8、物質(zhì)激勵法
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務(wù)工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
10、參與激勵法
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權(quán)、聚會等。
機(jī)會
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機(jī)和頻率。獎勵的時機(jī)會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
銷售員工激勵方案篇八
指引全體銷售員工達(dá)成公司銷售中心第一階段銷售任務(wù)，鼓舞各個店鋪的銷售能手的先鋒積極性。
二激勵措施和獎勵措施的管理辦法
1.由各個區(qū)域的銷售主管和銷售部門經(jīng)理監(jiān)督預(yù)定月銷售任務(wù)的執(zhí)行情況（具體見年度分解計劃）。
2.由各個區(qū)域的銷售主管按月匯報總結(jié)各個周期的銷售動態(tài)工作。
3.由各銷售主管匯報上交各個店鋪的.員工個人提成明細(xì)報表與達(dá)標(biāo)考核結(jié)果并整理匯報至銷售助理處。
4.由部門經(jīng)理/總監(jiān)兩級匯審核后，移交財務(wù)復(fù)核后交總經(jīng)理確認(rèn)發(fā)放。
三員工銷售提成計算方法
1.根據(jù)各個店鋪的具體任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，執(zhí)行店鋪目標(biāo)實(shí)際人數(shù)均分法。
3.團(tuán)購業(yè)務(wù)的計提說明：
團(tuán)購的銷售總金額納入店鋪的單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不納入計算銷售提成比率考核。如：某店鋪銷售計劃目標(biāo)10萬，實(shí)際銷售中，完成為11萬，其中團(tuán)購業(yè)務(wù)3萬，則其正常銷售（銷售提成考核部分）為8萬，現(xiàn)按減去其團(tuán)購業(yè)績部分后的實(shí)際個人業(yè)績計算其銷售目標(biāo)完成狀況，并對應(yīng)其所得比率。
4．公司臨時組織的特賣活動（貨品低于三折）所產(chǎn)生的銷售總額可同樣納入單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不計入個人業(yè)績累計；該類活動的銷售提成點(diǎn)數(shù)統(tǒng)一規(guī)定為1.5％。
活動，進(jìn)行區(qū)別性管理。該類活動的銷售提成辦法，銷售中心另行商議制定。
四銷售主管和店鋪員工
在實(shí)際銷售100%達(dá)標(biāo)后的獎勵辦法
1.本獎勵辦法按月份執(zhí)行，
2.月銷售業(yè)績達(dá)成預(yù)定目標(biāo)100％的店鋪，按每家獎勵300元。由各個店鋪按實(shí)際人數(shù)平分。
同時，按其管理的店鋪的完成比率考核，100%達(dá)標(biāo)的店鋪，銷售主管可獲得如下單店目標(biāo)獎勵金：商場專柜類200元/月/個，臨街專門店類300元/月/家，依實(shí)際達(dá)標(biāo)個數(shù)發(fā)放。
五．銷售中心同時設(shè)立如下單項獎勵：
a.銷售突破獎；b,商場表彰獎；c,優(yōu)異員工進(jìn)步獎。
上述獎項由各個店長或區(qū)域主管推舉申報，經(jīng)銷售中心考核評估，報請總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。本方案所涉及的獎金由財務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放，具體形式另行公布。
六本通知所涉及的獎勵辦法的實(shí)行日期為3月1日，最后結(jié)算日期為2009年5月31日。每月單店的銷售傭金匯報匯總最后收達(dá)日為次月的5日前。
七本方案如有修正與調(diào)整，由銷售中心另行公布，但不影響本方案的連續(xù)性。本方案僅適應(yīng)第一銷售周期，其他銷售周期的獎勵辦法，具體另行公布。
總經(jīng)理審批：總監(jiān)：戴向宏
銷售員工激勵方案篇九
激勵是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
每個領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
領(lǐng) 導(dǎo)的知識水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知 識結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大 的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情 感上的補(bǔ)償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信 息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任 感。
社會心理學(xué)原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的 承認(rèn)和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機(jī) 會，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評等，也要及時地給予 肯定的評價?？隙ㄐ栽u價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊意識。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家 庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認(rèn)可，從而起到了較好的激勵作用。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時機(jī)的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵員工。
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
業(yè) 余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛 好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務(wù)工作 中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權(quán)、聚會等。
給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
人人都想實(shí)現(xiàn)自我價值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
上 世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后 決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員 工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了 員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機(jī)和頻率。獎勵的時機(jī)會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
銷售員工激勵方案篇十
員工激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程，下面為大家分享激勵員工銷售的方案，一起來看看吧！
一、工資待遇執(zhí)行辦法
（一）業(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；
（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；
（三）業(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
（01）辦公人員提成辦法：
c、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
（02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
（03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
a、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；
b、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本；
（04）提成與每月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0.2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責(zé)描述：
（一）部門分工：
01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的`選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；
（二）崗位職責(zé)描述：
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨(dú)立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實(shí)際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費(fèi)）咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%--15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實(shí)就是合作關(guān)系。
銷售員工激勵方案篇十一
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
銷售員工激勵方案篇十二
一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團(tuán)隊采取月度(季度)關(guān)鍵指標(biāo)kpi考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。
考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。
門店團(tuán)隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個別簡單的門店團(tuán)隊采用的是店長負(fù)責(zé)制，管理的團(tuán)隊主要在于店長了。根據(jù)門店銷售完成、利潤實(shí)現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計其考核指標(biāo)(kpi)，設(shè)計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實(shí)現(xiàn)門店利潤最大化。
月度考核的kpi指標(biāo)可能包括：日均銷售指標(biāo)和月均毛利率指標(biāo)，同時也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標(biāo)，如商品管理指標(biāo)和客戶服務(wù)指標(biāo)(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標(biāo)考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機(jī)、客戶表揚(yáng)信等。年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)則可以通過360度考核打分的方式來進(jìn)行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)只是參考指標(biāo)，用于評估該人員的未來發(fā)展?jié)摿?，及時在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。
而門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，日均銷售指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標(biāo)考核法。工作態(tài)度考核則需要店長每個月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分，由于服裝行業(yè)的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個人的努力程度。
門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進(jìn)行一一分解來實(shí)施。
需要特別指出的是，在確認(rèn)銷售任務(wù)時要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業(yè)的時間、門店的地理環(huán)境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對門店進(jìn)行分級管理、分級定目標(biāo)值。
除此之外，月均毛利率指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實(shí)際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實(shí)際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時間內(nèi)就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點(diǎn)考核”的原則。
在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點(diǎn)或者暫時經(jīng)營不善的短板作為考核重點(diǎn)，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進(jìn)行考核。針對商品管理的考核指標(biāo)有：1.商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標(biāo)的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進(jìn)行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標(biāo)進(jìn)行衡量。
考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績提升的方式。
強(qiáng)化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。
【精華】員工培訓(xùn)方案范文錦集八篇
工作激勵方案
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銷售員工激勵方案篇十三
為提高酒店的管理水平和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步的提高和調(diào)動員工的'積極性，樹立德、能兼?zhèn)涞南冗M(jìn)典型，充分發(fā)揮“優(yōu)秀員工”的示范效應(yīng)，弘揚(yáng)尊重服務(wù)、重視服務(wù)、珍惜人才的時代風(fēng)尚；酒店決定開展評選“優(yōu)秀員工”的活動，特擬訂此方案：
1、有良好的職業(yè)道德和思想素質(zhì)，遵紀(jì)守法。
2、熱愛本職工作，積極主動地為賓客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，代表酒店的窗口形象。
3、服務(wù)熱情，耐心接待賓客，對工作有強(qiáng)烈的責(zé)任感，工作積極勤奮。
4、使用文明用語，服務(wù)語言溫馨，態(tài)度和藹親切。
5、積極維護(hù)酒店榮譽(yù)，在賓客中樹立了良好酒店形象和口碑，有特殊服務(wù)技能或突出事跡。
6、一切行為以酒店利益和聲譽(yù)為重。
7、積極參與酒店組織的各類培訓(xùn)，培訓(xùn)考核合格。
1、優(yōu)秀員工：每月有獎勵；
2、連續(xù)三次評選為優(yōu)秀員工，年終有機(jī)會評選“星級員工”，并有豐厚獎勵。
3、連續(xù)三次被評為優(yōu)秀員工，可優(yōu)先作為星級員工評選候選人入闈。
銷售員工激勵方案篇十四
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強(qiáng)化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個人成就感，對自身的價值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
銷售員工激勵方案篇十五
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。
2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
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銷售員工激勵方案篇十六
為了弘揚(yáng)企業(yè)精神，激勵員工工作積極性，展現(xiàn)我公司優(yōu)秀員工的風(fēng)采，形成人人爭當(dāng)先進(jìn)、人人爭為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的良好氛圍，公司決定每季度開展評選“優(yōu)秀員工”的活動。
每季度將從各部門中選出一名優(yōu)秀員工；具體為：光學(xué)部三名（成品、半成品、拋光各一名），腳套部一名；配件部一名；后勤一名。共計六名。
每季度的最后一個月。
1、在公司工作三個月以上的一線員工；
3、季度內(nèi)無違反公司規(guī)章制度的受到處分者。
1、熱愛公司，自覺維護(hù)公司利益；
2、遵紀(jì)守法，遵守公司的各項規(guī)章制度；
3、勤勉盡責(zé)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感；
4、在本職崗位上業(yè)績突出，能為公司解決實(shí)際問題，或積極獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
1、產(chǎn)生流程：
車間主任推薦——生產(chǎn)部門初審——人事行政部審查——總經(jīng)理批準(zhǔn)；
3、初審?fù)瓿珊?，由部門主管簽字送人事行政部，人事行政部對侯選人進(jìn)行審查，審查項目主要為：
a)考勤情況；
b)獎懲情況；
c)是否違反公司的規(guī)章制度；
d)推薦理由是否事實(shí)充分；
e)該員工是否曾受到投訴；
4、人事行政部審查無誤后，送總經(jīng)理批準(zhǔn)。
1、公司每季度召開優(yōu)秀員工表彰大會，給榮獲“優(yōu)秀員工”者頒發(fā)榮譽(yù)證書，同時每人獎勵現(xiàn)金100元。
2、人事行政部將優(yōu)秀員工的名單公榜在公司宣傳欄上，并給予表揚(yáng)學(xué)習(xí)。
3、優(yōu)秀員工的評選結(jié)果記入員工個人檔案，并作為評選年度優(yōu)秀員工的依據(jù)。
本辦法由人事行政部制定、修改和解釋，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
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工作激勵方案
公司激勵方案模板
銷售團(tuán)隊激勵方案
銷售員工激勵方案篇十七
一、總則：
1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。
二、推銷員：
1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。
2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責(zé)和營銷主管分派的任務(wù)。
3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。
三、推銷計劃：
1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實(shí)銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費(fèi)用等要項。
2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。
四、推銷過程：
1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5，擬簽訂的購銷合同應(yīng)以國家頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。
6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。
7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點(diǎn)在催促貨款收。
9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費(fèi)用報告，并作為工作考核的依據(jù).
五、銷售價格：
1，公司制定銷售價格方針和具體定價標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報價單。
2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。
3，客戶報價或還價低于定價標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。
4，公司內(nèi)部報價單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報，謹(jǐn)訪泄密。
5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。
六、待遇與考核：
1，公司對營銷人員實(shí)行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。
2，對營銷人員外出的各類差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、交際宴請費(fèi)、交通費(fèi)、補(bǔ)貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費(fèi)用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費(fèi)用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。
6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實(shí)現(xiàn)銷售實(shí)績計算，且減除以舊換新或退貨價值。
7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：
1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。
2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。
3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。
4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。
七、附則：
1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。
(08)：怎樣管理新業(yè)務(wù)員
業(yè)務(wù)部管理條例
業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會精神，特制定本條例，具體如下：
一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。
二、試用期業(yè)務(wù)員管理條例：
三、合同期業(yè)務(wù)員管理條例：
1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;
四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個人負(fù)責(zé)：
對于業(yè)務(wù)招待所需費(fèi)用，應(yīng)事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報銷時，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)月必須結(jié)清。
五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：
公司每月評出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時為業(yè)務(wù)主管，被評為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當(dāng)年累計三個月被評為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：
1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。
2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。
3，認(rèn)真遵守公司制定的各項制度，維護(hù)公司形象。
七、兼職業(yè)務(wù)員管理條例：
1，公司對兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補(bǔ)貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務(wù)提成計算方法：業(yè)務(wù)項目凈利潤率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項目凈利潤率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項目開始產(chǎn)生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
(09)：幾種銷售提成激勵方案的比較
在該企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員根據(jù)完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。
該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經(jīng)銷商，也有產(chǎn)品的直接使用者。該企業(yè)的銷售實(shí)行分區(qū)域管理，每一區(qū)域由一位區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自于銷售提成。
在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的“固定工資+銷售提成”重新切分為“固定崗位工資+績效工資+銷售提成”，因此在新的薪酬體系中，“銷售提成”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。
幾種銷售提成激勵方案的比較
銷售提成激勵方案一：完成目標(biāo)后提成比例增大。方案一可以用圖1表示：
銷售提成激勵方案一
從上圖可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大于a值。
此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。對于提成總獎金過大的風(fēng)險，該企業(yè)的做法是設(shè)置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進(jìn)行封頂。
此方案最大的缺點(diǎn)在于目標(biāo)值的確定問題。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實(shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多員工激勵方案模板員工激勵。因此盡管對于一個正常下較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進(jìn)而要求降低銷售目標(biāo)值。在這種情況下，總經(jīng)理只能通過強(qiáng)迫的方式將目標(biāo)值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經(jīng)理與銷售人員之間很不愉快，而總經(jīng)理對各個銷售區(qū)域的具體情況也并不是完全了解，因此制定的銷售目標(biāo)值也是不完全合理的。
鑒于此，該方案被否決。
銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。方案二如圖2所示：
銷售提成激勵方案二
從圖2可以看到，提成比例保持不變，無論銷售人員制定的目標(biāo)值如何，其銷售提成均按照實(shí)際完成銷售額的a%計提。
該方案的優(yōu)點(diǎn)是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。
該方案的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：
3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時盡可能的降低目標(biāo)值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項kpi指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時，銷售人員依然會習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。
雖然方案二有上述缺點(diǎn)，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。
銷售提成激勵方案三：提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低。方案三如圖3所示：
銷售提成激勵方案三
從圖3可以看到，在完成的銷售額沒有超過目標(biāo)值時，實(shí)際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小于a值。
方案三的優(yōu)點(diǎn)在于鼓勵銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)
從上圖看，無論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標(biāo)時將目標(biāo)定得過高而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對于銷售人員而言，理性的做法是根據(jù)實(shí)際的情況制定銷售目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。
該方案的缺點(diǎn)在于操作難度較高，a值與b值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，也不能有效激勵銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。
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激勵與獎勵是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風(fēng)，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，關(guān)心員工日常生活，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實(shí)現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實(shí)施辦法。
二、適用范圍
本實(shí)施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
三、獎勵方式
（1）通報表揚(yáng)；
（2）嘉獎；
（3）記功。
三、激勵獎勵情形與內(nèi)容
1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故，積極勇敢救護(hù)公司財產(chǎn)及人員脫離危難者；
7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽(yù)者；
9、引進(jìn)項目并取得實(shí)際成果者，以項目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎勵；
10、提出合理化建議并被采納，實(shí)施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚，公司給予適當(dāng)金額賀禮，以示祝賀；
14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當(dāng)金額的慰問品，以示慰問；
18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
四、獎勵程序
由員工所在部門上報行政人事部，經(jīng)核實(shí)評定后上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報行政人事部核實(shí)評定，再上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。
上報材料需真實(shí)、可信，否則將對申報人進(jìn)行問責(zé)。
五、獎勵額度
（1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
（2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
（3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
（4）受到公司通報表揚(yáng)者，獎勵200—500元；
（5）受到公司嘉獎?wù)撸剟?00—1000元；
（6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
（8）不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當(dāng)獎勵。
六、附則
1、本實(shí)施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時執(zhí)行。
2、本實(shí)施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
銷售員工激勵方案篇十九
薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個人成就感，對自身的價值實(shí)現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
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酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的.有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機(jī)制單一，重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新，根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵手段，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
酒店應(yīng)通過設(shè)計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識，實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會，并且有持續(xù)的充電機(jī)會，為每一個有需要的員工建立
培訓(xùn)檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚(yáng)都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時，也應(yīng)該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應(yīng)增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強(qiáng)，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工（特別是a類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
銷售員工激勵方案篇二十一
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機(jī)制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
銷售員工激勵方案篇二十二
一、業(yè)務(wù)提成(按當(dāng)月到賬的貨款現(xiàn)金金額來核算)
a、一個月銷售在30萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額的1%來計算;
b、一個月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額1.5%來計算;
d、一個月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計算
2、年銷售額(以實(shí)際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵區(qū)內(nèi)游，可帶家屬2人(也可選擇現(xiàn)金3000元)
3、年銷售額(以實(shí)際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵區(qū)外游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金5000元)
4、年銷售額(以實(shí)際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金12000元)
7、年銷售額(以實(shí)際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵10萬元
8、年銷售額(以實(shí)際到賬)在1000萬人民幣，獎勵15萬元。
年度業(yè)務(wù)獎勵計劃
1、首單獎勵計劃
1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價值3000元“小米”手機(jī)一部。
2、冠軍獎勵計劃
月冠軍獎：當(dāng)月銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金200元;
季冠軍獎：季度銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金1000元;
年冠軍獎：年度銷售業(yè)績超過100萬美金并是第一名者，獎價值45000元的奔奔小車一輛或折現(xiàn)30000元。
如跟別的獎勵條款相重疊，按高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
3、優(yōu)秀員工獎勵計劃
按價值觀考核，每個月表現(xiàn)最優(yōu)秀的'員工，獎勵現(xiàn)金300元。
4、客戶開發(fā)獎
新客戶開發(fā)獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個新客戶獎500元。
5、團(tuán)隊獎(獎勵費(fèi)用只能用于團(tuán)隊活動經(jīng)費(fèi))
業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊獎：
季度獎：季度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)300元;
年度獎：年度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元;
活力優(yōu)勝團(tuán)隊獎：
年度獎：年度團(tuán)隊合作最融洽，進(jìn)步最快，最有活力的團(tuán)隊，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元。
業(yè)務(wù)人員晉升激勵方案
業(yè)務(wù)經(jīng)理激勵方案