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預算管理的心得篇一
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現(xiàn)經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執(zhí)行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產經營目標的順利實現(xiàn)。
預算管理的心得篇二
我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
什么是全面預算
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預算。我們現(xiàn)在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經理，各個業(yè)務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。
全面預算管理的作用
預算讓人踏實
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示
預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務單元或者部門經理手里的預算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數(shù)道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質，又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關系
第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯(lián)系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯(lián)系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。
在企業(yè)里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次
我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾
剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節(jié)省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
預算管理的心得篇三
預算管理可以幫助人們更好地掌控自己的財務狀況，防范生活中的經濟風險，實現(xiàn)理財目標。然而，要想做好預算管理，光是了解知識是遠遠不夠的。接下來，本文將結合實踐體驗，分享預算管理中的心得體會。
第二段：認清家庭支出的重點和可能出現(xiàn)的開支
在預算管理中，首先需要認清家庭的支出重點。如果家庭開支重點放在不必要的消費上，很難形成健康的預算管理習慣。其次，在計劃預算時，需要充分考慮每個月可能出現(xiàn)的各種開支，如房租、水電費、網絡費、食品雜貨等，能夠更全面地掌握家庭財務狀況。
第三段：遵循“收支平衡”原則，始終保持財務狀況穩(wěn)定
在預算管理中，必須始終遵循“收支平衡”的原則，以保持家庭財務狀況的穩(wěn)定。具體來說，就是要合理地分配收入和開支，不借債，不透支，不濫用信用卡，嚴格遵守預算計劃，不將錢用于其他不必要的開支，從而保持財務狀況的平穩(wěn)。
第四段：制定科學的預算計劃，實現(xiàn)理財目標
制定科學的預算計劃，是預算管理中的關鍵步驟。首先要確定預算的內容，如固定資產的購置、投資、還貸等各種開支。然后根據(jù)家庭實際需求，量身定制預算計劃，并且認真執(zhí)行計劃，對計劃執(zhí)行中的變化靈活應對，盡量達到理財目標。
第五段：總結
在預算管理中，需要認真對待每個環(huán)節(jié)，尤其是在制定預算計劃時，要充分考慮家庭的實際情況，切勿貪圖小便宜和眼前的快樂。只有堅持“收支平衡”的原則，合理地分配開支，嚴格遵守預算計劃，才能實現(xiàn)家庭理財目標，并且讓家庭財務狀況得到長久的穩(wěn)定。
預算管理的心得篇四
這段時間，公司出錢讓我們幾人去參加培訓了，項目數(shù)據(jù)分析師培訓，講師全部都是從北京請過來的，都是該領域的專家級人物，既有扎實的理論經驗，也有豐富的實戰(zhàn)經驗。雖然老師的實戰(zhàn)經驗學不到多少，但是老師給予的精彩講解，也讓我學到了許多有用的東西，自己可以在以后的工作中積累實踐經驗。
培訓期間老師給我們看了他操作的一些實用軟件，還包括配色軟件，雖然自我感覺配色還行，但是沒軟件應用起來方便。還有他自己做的一些“系統(tǒng)”，這些系統(tǒng)都是excel與水晶易表做的。在這之前我就了解過excel做的系統(tǒng)是怎樣做的，但自己還未曾去動手做過，不過也學了一些之前都沒用過的excel小技巧。
另外一個水晶易表這個軟件在老師上課的時候就我一個人知道，其實是在去年就知道了，也拿到了中文版教程和軟件，也與部分朋友分享過，但因為當時這個軟件看起來不是非常實用，加上工作忙、軟件是英文的，所以就沒去研究它?，F(xiàn)在再來看這個軟件，在老師的手中居然可以那樣出神入化，這樣再一次激發(fā)我去學習水晶易表的欲望，在課間已經請教了老師一些基本操作，剩下的就是進行動手實踐及深入研究動態(tài)鏈接。
這次主要由于參加培訓的學員大部分都沒接觸過數(shù)據(jù)分析，所以老師也沒深入講授數(shù)據(jù)挖掘，后來再我們的要求下就繼續(xù)介紹了一些。當然也從培訓學到了一些分析方法，不過那些方法都是在最基本一些原理基礎上的，如：正態(tài)分布、余弦定理、邊緣分布等，這些都是基本原理，但我們都忘光了，也不知道可以應用在這些方面，現(xiàn)在更加體會到中國的教育與社會實際脫節(jié)的嚴重性。在老師面前我都不敢說我是學數(shù)據(jù)分析專業(yè)的，自己的專業(yè)都沒有應用在實際工作中，真是慚愧。
數(shù)據(jù)分析在我來現(xiàn)在的公司前就已經意識到將在我現(xiàn)在的工作具有重要的作用，之前也想過要進行學習，但是看了一點資料不知道為什么就沒繼續(xù)下去了，可能是看了大堆的文字資料，覺得有些枯燥。老師也提到如果之前就去看書一般是看不進去的，沒有什么效果，或者說沒有感覺，只有自己去動手操作后，遇到一些困難問題，再去看書，這樣才能理解書中的內容，想想是非常有道理的。
通過這次的數(shù)據(jù)分析師培訓，讓我了解到了國內數(shù)據(jù)分析行業(yè)目前的發(fā)展狀況和未來良好的發(fā)展趨勢，也堅定了我從事數(shù)據(jù)分析的信心和決心。
預算管理的心得篇五
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業(yè)務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業(yè)務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現(xiàn)金流量表預測。
企業(yè)需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業(yè)務計劃調整、內外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
預算管理的心得篇六
預算管理對于一個部門來說非常重要，因為它可以幫助部門更好地規(guī)劃和控制開支，以確保其在預算范圍內運營。在過去的幾年中，我一直負責管理財務預算和支出，我從中學到了許多關于預算管理的經驗和教訓。在本文中，我將分享一些我的心得體會，以幫助其他部門更好地管理預算和資源。
第二段：理解預算管理
預算管理意味著在特定時間內規(guī)劃和分配有限的資源，以最大程度地滿足部門的需求。這項任務可能會受到各種因素的影響，例如市場變化、內部要求和競爭壓力。然而，好的預算管理應該能夠從預算周期的開始就考慮到這些因素，并在預算過程中進行相應的調整和優(yōu)化。
第三段：預算規(guī)劃的步驟
預算管理的核心是預算規(guī)劃。在我的管理經驗中，我發(fā)現(xiàn)以下步驟對于制定一個有效的預算計劃至關重要。首先，制定目標和戰(zhàn)略。這樣可以確保部門的資源被正確地分配和使用。其次，收集數(shù)據(jù)和信息。這對于決策制定非常重要。接下來，確定需要的開支和支出。這可以通過分析過去的開支情況、制定計劃和測試節(jié)約方案來完成。最后，制定一個明確的時間表和負責人，以確保計劃按時實施。
第四段：預算規(guī)劃中的挑戰(zhàn)
制定預算計劃時，可能會遇到一些挑戰(zhàn)。其中一個是匹配預算和目標。如果預算計劃不能與部門的目標相匹配，那么它將是無效的。因此，預算管理人員必須找到一種平衡，以確保預算計劃能夠滿足部門的需要和目標。另一個挑戰(zhàn)是在預算范圍內運營。在預算管理的過程中，預算范圍是必須控制的因素。預算管理人員必須確定需要的開支和支出，并確保在預算范圍內運營。
第五段：結論和建議
預算管理的成功取決于以下幾點：計劃的制定和實施，預算的控制和監(jiān)測，有效的資源利用，以及有效的溝通和意識培養(yǎng)。在預算管理中，細節(jié)和精神面貌是非常重要的。在我的預算管理經驗中，我意識到了預算管理的重要性。因此，我的建議是在預算管理中要非常謹慎，這樣才能制定和實施一個有效的預算計劃，滿足部門的需求和目標。預算管理是一個動態(tài)的過程，它需要持續(xù)地調整和修改。最后，成功的預算管理需要團隊合作和共同努力，這樣才能確保預算計劃的成功實施。
預算管理的心得篇七
預算管理是企業(yè)管理中至關重要的一項工作，對于一個組織的規(guī)劃、控制和決策具有重要的影響。通過預算管理的實施，企業(yè)可以更好地控制成本和支出，提升經營績效。在我多年的預算管理工作中，我深刻體會到預算管理的重要性及其對企業(yè)發(fā)展的貢獻。下面我將從預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調整等方面分別談談我對預算管理的心得體會。
首先，預算編制是預算管理的起點。在開始編制預算之前，我們需要進行大量的信息搜集和分析。首先，我們要全面了解企業(yè)的經營狀況、市場環(huán)境和競爭對手的情況，以便能夠合理地設定目標和制定預算。其次，我們要與各個部門進行充分的溝通和協(xié)調，以確保預算的制定能夠符合各個部門的實際情況和需求。最后，我們要注重預算的可操作性，確保預算能夠符合企業(yè)的實際情況和能力，從而提高預算的可執(zhí)行性和有效性。
其次，預算執(zhí)行是預算管理的核心環(huán)節(jié)。在預算執(zhí)行過程中，我們要充分發(fā)揮預算的引導作用，引導各個部門按照預算要求進行經營活動，并及時進行相關的糾偏和調整。同時，我們要加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題和風險，采取有效措施加以解決。此外，預算執(zhí)行過程中的溝通和協(xié)調也非常重要，要加強與各個部門之間的溝通和合作，確保各項預算目標得以順利實現(xiàn)。
第三，預算監(jiān)控是預算管理的重要手段。通過預算監(jiān)控，我們可以對預算執(zhí)行情況進行全面、準確的了解，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和風險，并采取相應的措施加以解決。在預算監(jiān)控中，我們要建立合理的監(jiān)控指標和體系，加強對關鍵指標的監(jiān)測和分析。同時，我們還要注重對異常情況進行跟蹤和調查，確保預算執(zhí)行的真實性和有效性。通過預算監(jiān)控，可以幫助企業(yè)更好地管理風險和提升經營績效。
第四，預算評估是預算管理的重要環(huán)節(jié)。通過對預算執(zhí)行情況進行評估，可以檢驗預算的合理性和有效性，發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，并采取相應的改進措施。在預算評估中，我們要注重定性和定量的評估方法的結合，充分考慮各個方面的因素和指標。同時，評估結果要進行合理的解讀和分析，及時提出改進意見和建議，為下一階段的預算管理提供參考。
最后，預算管理需要不斷進行調整和改進。在實際操作中，預算管理是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場環(huán)境的變化進行及時的調整和改進。通過不斷的調整和改進，可以使預算管理更加科學和有效，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。
總而言之，預算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)。通過預算管理的實施，可以更好地控制成本和支出，提升經營績效。在預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調整的過程中，我們要注重信息搜集和分析、預算執(zhí)行和監(jiān)控、預算評估和調整等環(huán)節(jié)的協(xié)調和配合，以確保預算管理的順利進行。只有在不斷的實踐和總結中，我們才能不斷提高預算管理的水平和效果，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。
預算管理的心得篇八
預算是每個部門必不可少的管理工具，它不僅有助于控制費用，還有助于實現(xiàn)目標和計劃，提高效率和質量。在預算管理中，準確的數(shù)據(jù)和預測能力是至關重要的，因為它們能夠幫助管理者更好地制定預算計劃，預測可能發(fā)生的情況，并且合理規(guī)劃資源，使整個預算執(zhí)行更加順暢。
第二段：預算管理的操作流程
預算管理的過程是一個不斷循環(huán)的過程。首先，部門的管理者必須了解當前的情況和客戶的需求，并確定預算的范圍和目標。其次，需要制定詳細的預算計劃，并確定負責人和監(jiān)督者，以保證預算執(zhí)行的有序和順暢。然后，需要根據(jù)實際情況和數(shù)據(jù)進行調整和更新，使預算計劃始終保持有效。最后，需要對預算執(zhí)行情況進行復盤和總結，并根據(jù)經驗教訓進行改進，以實現(xiàn)更好的預算管理。
第三段：預算管理的重點
在實際預算管理中，有一些非常重要的因素需要特別注意。首先，要確保部門預算與公司整體預算保持一致，這有利于實現(xiàn)更好的整體資源規(guī)劃。其次，需要有效的溝通和協(xié)作，使各個部門之間的任務分配和資源合理協(xié)調。另外，還需要有效的數(shù)據(jù)分析和決策能力，以及對外部環(huán)境和市場變化的敏銳度，以便及時適應和調整預算計劃，幫助企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
第四段：我的預算管理心得
在長期的預算管理中，我認為最關鍵的是要有主動創(chuàng)新的精神。隨著市場的變化和客戶需求的不斷增加，單純的預算管理很難達到預期效果。只有不斷創(chuàng)新和調整預算管理策略，才能更好地解決問題。例如，我們曾經通過提高自主控制能力，開展一系列科技創(chuàng)新項目，取得了意想不到的收益和成果。此外，我們還不斷提高溝通和協(xié)調能力，不斷優(yōu)化管理模式，提高預算的執(zhí)行效率和準確性。
第五段：結論
部門預算管理是一個不斷探索和創(chuàng)新的過程，只有通過不斷練習和完善，才能實現(xiàn)最佳管理效果。從我的實踐經驗中，我深深體會到了預算管理的重要性和難度，以及創(chuàng)新和溝通在預算管理中的至關重要性。因此，希望大家能夠在實踐中不斷總結和提高，實現(xiàn)更好的預算管理效果。
預算管理的心得篇九
第一段：介紹企業(yè)預算管理的重要性（200字）
企業(yè)預算管理是企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導作用。企業(yè)預算管理不僅僅是為了合理規(guī)劃和分配企業(yè)的財務資源，更重要的是通過預算管理，有效地控制企業(yè)的成本，提高企業(yè)的效益。預算管理可以幫助企業(yè)根據(jù)實際需求進行資源配置，優(yōu)化經營決策，提升企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)預算管理是每個企業(yè)都需要重視和積極實施的管理方式。
第二段：建立健全的預算制度（250字）
一個成功的預算管理需要一個完善的預算制度作為基礎。首先，企業(yè)應該明確預算的編制流程和責任人，確保預算的透明度和準確性。其次，各部門的預算要有合理的依據(jù)和指標，如歷史數(shù)據(jù)、市場需求等。此外，企業(yè)還應該建立預算審核和監(jiān)控機制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預算的有效執(zhí)行。只有建立起健全的預算制度，企業(yè)才能在預算管理中獲得良好的效果。
第三段：正確制定和執(zhí)行預算計劃（300字）
預算計劃是企業(yè)預算管理的核心內容，企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃合理制定預算計劃。首先，企業(yè)要根據(jù)市場需求和競爭狀況，制定合理的銷售預算。其次，企業(yè)要根據(jù)銷售預算和生產能力，制定合理的生產預算。再次，企業(yè)要根據(jù)預算計劃確定各項成本費用的預算，并加強對成本費用的控制。最后，企業(yè)應該建立績效評估指標和激勵機制，激勵員工積極履行預算責任，確保預算計劃的有效執(zhí)行。
第四段：靈活應對預算管理中的挑戰(zhàn)（250字）
在實施預算管理的過程中，企業(yè)也會面臨各種挑戰(zhàn)。首先，市場環(huán)境的變化可能會導致原定的預算計劃無法順利執(zhí)行。企業(yè)應該及時調整預算計劃，靈活應對市場的變化。其次，預算編制過程中的偏差可能會導致實際執(zhí)行的困難。企業(yè)需要科學地進行預算控制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預算計劃的準確性和有效性。最后，員工對預算管理的理解和支持程度也會對管理效果產生影響。企業(yè)應該通過培訓和溝通，提高員工的預算意識和責任心，增強團隊協(xié)作。
第五段：總結和展望（200字）
預算管理是企業(yè)管理的重要手段之一，對于企業(yè)的長遠發(fā)展和盈利能力具有重要的作用。企業(yè)應該不斷總結經驗，改進預算管理方式，提高預算管理水平。預算管理不僅僅是財務管理的一項工作，更是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn)。隨著經濟的發(fā)展和變化，企業(yè)預算管理也需要不斷適應和改進，開拓新的管理思路和方法，以適應市場的挑戰(zhàn)和變化。通過良好的預算管理，企業(yè)可以提高經營效益、降低成本、增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
預算管理的心得篇十
第一段：引入預算管理的重要性和挑戰(zhàn)性（200字）
酒店行業(yè)作為現(xiàn)代服務業(yè)的重要組成部分，預算管理對于酒店經營的成功至關重要。預算管理是指通過科學的方法和工具，對酒店經營活動進行合理的資源分配和控制，實現(xiàn)經營目標。然而，由于酒店業(yè)務的復雜性、市場環(huán)境的不確定性以及人力資源管理等因素，預算管理在實踐中面臨著許多挑戰(zhàn)。在我多年的從業(yè)經歷中，我積累了一些關于酒店預算管理的心得體會。
第二段：制定清晰的目標和策略（200字）
制定清晰的目標和策略是酒店預算管理的基礎。在制定預算之前，酒店管理團隊首先需要確定明確的經營目標和策略。這些目標和策略應當與市場環(huán)境相匹配，并且具有清晰的時間表和責任人。例如，當市場競爭激烈時，酒店可以通過提高客房價格、增加營銷活動以及改進服務質量來實現(xiàn)盈利目標。將目標和策略轉化為具體的預算指標和計劃，有助于團隊成員明確任務和責任。
第三段：精確的數(shù)據(jù)分析和預測（200字）
在酒店預算管理中，精確的數(shù)據(jù)分析和預測是取得成功的關鍵。通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和市場趨勢的預測，酒店可以更準確地預測客房銷售、餐飲收入、運營成本和人力資源需求等。酒店可以利用現(xiàn)代技術工具，如財務軟件和報表分析系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進行有效管理和分析。同時，酒店管理團隊還應充分了解市場競爭對手的動態(tài)，以及社會、經濟和政策環(huán)境的變化，從而修正預算計劃并及時采取調整措施。
第四段：靈活的變動預算和控制措施（200字）
酒店預算管理需要具備靈活性，包括靈活的變動預算和控制措施。由于市場環(huán)境的不確定性和業(yè)務的季節(jié)性波動，預算計劃需要根據(jù)實際情況進行調整。例如，酒店可以隨時調整預算指標、調整銷售計劃和策略，以適應市場需求和競爭態(tài)勢的變化。此外，預算控制措施應當全面涵蓋各個環(huán)節(jié)和業(yè)務部門，包括采購、成本控制、人力資源管理、財務風險控制等，以確保酒店整體運營的有效性和效率。
第五段：加強溝通和團隊合作（200字）
酒店預算管理涉及多個部門和團隊的合作和溝通，因此，加強溝通和團隊合作是非常重要的。酒店管理團隊應當保持良好的溝通渠道，及時交流信息和意見，共同制定預算目標和計劃。此外，酒店各個部門之間應當密切配合，形成緊密的團隊合作機制。例如，前廳、客房、餐飲等部門應當協(xié)同工作，共同為客戶提供滿意的服務，并有效控制成本。更重要的是，酒店管理團隊應當激勵員工的創(chuàng)新和貢獻，提高員工的預算意識和責任感。
總結（200字）
在酒店預算管理的實踐中，制定清晰的目標和策略、精確的數(shù)據(jù)分析和預測、靈活的變動預算和控制措施、加強溝通和團隊合作是取得成功的關鍵。而這些都需要酒店管理團隊擁有扎實的專業(yè)知識和豐富的實踐經驗，以及持續(xù)的學習和改進意識。通過有效的預算管理，酒店可以在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)經營目標，并為員工和客戶創(chuàng)造更大的價值。
預算管理的心得篇十一
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》學習總結如下：
一、預算的特征與作用
(一)預算的特征
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致;其次，數(shù)量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據(jù)以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用
預算的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業(yè)經營達到預期目標。
2.預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。
3.預算可以作為業(yè)績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系
(一)預算的分類
1.根據(jù)預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算分為長期預算和短期預算 通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。
(二)預算體系
各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
(1)企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
(3)企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
(4)企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位。
四、預算的編制方法
(一)固定預算與彈性預算編制方法
1.固定預算編制方法
固定預算，又稱靜態(tài)預算，是根據(jù)預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。 固定預算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板;二是可比性差。
2.彈性預算編制方法
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是預算范圍寬;二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法
y =a+bx
其中y是成本總額，a表示不隨業(yè)務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業(yè)務量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務量之間的線性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
(2)列表法
(二)增量預算與零基預算編制方法
1.增量預算編制方法
第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的;
第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)。
2.零基預算編制方法
1.定期預算編制方法
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法
滾動預算又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
(一)下達目標
企業(yè)董事會或經理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
(二)編制上報
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
(三)審查平衡
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準
企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執(zhí)行
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算
(一)年度預算目標
預算目標源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達給整個組織;每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規(guī)模增長指標、投資與研發(fā)指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值
預算管理的心得篇十二
2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務
3、預算一般與實際開銷不超過5%
4、預算主體人員為主管級以上，少數(shù)部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般
情況為部門經理以上人員做預算
行檢查
9、預算批準后，簽字可以為總經理，也可以為行政總經理
10、日常預算外的項目預算要單獨審核
11、預算外費用走上一級流程
預算管理的心得篇一
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現(xiàn)經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執(zhí)行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產經營目標的順利實現(xiàn)。
預算管理的心得篇二
我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
什么是全面預算
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預算。我們現(xiàn)在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經理，各個業(yè)務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。
全面預算管理的作用
預算讓人踏實
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示
預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務單元或者部門經理手里的預算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數(shù)道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質，又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關系
第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯(lián)系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯(lián)系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。
在企業(yè)里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次
我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾
剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節(jié)省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
預算管理的心得篇三
預算管理可以幫助人們更好地掌控自己的財務狀況，防范生活中的經濟風險，實現(xiàn)理財目標。然而，要想做好預算管理，光是了解知識是遠遠不夠的。接下來，本文將結合實踐體驗，分享預算管理中的心得體會。
第二段：認清家庭支出的重點和可能出現(xiàn)的開支
在預算管理中，首先需要認清家庭的支出重點。如果家庭開支重點放在不必要的消費上，很難形成健康的預算管理習慣。其次，在計劃預算時，需要充分考慮每個月可能出現(xiàn)的各種開支，如房租、水電費、網絡費、食品雜貨等，能夠更全面地掌握家庭財務狀況。
第三段：遵循“收支平衡”原則，始終保持財務狀況穩(wěn)定
在預算管理中，必須始終遵循“收支平衡”的原則，以保持家庭財務狀況的穩(wěn)定。具體來說，就是要合理地分配收入和開支，不借債，不透支，不濫用信用卡，嚴格遵守預算計劃，不將錢用于其他不必要的開支，從而保持財務狀況的平穩(wěn)。
第四段：制定科學的預算計劃，實現(xiàn)理財目標
制定科學的預算計劃，是預算管理中的關鍵步驟。首先要確定預算的內容，如固定資產的購置、投資、還貸等各種開支。然后根據(jù)家庭實際需求，量身定制預算計劃，并且認真執(zhí)行計劃，對計劃執(zhí)行中的變化靈活應對，盡量達到理財目標。
第五段：總結
在預算管理中，需要認真對待每個環(huán)節(jié)，尤其是在制定預算計劃時，要充分考慮家庭的實際情況，切勿貪圖小便宜和眼前的快樂。只有堅持“收支平衡”的原則，合理地分配開支，嚴格遵守預算計劃，才能實現(xiàn)家庭理財目標，并且讓家庭財務狀況得到長久的穩(wěn)定。
預算管理的心得篇四
這段時間，公司出錢讓我們幾人去參加培訓了，項目數(shù)據(jù)分析師培訓，講師全部都是從北京請過來的，都是該領域的專家級人物，既有扎實的理論經驗，也有豐富的實戰(zhàn)經驗。雖然老師的實戰(zhàn)經驗學不到多少，但是老師給予的精彩講解，也讓我學到了許多有用的東西，自己可以在以后的工作中積累實踐經驗。
培訓期間老師給我們看了他操作的一些實用軟件，還包括配色軟件，雖然自我感覺配色還行，但是沒軟件應用起來方便。還有他自己做的一些“系統(tǒng)”，這些系統(tǒng)都是excel與水晶易表做的。在這之前我就了解過excel做的系統(tǒng)是怎樣做的，但自己還未曾去動手做過，不過也學了一些之前都沒用過的excel小技巧。
另外一個水晶易表這個軟件在老師上課的時候就我一個人知道，其實是在去年就知道了，也拿到了中文版教程和軟件，也與部分朋友分享過，但因為當時這個軟件看起來不是非常實用，加上工作忙、軟件是英文的，所以就沒去研究它?，F(xiàn)在再來看這個軟件，在老師的手中居然可以那樣出神入化，這樣再一次激發(fā)我去學習水晶易表的欲望，在課間已經請教了老師一些基本操作，剩下的就是進行動手實踐及深入研究動態(tài)鏈接。
這次主要由于參加培訓的學員大部分都沒接觸過數(shù)據(jù)分析，所以老師也沒深入講授數(shù)據(jù)挖掘，后來再我們的要求下就繼續(xù)介紹了一些。當然也從培訓學到了一些分析方法，不過那些方法都是在最基本一些原理基礎上的，如：正態(tài)分布、余弦定理、邊緣分布等，這些都是基本原理，但我們都忘光了，也不知道可以應用在這些方面，現(xiàn)在更加體會到中國的教育與社會實際脫節(jié)的嚴重性。在老師面前我都不敢說我是學數(shù)據(jù)分析專業(yè)的，自己的專業(yè)都沒有應用在實際工作中，真是慚愧。
數(shù)據(jù)分析在我來現(xiàn)在的公司前就已經意識到將在我現(xiàn)在的工作具有重要的作用，之前也想過要進行學習，但是看了一點資料不知道為什么就沒繼續(xù)下去了，可能是看了大堆的文字資料，覺得有些枯燥。老師也提到如果之前就去看書一般是看不進去的，沒有什么效果，或者說沒有感覺，只有自己去動手操作后，遇到一些困難問題，再去看書，這樣才能理解書中的內容，想想是非常有道理的。
通過這次的數(shù)據(jù)分析師培訓，讓我了解到了國內數(shù)據(jù)分析行業(yè)目前的發(fā)展狀況和未來良好的發(fā)展趨勢，也堅定了我從事數(shù)據(jù)分析的信心和決心。
預算管理的心得篇五
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業(yè)務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業(yè)務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現(xiàn)金流量表預測。
企業(yè)需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業(yè)務計劃調整、內外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
預算管理的心得篇六
預算管理對于一個部門來說非常重要，因為它可以幫助部門更好地規(guī)劃和控制開支，以確保其在預算范圍內運營。在過去的幾年中，我一直負責管理財務預算和支出，我從中學到了許多關于預算管理的經驗和教訓。在本文中，我將分享一些我的心得體會，以幫助其他部門更好地管理預算和資源。
第二段：理解預算管理
預算管理意味著在特定時間內規(guī)劃和分配有限的資源，以最大程度地滿足部門的需求。這項任務可能會受到各種因素的影響，例如市場變化、內部要求和競爭壓力。然而，好的預算管理應該能夠從預算周期的開始就考慮到這些因素，并在預算過程中進行相應的調整和優(yōu)化。
第三段：預算規(guī)劃的步驟
預算管理的核心是預算規(guī)劃。在我的管理經驗中，我發(fā)現(xiàn)以下步驟對于制定一個有效的預算計劃至關重要。首先，制定目標和戰(zhàn)略。這樣可以確保部門的資源被正確地分配和使用。其次，收集數(shù)據(jù)和信息。這對于決策制定非常重要。接下來，確定需要的開支和支出。這可以通過分析過去的開支情況、制定計劃和測試節(jié)約方案來完成。最后，制定一個明確的時間表和負責人，以確保計劃按時實施。
第四段：預算規(guī)劃中的挑戰(zhàn)
制定預算計劃時，可能會遇到一些挑戰(zhàn)。其中一個是匹配預算和目標。如果預算計劃不能與部門的目標相匹配，那么它將是無效的。因此，預算管理人員必須找到一種平衡，以確保預算計劃能夠滿足部門的需要和目標。另一個挑戰(zhàn)是在預算范圍內運營。在預算管理的過程中，預算范圍是必須控制的因素。預算管理人員必須確定需要的開支和支出，并確保在預算范圍內運營。
第五段：結論和建議
預算管理的成功取決于以下幾點：計劃的制定和實施，預算的控制和監(jiān)測，有效的資源利用，以及有效的溝通和意識培養(yǎng)。在預算管理中，細節(jié)和精神面貌是非常重要的。在我的預算管理經驗中，我意識到了預算管理的重要性。因此，我的建議是在預算管理中要非常謹慎，這樣才能制定和實施一個有效的預算計劃，滿足部門的需求和目標。預算管理是一個動態(tài)的過程，它需要持續(xù)地調整和修改。最后，成功的預算管理需要團隊合作和共同努力，這樣才能確保預算計劃的成功實施。
預算管理的心得篇七
預算管理是企業(yè)管理中至關重要的一項工作，對于一個組織的規(guī)劃、控制和決策具有重要的影響。通過預算管理的實施，企業(yè)可以更好地控制成本和支出，提升經營績效。在我多年的預算管理工作中，我深刻體會到預算管理的重要性及其對企業(yè)發(fā)展的貢獻。下面我將從預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調整等方面分別談談我對預算管理的心得體會。
首先，預算編制是預算管理的起點。在開始編制預算之前，我們需要進行大量的信息搜集和分析。首先，我們要全面了解企業(yè)的經營狀況、市場環(huán)境和競爭對手的情況，以便能夠合理地設定目標和制定預算。其次，我們要與各個部門進行充分的溝通和協(xié)調，以確保預算的制定能夠符合各個部門的實際情況和需求。最后，我們要注重預算的可操作性，確保預算能夠符合企業(yè)的實際情況和能力，從而提高預算的可執(zhí)行性和有效性。
其次，預算執(zhí)行是預算管理的核心環(huán)節(jié)。在預算執(zhí)行過程中，我們要充分發(fā)揮預算的引導作用，引導各個部門按照預算要求進行經營活動，并及時進行相關的糾偏和調整。同時，我們要加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題和風險，采取有效措施加以解決。此外，預算執(zhí)行過程中的溝通和協(xié)調也非常重要，要加強與各個部門之間的溝通和合作，確保各項預算目標得以順利實現(xiàn)。
第三，預算監(jiān)控是預算管理的重要手段。通過預算監(jiān)控，我們可以對預算執(zhí)行情況進行全面、準確的了解，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和風險，并采取相應的措施加以解決。在預算監(jiān)控中，我們要建立合理的監(jiān)控指標和體系，加強對關鍵指標的監(jiān)測和分析。同時，我們還要注重對異常情況進行跟蹤和調查，確保預算執(zhí)行的真實性和有效性。通過預算監(jiān)控，可以幫助企業(yè)更好地管理風險和提升經營績效。
第四，預算評估是預算管理的重要環(huán)節(jié)。通過對預算執(zhí)行情況進行評估，可以檢驗預算的合理性和有效性，發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，并采取相應的改進措施。在預算評估中，我們要注重定性和定量的評估方法的結合，充分考慮各個方面的因素和指標。同時，評估結果要進行合理的解讀和分析，及時提出改進意見和建議，為下一階段的預算管理提供參考。
最后，預算管理需要不斷進行調整和改進。在實際操作中，預算管理是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場環(huán)境的變化進行及時的調整和改進。通過不斷的調整和改進，可以使預算管理更加科學和有效，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。
總而言之，預算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)。通過預算管理的實施，可以更好地控制成本和支出，提升經營績效。在預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調整的過程中，我們要注重信息搜集和分析、預算執(zhí)行和監(jiān)控、預算評估和調整等環(huán)節(jié)的協(xié)調和配合，以確保預算管理的順利進行。只有在不斷的實踐和總結中，我們才能不斷提高預算管理的水平和效果，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。
預算管理的心得篇八
預算是每個部門必不可少的管理工具，它不僅有助于控制費用，還有助于實現(xiàn)目標和計劃，提高效率和質量。在預算管理中，準確的數(shù)據(jù)和預測能力是至關重要的，因為它們能夠幫助管理者更好地制定預算計劃，預測可能發(fā)生的情況，并且合理規(guī)劃資源，使整個預算執(zhí)行更加順暢。
第二段：預算管理的操作流程
預算管理的過程是一個不斷循環(huán)的過程。首先，部門的管理者必須了解當前的情況和客戶的需求，并確定預算的范圍和目標。其次，需要制定詳細的預算計劃，并確定負責人和監(jiān)督者，以保證預算執(zhí)行的有序和順暢。然后，需要根據(jù)實際情況和數(shù)據(jù)進行調整和更新，使預算計劃始終保持有效。最后，需要對預算執(zhí)行情況進行復盤和總結，并根據(jù)經驗教訓進行改進，以實現(xiàn)更好的預算管理。
第三段：預算管理的重點
在實際預算管理中，有一些非常重要的因素需要特別注意。首先，要確保部門預算與公司整體預算保持一致，這有利于實現(xiàn)更好的整體資源規(guī)劃。其次，需要有效的溝通和協(xié)作，使各個部門之間的任務分配和資源合理協(xié)調。另外，還需要有效的數(shù)據(jù)分析和決策能力，以及對外部環(huán)境和市場變化的敏銳度，以便及時適應和調整預算計劃，幫助企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
第四段：我的預算管理心得
在長期的預算管理中，我認為最關鍵的是要有主動創(chuàng)新的精神。隨著市場的變化和客戶需求的不斷增加，單純的預算管理很難達到預期效果。只有不斷創(chuàng)新和調整預算管理策略，才能更好地解決問題。例如，我們曾經通過提高自主控制能力，開展一系列科技創(chuàng)新項目，取得了意想不到的收益和成果。此外，我們還不斷提高溝通和協(xié)調能力，不斷優(yōu)化管理模式，提高預算的執(zhí)行效率和準確性。
第五段：結論
部門預算管理是一個不斷探索和創(chuàng)新的過程，只有通過不斷練習和完善，才能實現(xiàn)最佳管理效果。從我的實踐經驗中，我深深體會到了預算管理的重要性和難度，以及創(chuàng)新和溝通在預算管理中的至關重要性。因此，希望大家能夠在實踐中不斷總結和提高，實現(xiàn)更好的預算管理效果。
預算管理的心得篇九
第一段：介紹企業(yè)預算管理的重要性（200字）
企業(yè)預算管理是企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導作用。企業(yè)預算管理不僅僅是為了合理規(guī)劃和分配企業(yè)的財務資源，更重要的是通過預算管理，有效地控制企業(yè)的成本，提高企業(yè)的效益。預算管理可以幫助企業(yè)根據(jù)實際需求進行資源配置，優(yōu)化經營決策，提升企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)預算管理是每個企業(yè)都需要重視和積極實施的管理方式。
第二段：建立健全的預算制度（250字）
一個成功的預算管理需要一個完善的預算制度作為基礎。首先，企業(yè)應該明確預算的編制流程和責任人，確保預算的透明度和準確性。其次，各部門的預算要有合理的依據(jù)和指標，如歷史數(shù)據(jù)、市場需求等。此外，企業(yè)還應該建立預算審核和監(jiān)控機制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預算的有效執(zhí)行。只有建立起健全的預算制度，企業(yè)才能在預算管理中獲得良好的效果。
第三段：正確制定和執(zhí)行預算計劃（300字）
預算計劃是企業(yè)預算管理的核心內容，企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃合理制定預算計劃。首先，企業(yè)要根據(jù)市場需求和競爭狀況，制定合理的銷售預算。其次，企業(yè)要根據(jù)銷售預算和生產能力，制定合理的生產預算。再次，企業(yè)要根據(jù)預算計劃確定各項成本費用的預算，并加強對成本費用的控制。最后，企業(yè)應該建立績效評估指標和激勵機制，激勵員工積極履行預算責任，確保預算計劃的有效執(zhí)行。
第四段：靈活應對預算管理中的挑戰(zhàn)（250字）
在實施預算管理的過程中，企業(yè)也會面臨各種挑戰(zhàn)。首先，市場環(huán)境的變化可能會導致原定的預算計劃無法順利執(zhí)行。企業(yè)應該及時調整預算計劃，靈活應對市場的變化。其次，預算編制過程中的偏差可能會導致實際執(zhí)行的困難。企業(yè)需要科學地進行預算控制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預算計劃的準確性和有效性。最后，員工對預算管理的理解和支持程度也會對管理效果產生影響。企業(yè)應該通過培訓和溝通，提高員工的預算意識和責任心，增強團隊協(xié)作。
第五段：總結和展望（200字）
預算管理是企業(yè)管理的重要手段之一，對于企業(yè)的長遠發(fā)展和盈利能力具有重要的作用。企業(yè)應該不斷總結經驗，改進預算管理方式，提高預算管理水平。預算管理不僅僅是財務管理的一項工作，更是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn)。隨著經濟的發(fā)展和變化，企業(yè)預算管理也需要不斷適應和改進，開拓新的管理思路和方法，以適應市場的挑戰(zhàn)和變化。通過良好的預算管理，企業(yè)可以提高經營效益、降低成本、增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
預算管理的心得篇十
第一段：引入預算管理的重要性和挑戰(zhàn)性（200字）
酒店行業(yè)作為現(xiàn)代服務業(yè)的重要組成部分，預算管理對于酒店經營的成功至關重要。預算管理是指通過科學的方法和工具，對酒店經營活動進行合理的資源分配和控制，實現(xiàn)經營目標。然而，由于酒店業(yè)務的復雜性、市場環(huán)境的不確定性以及人力資源管理等因素，預算管理在實踐中面臨著許多挑戰(zhàn)。在我多年的從業(yè)經歷中，我積累了一些關于酒店預算管理的心得體會。
第二段：制定清晰的目標和策略（200字）
制定清晰的目標和策略是酒店預算管理的基礎。在制定預算之前，酒店管理團隊首先需要確定明確的經營目標和策略。這些目標和策略應當與市場環(huán)境相匹配，并且具有清晰的時間表和責任人。例如，當市場競爭激烈時，酒店可以通過提高客房價格、增加營銷活動以及改進服務質量來實現(xiàn)盈利目標。將目標和策略轉化為具體的預算指標和計劃，有助于團隊成員明確任務和責任。
第三段：精確的數(shù)據(jù)分析和預測（200字）
在酒店預算管理中，精確的數(shù)據(jù)分析和預測是取得成功的關鍵。通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和市場趨勢的預測，酒店可以更準確地預測客房銷售、餐飲收入、運營成本和人力資源需求等。酒店可以利用現(xiàn)代技術工具，如財務軟件和報表分析系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進行有效管理和分析。同時，酒店管理團隊還應充分了解市場競爭對手的動態(tài)，以及社會、經濟和政策環(huán)境的變化，從而修正預算計劃并及時采取調整措施。
第四段：靈活的變動預算和控制措施（200字）
酒店預算管理需要具備靈活性，包括靈活的變動預算和控制措施。由于市場環(huán)境的不確定性和業(yè)務的季節(jié)性波動，預算計劃需要根據(jù)實際情況進行調整。例如，酒店可以隨時調整預算指標、調整銷售計劃和策略，以適應市場需求和競爭態(tài)勢的變化。此外，預算控制措施應當全面涵蓋各個環(huán)節(jié)和業(yè)務部門，包括采購、成本控制、人力資源管理、財務風險控制等，以確保酒店整體運營的有效性和效率。
第五段：加強溝通和團隊合作（200字）
酒店預算管理涉及多個部門和團隊的合作和溝通，因此，加強溝通和團隊合作是非常重要的。酒店管理團隊應當保持良好的溝通渠道，及時交流信息和意見，共同制定預算目標和計劃。此外，酒店各個部門之間應當密切配合，形成緊密的團隊合作機制。例如，前廳、客房、餐飲等部門應當協(xié)同工作，共同為客戶提供滿意的服務，并有效控制成本。更重要的是，酒店管理團隊應當激勵員工的創(chuàng)新和貢獻，提高員工的預算意識和責任感。
總結（200字）
在酒店預算管理的實踐中，制定清晰的目標和策略、精確的數(shù)據(jù)分析和預測、靈活的變動預算和控制措施、加強溝通和團隊合作是取得成功的關鍵。而這些都需要酒店管理團隊擁有扎實的專業(yè)知識和豐富的實踐經驗，以及持續(xù)的學習和改進意識。通過有效的預算管理，酒店可以在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)經營目標，并為員工和客戶創(chuàng)造更大的價值。
預算管理的心得篇十一
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》學習總結如下：
一、預算的特征與作用
(一)預算的特征
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致;其次，數(shù)量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據(jù)以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用
預算的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業(yè)經營達到預期目標。
2.預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。
3.預算可以作為業(yè)績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系
(一)預算的分類
1.根據(jù)預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算分為長期預算和短期預算 通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。
(二)預算體系
各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
(1)企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
(3)企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
(4)企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位。
四、預算的編制方法
(一)固定預算與彈性預算編制方法
1.固定預算編制方法
固定預算，又稱靜態(tài)預算，是根據(jù)預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。 固定預算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板;二是可比性差。
2.彈性預算編制方法
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是預算范圍寬;二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法
y =a+bx
其中y是成本總額，a表示不隨業(yè)務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業(yè)務量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務量之間的線性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
(2)列表法
(二)增量預算與零基預算編制方法
1.增量預算編制方法
第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的;
第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)。
2.零基預算編制方法
1.定期預算編制方法
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法
滾動預算又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
(一)下達目標
企業(yè)董事會或經理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
(二)編制上報
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
(三)審查平衡
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準
企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執(zhí)行
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算
(一)年度預算目標
預算目標源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達給整個組織;每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規(guī)模增長指標、投資與研發(fā)指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值
預算管理的心得篇十二
2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務
3、預算一般與實際開銷不超過5%
4、預算主體人員為主管級以上，少數(shù)部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般
情況為部門經理以上人員做預算
行檢查
9、預算批準后，簽字可以為總經理，也可以為行政總經理
10、日常預算外的項目預算要單獨審核
11、預算外費用走上一級流程