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人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇一
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇二
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇三
營(yíng)銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！
“老王！你們調(diào)查公司給的報(bào)告中不是說新增加的功能卡是客戶最關(guān)注的嗎？為什么我們的產(chǎn)品增加了功能卡推向市場(chǎng)后沒有任何反應(yīng)！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”
“朱經(jīng)理，你聽我說啊，功能卡在所有改進(jìn)項(xiàng)目調(diào)查中，客戶選擇率是86.5%，這個(gè)是非常高的一個(gè)比率，我們自然要在報(bào)告中顯示出來啊。推向市場(chǎng)沒有反應(yīng)，原因也會(huì)很多啊。價(jià)格啊、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啊、你們的經(jīng)銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個(gè)好東西……”
“…………”
這樣的對(duì)話經(jīng)常發(fā)生在一些公司的市場(chǎng)部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財(cái)之人“唯見口水天際流”了。
可嘆！
對(duì)于一間公司而言，營(yíng)銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調(diào)查公司，如果遇到一些無良的調(diào)查公司，而市場(chǎng)部對(duì)其的監(jiān)管也不嚴(yán)格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調(diào)查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個(gè)很有可能是子虛烏有的地基上，這個(gè)空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。
對(duì)我而言，我一向認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅、嚴(yán)格的事情，決不允許有半點(diǎn)含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。
那咱們就談?wù)勈裁礌I(yíng)銷戰(zhàn)略。
營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是打一場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)。由于幾乎每一個(gè)行業(yè)都存在競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)程度不同而已，所以，基本上我會(huì)把營(yíng)銷戰(zhàn)略從開始就定義為競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競(jìng)和爭(zhēng)。
有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競(jìng)爭(zhēng)合作嗎？應(yīng)該競(jìng)合??！但是您別忘了，真正到了競(jìng)爭(zhēng)合作的時(shí)候，你只不過是換一種方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而已。可口可樂和百事可樂彼此心照不宣、心存默契地運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，貌似非常合作，事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會(huì)拿可口，這個(gè)事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領(lǐng)域的基礎(chǔ)罷了。
陽奉陰違、貌合神離、同床異夢(mèng)，不是不想，實(shí)不能也！
可嘆啊可嘆！
所以痛定思痛，咱們?cè)跔I(yíng)銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，別漫天幻想了，
（旁白：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達(dá)爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的含義是稍稍不同的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準(zhǔn)備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競(jìng)爭(zhēng)的事兒。
波特認(rèn)為，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個(gè)公司都自己專注自己的目標(biāo)，只要跟自己競(jìng)爭(zhēng)就好了，哪里會(huì)天天慘忒兮兮地拼價(jià)格、賣苦力呢。
老波這話沒錯(cuò)，是一個(gè)特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國就弄不好呢？
企業(yè)在開始的時(shí)候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會(huì)，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會(huì)失望。為啥呢？因?yàn)樵谠蹅冎袊刑嗌朴谀７碌娜肆?。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會(huì)呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊(duì)伍，藍(lán)色的海洋頓時(shí)血紅血紅的。當(dāng)然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會(huì)一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。
唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！
琢磨到這兒，似乎有點(diǎn)兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)烏托邦，做夢(mèng)才能到達(dá)的境界？不會(huì)啊，如果這樣，這個(gè)老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。
當(dāng)然，也會(huì)有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結(jié)果其他人也跟上來了，你得進(jìn)一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)爭(zhēng)了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關(guān)系硬等等，最終這些是拼不出結(jié)果來的，最終還是會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致血流成河的紅海。
老波就是老波，真是不同凡響。
他提出的營(yíng)運(yùn)效益的問題，也就是咱們經(jīng)常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機(jī)，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題上。
正如老波所說，就算是這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。
也就是說在營(yíng)運(yùn)效益層面的競(jìng)爭(zhēng)上還是解決不了問題?？磥?，我們還是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的層面。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇四
在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。
這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
1 略決策。
這書是邁克爾 波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。
他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
邁克爾 波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。
中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模化集約化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為 價(jià)格屠夫 的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其2000年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要險(xiǎn)來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
二
競(jìng)爭(zhēng)無處不在，現(xiàn)在我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈
2 加激烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關(guān)注的問題?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》通過對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點(diǎn)等角度進(jìn)行分析，為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。
個(gè)人認(rèn)為，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與相應(yīng)策略都會(huì)有所不同。因此，應(yīng)當(dāng)先為自己的企業(yè)定位，然后分析當(dāng)前市場(chǎng)情況，包括競(jìng)爭(zhēng)與需求的狀況，還有政府的政策，并結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就分析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球性產(chǎn)業(yè)等幾種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是一成不變的。根據(jù)周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)的調(diào)整。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇五
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞，全場(chǎng)金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià)，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn)，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對(duì)不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價(jià)比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點(diǎn)易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái)，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買，從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個(gè)人購買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人，對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn)，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時(shí)沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對(duì)胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn)，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個(gè)人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動(dòng)，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇六
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。
這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體，也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時(shí)間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念，實(shí)則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來說，僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來，當(dāng)人們?cè)絹碓讲辉敢庖欢佟⒃俣厝タ赐瑯拥难莩鰰r(shí)，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(chǎng)(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無限的。因?yàn)樘栺R戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí)，他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇七
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋耍皇且驗(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會(huì)越來越多。 所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇八
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門讀書會(huì)討論：
1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、 客戶。無論是消費(fèi)者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預(yù)期!
3、 機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、 協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇九
《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的精髓，金錯(cuò)刀寫的非常到位。書中重點(diǎn)圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且有很多獨(dú)到的總結(jié)。
首先，金錯(cuò)刀通過傳統(tǒng)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達(dá)到了190億美元。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。例如騰訊的微信紅包作為七星級(jí)產(chǎn)品，有著極為高頻的屬性。
之后，金錯(cuò)刀圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。一切生意的本質(zhì)都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯(lián)網(wǎng)生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質(zhì)，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個(gè)黑洞般的存在，低流量的公司會(huì)被高流量的公司干掉。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
第三，金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動(dòng)。
在金錯(cuò)刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。
未來是爆品總裁的時(shí)代，最懂得產(chǎn)品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個(gè)企業(yè)家所必備的利器。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的，以及營(yíng)銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對(duì)這些新的要素有所了解，跟上時(shí)代才有新的可能。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí)，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對(duì)設(shè)計(jì)來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，當(dāng)然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團(tuán)和ian schrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法，可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價(jià)下滑12%，同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏（lowe,s）公司的股價(jià)上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì)，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí)，寫得不好，敬請(qǐng)見諒！
楊巧玲
2011-9-26
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十二
為了進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，并在和諧的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中不斷提升員工個(gè)人素質(zhì)，拓展個(gè)人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個(gè)戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)，即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。這五項(xiàng)任務(wù)形成一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景，作者的定義：作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，客觀地對(duì)待所要面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境，客觀地對(duì)待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個(gè)可行的并且具有吸引力概念，進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述：界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題；確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同的公司對(duì)遠(yuǎn)景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團(tuán)，我們對(duì)于這些都做了詳細(xì)的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫?；痉▽?duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)定位為“略”。略要求有預(yù)見性，合理性、科學(xué)性、針對(duì)性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立，不立則廢?；痉ㄖ赋?，略既包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內(nèi)奠企基，外擴(kuò)市場(chǎng)”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進(jìn)行合理輻射，并對(duì)未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團(tuán)公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實(shí)現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個(gè)方面實(shí)際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個(gè)基本性的問題，在實(shí)踐中，企業(yè)能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場(chǎng)以及所開展活動(dòng)的方式。
要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：判定要求者；理解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識(shí)企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)理念以及企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)房地長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)比例。經(jīng)營(yíng)模式嘗試財(cái)務(wù)管控（對(duì)股東負(fù)責(zé)），戰(zhàn)略管控（延長(zhǎng)企業(yè)壽命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運(yùn)營(yíng)管控（對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)）三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時(shí)間。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)部分組成，即目的，衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。我集團(tuán)的企業(yè)的目標(biāo)：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財(cái)投資都有明確的思想認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)。鑫?；痉ㄖ赋觯谑袌?chǎng)營(yíng)銷中，品牌、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐鑫海集團(tuán)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對(duì)下屬單位實(shí)行單獨(dú)核算，待條件成熟時(shí)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，并積極發(fā)揮品牌效應(yīng)，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達(dá)到國家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；投資理財(cái)方面，明確指出不從事分散集團(tuán)資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，用以支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。只有這樣，公司的每一個(gè)部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會(huì)真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)施已定的戰(zhàn)略，為此我集團(tuán)在實(shí)踐中有《鑫海集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案》，對(duì)于每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營(yíng)范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個(gè)要素構(gòu)成，即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。經(jīng)營(yíng)范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢(shì)等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上，說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡(jiǎn)單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析，企業(yè)資源與能力分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出臺(tái)（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)；跨國，跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì)）、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意：
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)
3.執(zhí)行計(jì)劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)
6.戰(zhàn)略具有可行性
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度
結(jié)束語：我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實(shí)。通過上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進(jìn)一步的加深知識(shí)的同時(shí)，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實(shí)踐中不斷完善，穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對(duì)，才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶的爭(zhēng)奪，或者說是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時(shí)，這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對(duì)于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實(shí)質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十四
讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對(duì)固有的思維方式?jīng)_擊很大。
“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求開辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤(rùn)隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)“藍(lán)海”也會(huì)變成“紅?！倍瓉淼摹凹t海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍(lán)?！?。消費(fèi)者的需求是多元化的可以引導(dǎo)的市場(chǎng)空間無限大總會(huì)存在“藍(lán)?！敝皇侨鄙佟鞍l(fā)現(xiàn)”。
所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。
當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。
所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。
中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競(jìng)爭(zhēng)力不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十五
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場(chǎng)戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十六
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭(zhēng)中偷襲中國運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)?，?duì)中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉。“致遠(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十七
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w.錢.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，讀后感要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇一
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇二
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇三
營(yíng)銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！
“老王！你們調(diào)查公司給的報(bào)告中不是說新增加的功能卡是客戶最關(guān)注的嗎？為什么我們的產(chǎn)品增加了功能卡推向市場(chǎng)后沒有任何反應(yīng)！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”
“朱經(jīng)理，你聽我說啊，功能卡在所有改進(jìn)項(xiàng)目調(diào)查中，客戶選擇率是86.5%，這個(gè)是非常高的一個(gè)比率，我們自然要在報(bào)告中顯示出來啊。推向市場(chǎng)沒有反應(yīng)，原因也會(huì)很多啊。價(jià)格啊、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啊、你們的經(jīng)銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個(gè)好東西……”
“…………”
這樣的對(duì)話經(jīng)常發(fā)生在一些公司的市場(chǎng)部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財(cái)之人“唯見口水天際流”了。
可嘆！
對(duì)于一間公司而言，營(yíng)銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調(diào)查公司，如果遇到一些無良的調(diào)查公司，而市場(chǎng)部對(duì)其的監(jiān)管也不嚴(yán)格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調(diào)查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個(gè)很有可能是子虛烏有的地基上，這個(gè)空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。
對(duì)我而言，我一向認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅、嚴(yán)格的事情，決不允許有半點(diǎn)含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。
那咱們就談?wù)勈裁礌I(yíng)銷戰(zhàn)略。
營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是打一場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)。由于幾乎每一個(gè)行業(yè)都存在競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)程度不同而已，所以，基本上我會(huì)把營(yíng)銷戰(zhàn)略從開始就定義為競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競(jìng)和爭(zhēng)。
有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競(jìng)爭(zhēng)合作嗎？應(yīng)該競(jìng)合??！但是您別忘了，真正到了競(jìng)爭(zhēng)合作的時(shí)候，你只不過是換一種方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而已。可口可樂和百事可樂彼此心照不宣、心存默契地運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，貌似非常合作，事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會(huì)拿可口，這個(gè)事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領(lǐng)域的基礎(chǔ)罷了。
陽奉陰違、貌合神離、同床異夢(mèng)，不是不想，實(shí)不能也！
可嘆啊可嘆！
所以痛定思痛，咱們?cè)跔I(yíng)銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，別漫天幻想了，
（旁白：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達(dá)爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的含義是稍稍不同的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準(zhǔn)備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競(jìng)爭(zhēng)的事兒。
波特認(rèn)為，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個(gè)公司都自己專注自己的目標(biāo)，只要跟自己競(jìng)爭(zhēng)就好了，哪里會(huì)天天慘忒兮兮地拼價(jià)格、賣苦力呢。
老波這話沒錯(cuò)，是一個(gè)特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國就弄不好呢？
企業(yè)在開始的時(shí)候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會(huì)，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會(huì)失望。為啥呢？因?yàn)樵谠蹅冎袊刑嗌朴谀７碌娜肆?。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會(huì)呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊(duì)伍，藍(lán)色的海洋頓時(shí)血紅血紅的。當(dāng)然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會(huì)一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。
唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！
琢磨到這兒，似乎有點(diǎn)兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)烏托邦，做夢(mèng)才能到達(dá)的境界？不會(huì)啊，如果這樣，這個(gè)老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。
當(dāng)然，也會(huì)有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結(jié)果其他人也跟上來了，你得進(jìn)一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)爭(zhēng)了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關(guān)系硬等等，最終這些是拼不出結(jié)果來的，最終還是會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致血流成河的紅海。
老波就是老波，真是不同凡響。
他提出的營(yíng)運(yùn)效益的問題，也就是咱們經(jīng)常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機(jī)，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題上。
正如老波所說，就算是這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。
也就是說在營(yíng)運(yùn)效益層面的競(jìng)爭(zhēng)上還是解決不了問題?？磥?，我們還是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的層面。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇四
在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織的觀點(diǎn)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)論的觀點(diǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，闡述了如何使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和綱領(lǐng)性的謀劃和競(jìng)爭(zhēng)力量的優(yōu)勢(shì)地位，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種行為因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二者有機(jī)結(jié)合起來，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又一定程度地取決于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。
這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)便是波特的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)力模型。這5種競(jìng)爭(zhēng)力的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時(shí)期具有不同的利潤(rùn)水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
他認(rèn)為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤(rùn)，要從兩個(gè)方面入手：以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格，或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本來實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
1 略決策。
這書是邁克爾 波特在管理理論方面的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，他在此書中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型。
他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
邁克爾 波特還提出與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標(biāo)新立異以及目標(biāo)集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。
中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低價(jià)成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。要達(dá)到這一目的，首先要求企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模化集約化生產(chǎn)，以便能最大限度地降低產(chǎn)品成本，從而為企業(yè)在市場(chǎng)上贏得主導(dǎo)地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為 價(jià)格屠夫 的格蘭仕，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，其2000年生產(chǎn)的微波爐占全球市場(chǎng)份額的30%。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要險(xiǎn)來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如以產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
二
競(jìng)爭(zhēng)無處不在，現(xiàn)在我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈
2 加激烈，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中為自己的企業(yè)謀取一席之地，是許多企業(yè)管理人員關(guān)注的問題?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》通過對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、需求環(huán)境、企業(yè)本身特點(diǎn)等角度進(jìn)行分析，為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供許多有效的方法與思路。
個(gè)人認(rèn)為，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與相應(yīng)策略都會(huì)有所不同。因此，應(yīng)當(dāng)先為自己的企業(yè)定位，然后分析當(dāng)前市場(chǎng)情況，包括競(jìng)爭(zhēng)與需求的狀況，還有政府的政策，并結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)劣，制定出符合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就分析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟的產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球性產(chǎn)業(yè)等幾種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是一成不變的。根據(jù)周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也要做出相應(yīng)的調(diào)整。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇五
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞，全場(chǎng)金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià)，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn)，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對(duì)不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價(jià)比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點(diǎn)易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái)，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買，從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個(gè)人購買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人，對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn)，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時(shí)沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對(duì)胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn)，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個(gè)人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動(dòng)，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇六
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。
這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體，也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時(shí)間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念，實(shí)則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來說，僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來，當(dāng)人們?cè)絹碓讲辉敢庖欢佟⒃俣厝タ赐瑯拥难莩鰰r(shí)，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(chǎng)(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無限的。因?yàn)樘栺R戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí)，他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇七
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋耍皇且驗(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會(huì)越來越多。 所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇八
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門讀書會(huì)討論：
1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、 客戶。無論是消費(fèi)者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預(yù)期!
3、 機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、 協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇九
《爆品戰(zhàn)略》集中了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的精髓，金錯(cuò)刀寫的非常到位。書中重點(diǎn)圍繞小米、騰訊、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且有很多獨(dú)到的總結(jié)。
首先，金錯(cuò)刀通過傳統(tǒng)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是爆品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代爆品通過信任狀傳播，信任狀是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)是回到腦殘狀態(tài)，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品，例如snapchat把閱后即焚做到了極致，估值達(dá)到了190億美元。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。例如騰訊的微信紅包作為七星級(jí)產(chǎn)品，有著極為高頻的屬性。
之后，金錯(cuò)刀圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。一切生意的本質(zhì)都是流量。不管是傳統(tǒng)生意，還是互聯(lián)網(wǎng)生意，流量決定所有生意的一切，決定商業(yè)的本質(zhì)，決定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷無情的，甚至是一個(gè)黑洞般的存在，低流量的公司會(huì)被高流量的公司干掉。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
第三，金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生動(dòng)。
在金錯(cuò)刀詼諧的語言中，夾雜著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。
未來是爆品總裁的時(shí)代，最懂得產(chǎn)品的老板才能成功。這本《爆品戰(zhàn)略》，將是每一個(gè)企業(yè)家所必備的利器。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述，并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn)，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價(jià)值，有用戶價(jià)值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的，以及營(yíng)銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點(diǎn)法則，如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞：用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制，這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對(duì)這些新的要素有所了解，跟上時(shí)代才有新的可能。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí)，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對(duì)設(shè)計(jì)來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，當(dāng)然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團(tuán)和ian schrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法，可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價(jià)下滑12%，同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏（lowe,s）公司的股價(jià)上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì)，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí)，寫得不好，敬請(qǐng)見諒！
楊巧玲
2011-9-26
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十二
為了進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍，并在和諧的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中不斷提升員工個(gè)人素質(zhì)，拓展個(gè)人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個(gè)戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)，即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。這五項(xiàng)任務(wù)形成一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景，作者的定義：作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，客觀地對(duì)待所要面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境，客觀地對(duì)待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個(gè)可行的并且具有吸引力概念，進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述：界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題；確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同的公司對(duì)遠(yuǎn)景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團(tuán)，我們對(duì)于這些都做了詳細(xì)的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫?；痉▽?duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)定位為“略”。略要求有預(yù)見性，合理性、科學(xué)性、針對(duì)性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立，不立則廢?；痉ㄖ赋?，略既包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內(nèi)奠企基，外擴(kuò)市場(chǎng)”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進(jìn)行合理輻射，并對(duì)未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團(tuán)公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實(shí)現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個(gè)方面實(shí)際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個(gè)基本性的問題，在實(shí)踐中，企業(yè)能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場(chǎng)以及所開展活動(dòng)的方式。
要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：判定要求者；理解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識(shí)企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)理念以及企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)房地長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)比例。經(jīng)營(yíng)模式嘗試財(cái)務(wù)管控（對(duì)股東負(fù)責(zé)），戰(zhàn)略管控（延長(zhǎng)企業(yè)壽命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運(yùn)營(yíng)管控（對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)）三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時(shí)間。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)部分組成，即目的，衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。我集團(tuán)的企業(yè)的目標(biāo)：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財(cái)投資都有明確的思想認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)。鑫?；痉ㄖ赋觯谑袌?chǎng)營(yíng)銷中，品牌、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐鑫海集團(tuán)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對(duì)下屬單位實(shí)行單獨(dú)核算，待條件成熟時(shí)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，并積極發(fā)揮品牌效應(yīng)，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達(dá)到國家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；投資理財(cái)方面，明確指出不從事分散集團(tuán)資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，用以支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。只有這樣，公司的每一個(gè)部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會(huì)真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)施已定的戰(zhàn)略，為此我集團(tuán)在實(shí)踐中有《鑫海集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案》，對(duì)于每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營(yíng)范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個(gè)要素構(gòu)成，即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。經(jīng)營(yíng)范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢(shì)等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上，說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡(jiǎn)單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析，企業(yè)資源與能力分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出臺(tái)（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)；跨國，跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì)）、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意：
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)
3.執(zhí)行計(jì)劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)
6.戰(zhàn)略具有可行性
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度
結(jié)束語：我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實(shí)。通過上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進(jìn)一步的加深知識(shí)的同時(shí)，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實(shí)踐中不斷完善，穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對(duì)，才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶的爭(zhēng)奪，或者說是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時(shí)，這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對(duì)于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實(shí)質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十四
讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后受益良多對(duì)固有的思維方式?jīng)_擊很大。
“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上我們可以“無中生有”通過一系列創(chuàng)新、炒作引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求開辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤(rùn)隨著“藍(lán)?！钡陌l(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)“藍(lán)海”也會(huì)變成“紅?！倍瓉淼摹凹t海”也有可能轉(zhuǎn)化為“藍(lán)?！?。消費(fèi)者的需求是多元化的可以引導(dǎo)的市場(chǎng)空間無限大總會(huì)存在“藍(lán)?！敝皇侨鄙佟鞍l(fā)現(xiàn)”。
所有的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從國家、個(gè)人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。
創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時(shí)候，你就看到個(gè)體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷嘗試，錯(cuò)誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個(gè)就是避免風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這就是雄彼得的體系。
當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時(shí)，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險(xiǎn)。
所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價(jià)值學(xué)態(tài)，雄彼得和價(jià)值創(chuàng)新。
中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。
如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要?jiǎng)?chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。
企業(yè)文化產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額才是真正的王者提升核心競(jìng)爭(zhēng)力不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)?！笔莿ψ咂h是“奇”道。奇正結(jié)合方能百戰(zhàn)不殆！
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十五
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊(duì)在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場(chǎng)戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動(dòng)。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十六
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號(hào)戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號(hào)同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號(hào)”是在前面戰(zhàn)爭(zhēng)中偷襲中國運(yùn)兵船的罪魁禍?zhǔn)?，?duì)中國人民犯下滔天大罪，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號(hào)撞沉。“致遠(yuǎn)”號(hào)沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號(hào)?！爸逻h(yuǎn)”號(hào)被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會(huì)，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
人才池人才即戰(zhàn)略讀后感篇十七
利用課余時(shí)間，花了一個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了由[韓]w.錢.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認(rèn)識(shí)到，在過度擁擠的行業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，導(dǎo)致雙方都陷入困境。要贏得明天，應(yīng)建立以客戶需求為導(dǎo)向、以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為目標(biāo)的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構(gòu)建藍(lán)海產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，同對(duì)手開展差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，筑牢企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展基石。
首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不僅是為開發(fā)新產(chǎn)品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術(shù)研發(fā)人員，在做產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)攻關(guān)前，務(wù)必要站在客戶角度反復(fù)思考技術(shù)需求和價(jià)值創(chuàng)造。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，才是我們技術(shù)研發(fā)人員創(chuàng)新的職責(zé)。
其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)及時(shí)捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機(jī)，開拓藍(lán)海領(lǐng)域。以前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是按照對(duì)手游戲規(guī)則“出牌”，導(dǎo)致自身優(yōu)勢(shì)不能得到充分發(fā)揮，甚至還時(shí)不時(shí)被對(duì)手敲打“軟肋”。一個(gè)公司務(wù)必堅(jiān)持探索藍(lán)海，跨越現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)藍(lán)海，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)價(jià)值創(chuàng)新有了更新的理解。開創(chuàng)藍(lán)海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，而在于價(jià)值創(chuàng)新。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上，這種做法也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍(lán)海領(lǐng)域成功遨游的關(guān)鍵就在于把價(jià)值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)融為一體，最大程度為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，作為石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)，要盡快改變?cè)谕粎^(qū)域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競(jìng)爭(zhēng)模式，讀后感要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，重整市場(chǎng)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，開辟藍(lán)海市場(chǎng)。同時(shí)，統(tǒng)籌運(yùn)作研發(fā)、技術(shù)、管理等各方面優(yōu)勢(shì)，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優(yōu)化工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值，贏得藍(lán)海市場(chǎng)。
首先，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。通過研發(fā)和集成應(yīng)用物探、鉆井、測(cè)井、錄井、測(cè)試等關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)聯(lián)合攻關(guān)，做到及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細(xì)控制技術(shù)、分段壓裂等技術(shù)提高儲(chǔ)層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
其次，通過技術(shù)管理創(chuàng)新降低油氣開發(fā)綜合工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。全面優(yōu)化工程技術(shù)方案，提高機(jī)械鉆速，降低井下復(fù)雜故障，降低工程技術(shù)費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。同一區(qū)域采用一化技術(shù)管理，統(tǒng)一優(yōu)選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關(guān)鍵物資，并通過集中采購提高議價(jià)能力，降低材料采購成本，進(jìn)而降低工程費(fèi)用，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值。
最后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方“正和博弈”。采取epc大包模式，開展鉆井、測(cè)井、錄井、固井、測(cè)試等一體化技術(shù)服務(wù)，最大程度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同專業(yè)作業(yè)，提高施工效率，為油氣公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)服務(wù)方也最大程度獲得市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方共贏。對(duì)于難動(dòng)用、邊際油藏等低效儲(chǔ)量，采取服務(wù)方參股、區(qū)域總包等模式，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享，將部分無效儲(chǔ)量轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量，為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值。為甲方創(chuàng)造價(jià)值，為自身贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
通過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值導(dǎo)向有了更深刻的理解，同時(shí)也為公司優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式、為油氣公司創(chuàng)造最大價(jià)值、構(gòu)建藍(lán)海生態(tài)圈提供了方法與工具。作為一名技術(shù)研發(fā)和管理人員，今后要以油氣公司價(jià)值需求為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)需求迫切、創(chuàng)效潛力巨大、制約生產(chǎn)突出等關(guān)鍵問題，集中優(yōu)勢(shì)資源持續(xù)開展科技攻關(guān)與成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化新技術(shù)與成熟技術(shù)集成應(yīng)用，不斷完善區(qū)域一體化技術(shù)管理，為公司打造一流技術(shù)“金剛鉆”，引領(lǐng)公司承攬世界一流“瓷器活”，構(gòu)建良好的藍(lán)海生態(tài)圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔(dān)當(dāng)大責(zé)任，作出新貢獻(xiàn)。