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采購管理實務論文篇一
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
關鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
采購管理實務論文篇二
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數據了解分析得到商品的平均日需求量，以及產品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數據不代表一切，但是長期的數據收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數據分析，采購部門能夠了解產品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內的商品進行一次性采購。減少采購的次數，可以直接的增加產品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產品質量的產品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協(xié)調
說完對內的部門協(xié)調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產品質量，產品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統(tǒng)，并且和供應商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產周期以及周產能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產品的保質期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數據分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產品只需根據銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數據分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產品，冬季采購夏季的產品，這樣不但能滿足當季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理實務論文篇三
工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令(管理、協(xié)調)關系、協(xié)作(平行)關系。
1傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進行項目前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設計人、承包商連續(xù)，負責有關的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點。傳統(tǒng)模式下合同關系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關系有：監(jiān)理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用fidic合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。
2建筑工程管理模式
(1)cm模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱cm模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的cm經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但cm經理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)cm模式的特點。業(yè)主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與cm經理、建筑師之間也是合同關系。而業(yè)主任命的cm經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業(yè)務上的管理和協(xié)調關系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關系。cm經理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變換。這種模式的最大優(yōu)點是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。(3)代理型和風險型cm模式。cm模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，cm經理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和cm經理的服務合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風險型模式，cm經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的cm公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的cm經理往往只能承擔代理型cm。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。
3設計——建造工程采購模式
(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，fidic條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《epc交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。(2)設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產;同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用cm模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。
4設計——管理工程采購模式
(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務。這類似cm模式，但更為復雜。在通常的cm模式中，業(yè)主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似cm服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是cm與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。
采購管理實務論文篇四
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，并提高同一供應鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達到適時、適量、適質的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
采購管理實務論文篇五
本文所開發(fā)的庫存管理信息系統(tǒng)是一套較為完整的信息系統(tǒng)，它涉及面廣，同時能夠實現(xiàn)即時，完整，準確等要求。作為企業(yè)的領導階層可以充分信任的利用該管理系統(tǒng)提供的信息。因此在滿足各種信息處理的功能需求的前提下，系統(tǒng)的使用，安全，可靠性都很重要，同時要能滿足系統(tǒng)的擴展，并且易于維護和較短的響應時間。
1.1.1實用性要求
任何系統(tǒng)首先要實用，這是本系統(tǒng)設計的一個首要目標。軟件系統(tǒng)應當分析周全，應當考慮到前不同層次的業(yè)務需求、企業(yè)在進行各環(huán)節(jié)管理時，系統(tǒng)的數據處理簡便易行，企業(yè)能夠通過系統(tǒng)對本公司人員實施管理，還能通過系統(tǒng)做好公司商品的庫存管理、以及生產業(yè)務管理，實現(xiàn)這些功能是系統(tǒng)的第一要素。系統(tǒng)界面的設計一定要簡潔大方，當然一定的美觀也是需要的，但是操作方便和實用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求
除了使用方便以外，另外一個重要的要求就是安全性，如果安全性不能達標，那么任何性能都是不重要的。系統(tǒng)安全性要求保證設計開發(fā)出的應用軟件是安全、數據庫安全可靠、企業(yè)信息安全有保障、系統(tǒng)運行平臺在使用過程中穩(wěn)定可靠等。滿足這些要求，系統(tǒng)設計要求軟件和數據分離，防止軟件出現(xiàn)錯誤時影響數據，這樣造成的問題，往往使數據無法恢復，后果很嚴重，并且最好能夠實現(xiàn)數據共享，抵御系統(tǒng)數據庫被破壞或者數據丟失引起的損失。保障數據庫安全，不僅要考慮數據庫管理系統(tǒng)本來具備的一些基本安全措施，同時要重視每個分系統(tǒng)，各個分系統(tǒng)的安全也很重要。其中，對使用者的權限的合理分配，設置不同的登錄權限級別，有區(qū)別地對待不同用戶對數據庫進行的訪問操作，不失為提高數據庫系統(tǒng)安全性的一個很好的方法。當然，系統(tǒng)的安全性，網絡的安全性和計算機的安全性也很重要。
2軟件結構設計
2.1軟件開發(fā)環(huán)境
本設計選擇windowsxp作為開發(fā)平臺，該平臺可以同時用于做服務器和工作站，而且容易安裝和維護，普及程度高，界面友好。windowsxp適用性廣，它的穩(wěn)定性，通用性，友好型都是本設計選擇的原因。實踐也證明本設計的選擇很好的完成了工作。本設計選擇microsoftvisualstudio作為開發(fā)工具，該開發(fā)工具具有最新的庫函數等，同時因為microsoftvisualstudio2005具有高效開發(fā)和強大的功能，受到開發(fā)人員的歡迎，因此這樣面的參考材料也很多。
數據平臺選擇microsoftsqlserver2005關系數據庫管理系統(tǒng)，。這種關系數據庫管理系統(tǒng)，這種數據庫具有客戶機服務器體系架構，microsoftsqlsever2005存儲性能可靠，同時具備伸縮性、可管理性、可用性、安全性等特點，為用戶提供了完整的數據庫解決方案。
2.2安全庫存模塊結構
安全庫存模塊是該系統(tǒng)的一個主要部分，該子系統(tǒng)主要包含了以下幾個功能，即商品數據的輸入功能、訂貨檔案的建立功能及運行功能、訂貨檔案查詢功能和決策數據與方案輸出功能等。
（1）貨品數據的輸入
該項功能包括貨物需求量的確定和貨物其它數據的輸入。貨品的.潛在需求量極大地影響庫存模型輸出的結果，一般可以通過以下兩種途徑來獲取需求量，分別是完全由用戶根據經驗和主管預測來確定，這種有多種概率模型來選擇，比如確定性分布，正態(tài)分布等，一旦用戶選擇一個模型以后，還需要確定其參數，這樣才能得到需求的量。當然系統(tǒng)預測模塊根據前面的信息進行預測的結果是一個離散值，操作者可以配合自己的經驗和估計來進行確定。
（2）訂貨檔案的建立及運行
訂貨檔案是訂貨的核心功能，它包括物流庫存訂貨檔案的建立功能和庫存訂貨檔案的運行功能。物流庫存訂貨檔案是指將某一種商品與某種模型相關聯(lián)，并且該商品已具備了該模型運行所需要的各參數數據。
2.3數據庫設計
設計一個結構化的數據庫是對數據進行有效管理的前提和產生正確信息的保證，也是管理信息系統(tǒng)設計的關鍵。任何一個管理信息系統(tǒng)都需要數據庫中數據的支持，而數據庫的好壞將直接對系統(tǒng)的運行和質量產生影響，如果數據庫設計好，那么數據庫會有低的冗余度，不會造成資源的浪費，同時系統(tǒng)運行能夠高效和穩(wěn)定，相反，如果設計不合理，嚴重的時候會導致嚴重錯誤和最終系統(tǒng)癱瘓。因此數據庫設計之前要充分考慮需求，只有把需求搞得清楚才能設計出好的數據庫，才能保證數據庫表之間的相關度良好，冗余度低，滿足企業(yè)的需求，因為企業(yè)對數據庫的操作次數是驚人的，只有設計好了概念結構，邏輯結構，再進行實現(xiàn)就容易得多，好的邏輯結構當然能保證好的物理結構，并最終保證數據庫的合理和高效。
參考文獻：
[1]史嘉權.數據庫系統(tǒng)概論[m].北京：清華大學出版社，；
[2]沙洛韋.設計模式精解[m].熊節(jié)譯.北京：清華大學出版社，；
采購管理實務論文篇六
1、我國零售企業(yè)的發(fā)展
1．1零售企業(yè)是經濟發(fā)展中的重要一環(huán)
隨著技術的進步，企業(yè)的壯大，在加之中國本身就是一個很大的發(fā)展市場，因此，如今國內的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經濟基石便是基礎的產業(yè)結構和高端的金融鏈接，零售商業(yè)便涉及其中。中國目前的經濟基礎是制造體系，并且其為中國大量人口提供了許多就業(yè)崗位，鞏固了經濟基礎與社會穩(wěn)定。
1．2零售企業(yè)未來發(fā)展機遇的預測
中國是一個人口大國，并且現(xiàn)階段還處于發(fā)展中國家，很多領域都在飛速的向前邁進，存在著巨大的發(fā)展空間。自改革開放以來，中國的經濟飛速發(fā)展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質需求、精神需求的質量也在提升。中國的消費需求增長趨勢在短期內是不會改變的，并且這種趨勢還會持續(xù)很長一段時間，因此，零售商業(yè)在中國還存在很大的發(fā)展?jié)摿涂臻g，在未來的發(fā)展中有更多的機遇。
1．3零售企業(yè)的發(fā)展方向
由于我國發(fā)展市場大，條件充足，所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術、先進管理手段涌入我國，這也導致了我國傳統(tǒng)零售商面臨更加激烈的競爭壓力，這是我國目前零售市場的現(xiàn)狀，既有挑戰(zhàn)又有機遇。按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，中國的零售企業(yè)將由城市轉向農村的發(fā)展，廣大的農村市場中謀求更多的發(fā)展機遇。
2、零售商業(yè)采購管理發(fā)展中存在的問題
2．1采購模式不合理
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點就在于其不能很好的控制采購資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下，各個分店的采購物品權是由自己掌握的，所以權力的分散就勢必給管理帶來不便。
2．2采購程序的不合理
許多企業(yè)在商品采購上都有通過中間商，而不是直接從廠家拿貨，有些中間商缺乏職業(yè)道德精神和專業(yè)知識掌握不足，從而降低了商品的質量，資金的濫用;在有限的區(qū)間內，中間商的商品種類數量也是有限的，因此，通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復的問題，不同的企業(yè)采購到的是相同的物品，這就無法實現(xiàn)詫異營銷。
2．3缺乏嚴格的人員管理制度
很多采購人員不具備完善的專業(yè)知識，缺乏必要的市場調查對于市場的分析不準確。不會很好的對商品進行評估，對商品的質量進行檢測這就導致采購資金的濫用，產品采購不合格。另一反面體現(xiàn)在管理上的不嚴格。對人員管理的不完善，勢必出現(xiàn)員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現(xiàn)象。并且很多采購人員為了自身的利益，會從中收取好處費，這種在暗地進行的交易，不好管理也沒法管理，企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購資金
現(xiàn)在是“買家市場”，也就是說買家處在優(yōu)勢。零售市場的擴大加之國外零售商的涌入，極大增加了零售市場的競爭，很多商家難以打開銷路，并且出現(xiàn)庫存堆積，由此出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。
2．5信息化技術應用的缺乏
本身采購資金的短缺，就更沒有條件去購買信息化設備了，沒有先進的設備，也就不存在先進的管理技術手段，缺乏信息化的交流，久而久之導致跟不上市場的變化需求，這也是對零售企業(yè)發(fā)展不利的。
3、提高我國零售商商品采購管理水平的方案
3．1合理選擇采購模式
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業(yè)的'商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負責，比如說在企業(yè)中設立采購部門，并由專業(yè)的人員來進行管理，采購的權利只授予該部門，這樣便于管理也便于商品的采購。
3．2減少采購程序
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠家進貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關人員從中克扣好處費的現(xiàn)象，這是提高企業(yè)效率，增加企業(yè)利益的措施。
3．3加強人員的管理
企業(yè)應適當的提高采購人員選拔的門檻。提高采購部門人員的素質，與工作效率，周期性的對采購人員進行專業(yè)知識測試，并且要求專業(yè)知識與實際操作能力相結合，改善采購過程中不完善的地方。
3．4以信息化采購為主
如今是信息化迅速發(fā)展的時代，零售企業(yè)應大力推廣信息化采購，做到與時代接軌。信息化采購能夠為企業(yè)爭取更多的時間與更高的利益，商家之間運用信息化采購，可以做到資源共享，同時可以及時的掌握市場的變化，和其他企業(yè)的銷售情況。
3．5改善資金管理制度
企業(yè)可以建立會計制度，及時反映企業(yè)的資金動態(tài)，對企業(yè)的資金實現(xiàn)更好的管理。在企業(yè)沒有良好的資金運轉請款下，不要盲目擴張企業(yè)規(guī)模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關鍵的，政府可以制定相關政策，適度增加中小企業(yè)的貸款金額。
4、結語
只要做到與時俱進，不斷地解決如今存在的問題，為以后的發(fā)展打開道路，零售商業(yè)企業(yè)在未來的發(fā)展中還有很大的生存空間。經濟的發(fā)展隨時都離不開人們的合理調度，在零售商業(yè)中應合理的做到采購與供應的協(xié)調，制定合理的制度規(guī)范。
采購管理實務論文篇七
摘要：在具體的企業(yè)管理中，加強物資采購管理，有效降低采購成本，可以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，對物資采購的分析和探討成為當下企業(yè)經營管理中的熱點問題。對影響物資采購的因素進行了分析，探究了加強物資采購管理，降低企業(yè)采購成本的具體方法與措施，力求為企業(yè)的經營管理提供有效的參考。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式
企業(yè)的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業(yè)對物資采購的管理直接影響企業(yè)的發(fā)展，采購物資的數量、優(yōu)劣、價格等因素會直接影響到企業(yè)產品與服務的質量，與企業(yè)的效益息息相關。對企業(yè)物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業(yè)普遍關注的問題，也是保證企業(yè)產品與服務的重要手段。因此，分析企業(yè)物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業(yè)物資采購成本的因素
企業(yè)物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態(tài)性特征，然而影響企業(yè)物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業(yè)成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業(yè)要對采購的數量進行科學的預算，因為采購數量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節(jié)約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環(huán)境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業(yè)務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執(zhí)行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施
2.1制訂科學、合理的采購計劃
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業(yè)物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業(yè)物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業(yè)組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規(guī)劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業(yè)物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規(guī)定的時間內要進行統(tǒng)一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續(xù)，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。
2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業(yè)物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商
在企業(yè)物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業(yè)要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環(huán)境下，使其獲得更好的發(fā)展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現(xiàn)單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的.質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業(yè)務水平
企業(yè)物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業(yè)性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業(yè)務流程，具備較強的業(yè)務能力及專業(yè)素質。要求采購人員要全面掌握企業(yè)的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執(zhí)行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業(yè)的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業(yè)務水平及職業(yè)素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監(jiān)控，提高企業(yè)物資采購工作的效率及質量。
3結束語
在市場經濟不斷發(fā)展的今天，對企業(yè)物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業(yè)物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業(yè)務能力，使其具備采購工作中需要的專業(yè)性技能，具有良好的物資采購方面的業(yè)務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻:
采購管理實務論文篇八
摘要隨著市場經濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
關鍵詞戰(zhàn)略采購總成本雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應商相關的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節(jié)約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產品開發(fā)、質量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應鏈，用產品開發(fā)能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規(guī)格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
參考文獻
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采購管理實務論文篇九
3.整改問題：主要是竣工文件的整改流程過長，涉及工程建設各方審查，接口多，審查、驗收環(huán)節(jié)冗長繁復且無統(tǒng)一驗收標準、規(guī)范，致使竣工資料整改反復，整改遙遙無期，影響工程建設使用，浪費資源。
二、設備竣工文件問題原因分析
造成設備竣工文件失控的主要原因有以下幾點：
5.各單位對竣工文件重視程度不夠，缺乏有效控制竣工文件質量的具體措施和管理體制
6.制造廠/供應商竣工管理人員缺乏，人手不夠，經常更換、抽調管理人員流動性大，交接人員交接不清，管理人員責任心不強，質量意識不夠，疏忽大意，不能夠嚴格執(zhí)行標準、規(guī)范，同時竣工資料管理人員中多數未參加過正規(guī)培訓，管理意思薄弱，把關不嚴。
7.竣工資料多方審查、驗收，造成竣工資料整改頻繁，遙遙無期。
設備竣工文件采購管理的幾點措施
工程設備竣工文件管理應從以下幾個方面入手，加強控制，規(guī)范管理：
2.重視竣工文件知識宣傳教育，在工程項目開工時，各管理單位就應高度重視和加強竣工資料檔案法規(guī)及企業(yè)基本知識的宣傳和教育，有計劃，有措施，分期分批對工程管理人員，監(jiān)理人員、工廠制造人員開展竣工檔案資料業(yè)務知識培訓，詳細介紹竣工資料標準規(guī)定，將竣工文件管理規(guī)范、標準、要求貫徹到基層人員，使得每一位管理人員清楚熟悉掌握竣工文件管理要求，做到每個管理者心中有規(guī)范，統(tǒng)一的規(guī)范，同時應形成一定的.考核、獎懲機制來調動竣工管理人員的積極性，使得每位文件管理人員能夠嚴格執(zhí)行標準要求，杜絕施工過程中出現(xiàn)不規(guī)范的原始資料和文件，確保工程文件準確、規(guī)范。
4.簡化竣工文件驗收環(huán)節(jié)，必要時統(tǒng)一驗收(建設單位、總承包單位、監(jiān)理單位視情形而定)避免多環(huán)節(jié)、多接口，無統(tǒng)一標準、要求驗收，造成竣工文件無限制整改、無限期的整改。
5.各工程管理方在制定各自的工程進度計劃時，應將竣工文件的編制提交作為重要節(jié)點來進行控制，同時應提前做好收集工作，盡量做到工程設備制造一部分，做好一部分竣工文件，嚴格按照程序要求執(zhí)行及時收集、整理制造竣工文件，避免因時間過長資料丟失等原因造成竣工文件整理困難，從而導致竣工文件隨意性及不真實性。
6.推動竣工文件電子化，減少文件印刷、審查過程，提高文件傳遞效率，電子文件的快捷性與便攜性有利于提高文件的使用率和及時性。
四、結束語
建設單位、總承包單位、供應商、分包商只要能夠結合工程建設實際特點，針對竣工資料管理中普遍存在的問題分析原因，采取合理的、適當的措施，加強過程控制與管理，建立竣工資料管理機制并給予高度的重視，并力求實踐執(zhí)行，就能夠及時、準確完成竣工資料整理、移交、歸檔，從而縮短竣工文件驗收、整改時間，為工程建設順利進行節(jié)約成本，節(jié)約資源。
采購管理實務論文篇十
一、關于采購風險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業(yè)務流程的風險，對于大多數企業(yè)來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務管理的每個節(jié)點都有相應的風險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務處理不規(guī)范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節(jié)，并根據工作中的一些細節(jié)問題去更新、完善公司的內部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產的安全。
采購管理實務論文篇十一
3.1材料成本控制
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
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[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理實務論文篇十二
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協(xié)調；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設提供了有效的指導和經驗借鑒，但此類經驗大部分屬于關鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統(tǒng)的應用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設計技術規(guī)格書出版、發(fā)/收標以及簽訂合同等內容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應商協(xié)商并規(guī)劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內容涉及監(jiān)控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應結合實際執(zhí)行情況來預判監(jiān)控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數做出評估，然后由系統(tǒng)結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設置的制約，因此系統(tǒng)計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示生產商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設備到貨要求已產生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
采購管理實務論文篇十三
采購管理在石油化工工程項目中發(fā)揮著重要作用，而成本控制則是采購管理的基礎，因此有必要做好項目材料采購管理成本控制的研究工作。本文中筆者結合實際工作經驗，分析影響采購管理成本控制的因素，并給出具體的完善的措施，促進采購管理水平的提高。
石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經濟發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規(guī)模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經濟環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式?？梢哉f材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據著越來越重要的地位?？萍妓降陌l(fā)展石化企業(yè)將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網絡技術不但提高采購效率及質量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質量，因此有必要深入了解問題產生的原因并給出具體的解決措施。
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業(yè)的采購成本，進而影響石化企業(yè)生產經營活動的靈活性。
2.2數量因素
采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價和零售價的區(qū)別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優(yōu)惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經濟不斷發(fā)展的過程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養(yǎng)也是材料采購管理的重要影響因素。素質過低的人員可能會有一些違規(guī)的行為，從而給石化企業(yè)帶來不必要的損失。而專業(yè)的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3.1材料成本控制
材料采購環(huán)節(jié)，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現(xiàn)采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優(yōu)質供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節(jié)材料的領取與發(fā)放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制
企業(yè)核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調節(jié)的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環(huán)節(jié)中涉及的材料品牌、價格與數量等，規(guī)避壟斷情況的出現(xiàn)。目前我國石化工程項目承包方式呈現(xiàn)出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環(huán)境
市場環(huán)境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環(huán)境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數據，總結其中存在的規(guī)律，并且對未來可能出現(xiàn)的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數據的分析和整合，對采購環(huán)節(jié)實行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯(lián)系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.2016(08)：24.
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采購管理實務論文篇十四
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求越來越高，特別是建筑市場競爭日趨白熱化，招投標價格偏低，致使一些施工企業(yè)經濟效益下滑，危及企業(yè)生存和發(fā)展。加強工程項目成本管理被提到前所未有的高度，成為施工企業(yè)創(chuàng)效增效的共識。施工企業(yè)如何加強成本管理，謀求效益最大化？筆者認為，必須從攬、干、管、算、收五個環(huán)節(jié)上下工夫，精細各環(huán)節(jié)管理。
一、擴大經營空間，推進經營方式創(chuàng)新,提高項目含金量
1、強化經營管理，下大力承攬工程任務。要牢固樹立經營管理第一、承攬任務為先的思想，在人、財、物的配置上，充實和加強經營力量。既要培養(yǎng)和造就一支職業(yè)化、專家型、高水平的經營隊伍，又要充分調動方方面面的積極因素，廣交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市場，千方百計攬任務的“大經營”局面：一是要建立多層次、廣方位、持久穩(wěn)定的信息網絡，完善和配套反應靈敏、高效自如的操作決策機制，優(yōu)選區(qū)域市場和項目；二是要加強業(yè)務培訓，提高標書編制水平、協(xié)調水平和經營決策水平，不斷總結經驗教訓，努力提高中標率；三是要建立經營工作責任體系，強化約束和激勵機制，劃分責任區(qū)，明確責任人，加大經營投入，搞好內部協(xié)調，嚴格執(zhí)行經營業(yè)績獎勵制和經營失誤責任追究制。
2、揚長避短，努力培育企業(yè)的核心競爭力。要著力發(fā)展特色、培植優(yōu)勢、創(chuàng)建名牌、鞏固強項、突出專業(yè)，敢于在承建高、精、尖、新、特等項目上下功夫。
3、搞好聯(lián)合經營，爭取更大的經營空間。要繼續(xù)堅持橫向拓展、縱向延伸的經營方式，根據市場實際，與金融融資部門、勘察設計單位、有實力的大型企業(yè)、高等院校以及有關中介機構組成聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合經營優(yōu)勢，拓展市場空間，爭取更多的市場份額，謀取更大的經濟效益。
二、以項目管理為重點，強化過程控制，推進管理創(chuàng)新
1、實行兩層分離和優(yōu)化組合，完善工程項目動態(tài)管理體制。工程項目部實行管理層與作業(yè)層兩層分離。施工企業(yè)應對所有工程項目實行內部招標，通過公開競聘等方式建立項目經理部。項目經理部實行由項目開工到竣工、驗收全過程負責的管理機制。項目經理通過競聘、選舉、自薦等競爭方式，擇優(yōu)上崗；項目經理部實行“經理負責、全員管理、集體承包、風險抵押”，認真兌現(xiàn)合同承諾的各項指標，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。
2、抓好工程質量，多創(chuàng)優(yōu)質工程。一是增強法制觀念，強化創(chuàng)優(yōu)意識。認真貫徹《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《建設工程質量管理條例》和國家有關質量標準、質量監(jiān)察等法規(guī)條例。堅持依法辦事、按標準辦事，把創(chuàng)優(yōu)質工程作為企業(yè)發(fā)展的重要前提；二是建立質量管理責任體系，強化全員質量意識和責任。工程項目部要建立以項目經理為首的全體人員參與的質量管理責任保證體系和責任追究制度；三是貫徹質量認證標準、強化過程控制。要根據工程項目的構成情況、難易程度、施工合同要求，確定創(chuàng)優(yōu)目標，明確創(chuàng)優(yōu)標準，編制創(chuàng)優(yōu)計劃，分解好崗位創(chuàng)優(yōu)和工序創(chuàng)優(yōu)責任。要從激勵和約束兩個方面，增強項目創(chuàng)優(yōu)的責任感和緊迫感。
3、加強項目成本核算與管理，努力實現(xiàn)最佳經濟效益。加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經營環(huán)境的要求，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。加強項目成本核算工作，為成本控制與分析提供數據依據，為成本預測和計劃提供真實可靠信息。
加強成本管理，努力挖潛增效。從實際出發(fā)，在項目認真評估的基礎上，編制好工程項目的目標成本、確定合理的上交指標，并簽訂項目責任承包合同，強化責任風險。建立健全工程項目部成本分析、成本核算、成本責任體系，使目標成本有據可依、有序可循、層層分解、人人明白；加強責任成本包干定額，防止效益流失。
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料和機械設備控制管理。在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用是整個工程成本的重要組成部分，是成本控制的關鍵所在。往往在其他成本出現(xiàn)超支時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價，對于大宗材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定采購。這樣做，既有利于保證質量，合理降低成本，又有利于防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象發(fā)生。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤銷損耗；嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉材料，如鋼管、扣件、方木等應包死基數、實行限額領料。對余料堅持回收，廢物再利用，這也是材料成本管理中不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查，并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設備的完好率，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。
（3）間接費及其他直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。要優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，強化項目運作過程中的實際成本管理，挖掘內部潛力、開源節(jié)流、降低物耗，減少非生產性開支，努力實現(xiàn)工程項目的最佳效益。
4、合理的獎懲政策，并真正兌現(xiàn)落實。獎懲政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益。因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。要認真搞好工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的真實可靠，并據此兌現(xiàn)項目承包合同。
5、抓好現(xiàn)場標準化管理，確保安全“零事故”目標?！百|量是企業(yè)的生命”，產品質量的好壞決定著企業(yè)市場份額的多少，而當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質量，降低工程成本，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求的同時，盡可能降低工程成本。但不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質量過剩”現(xiàn)象，這將直接影響經濟效益。安全是關系職工生命，項目施工生產，首先要加強全員防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的.不必要的損失。
6、尋求最佳工期點成本。如何處理工期與成本的關系，工期管理也是成本管理的環(huán)節(jié)之一。為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本，切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還有可能會出現(xiàn)質量、安全事故，直接影響經濟效益。
7、信息化系統(tǒng)是搞好成本管理的基礎。現(xiàn)代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進的技術手段，采用先進合理的管理模式，改善現(xiàn)有的管理狀況，許多先進的管理思想必須借助于計算機技術和網絡技術才得以實現(xiàn)。因此，適時使用和推廣基于計算機技術和網絡技術的計算機軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎。同時，軟件系統(tǒng)的推廣工作不僅僅是適應新的管理模式，反過來也是在客觀上督促和促進施工企業(yè)管理工作的改革，是管好施工項目成本的關鍵要素之一。
三、及時辦理竣工決算，加強應收賬款管理
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定。因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與甲方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用，特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應市場的要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
采購管理實務論文篇十五
為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非?；靵y。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購設備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購的關鍵點
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數據庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
4集中采購的效果分析
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
參考文獻:
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采購管理實務論文篇十六
現(xiàn)代電子制造企業(yè)采購管理研究
基于企業(yè)信息系統(tǒng)集成的電子商務架構研究
軍區(qū)工程建設項目采購招標管理系統(tǒng)
基于競爭性談判的采購管理機制研究
吉林飛利浦半導體有限公司供應鏈信息系統(tǒng)分析與設計
電子采購系統(tǒng)中的管理因素
中國第一汽車集團公司戰(zhàn)略采購研究
供應鏈管理環(huán)境下中油化建鋼結構公司的采購管理研究
面向對象的建筑器管理材決策系統(tǒng)
政府采購風險防范與管理
工程項目采購風險管理研究
我國政府采購制度改革必要性及完善措施研究
ibm采購(中國)有限公司采購及供應商管理新模式研究
采購管理實務論文篇十七
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
b公司是一家生產大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當地工商管理部門追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產企業(yè)，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結算發(fā)票隨意以房產發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。
采購管理實務論文篇一
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
關鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
采購管理實務論文篇二
一般和采購部門息息相關的有銷售部和物流部，還有質量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導購員或給予導購員建議，導購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數據了解分析得到商品的平均日需求量，以及產品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數據不代表一切，但是長期的數據收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數據分析，采購部門能夠了解產品的需求量，以此來準備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復物流的商品，將滿足需求量以及在保質期內的商品進行一次性采購。減少采購的次數，可以直接的增加產品的利潤。最后是質量部門，質量部門需要對于采購的某些特定產品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產品質量的產品，需要讓導購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應的供應商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應商資格。
2外部協(xié)調
說完對內的部門協(xié)調，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應商的管理，對于每種產品的有對應供應商，對應供應商需要有一個備用的供應商，這樣做可以應付不可抗力的風險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應鏈更加完善。對于好的供應商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應鏈的管理并不簡單，需要從產品質量，產品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產品質量是最基本的要求，如果供應商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應期。對于較遠的供應商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據這些信息提前整理庫存，另外如果物流當中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應的系統(tǒng)，并且和供應商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產周期以及周產能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據。如果采購量小的話，對于供應商來說物流成本就提高，這樣可以與供應商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數量，價格可以下調一定百分比。這樣供應商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應商，這樣的話，供應鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產品的保質期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數據分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結出相對合理的采購量。飲料類的保質期較長，可以根據庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產品只需根據銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數據分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產品，冬季采購夏季的產品，這樣不但能滿足當季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質期一般只有1天左右，而消費者需求的是當天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產生的浪費。水果類，對于當季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內部著手，還必須時刻關注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關注市場脈動，不但能根據此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理實務論文篇三
工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令(管理、協(xié)調)關系、協(xié)作(平行)關系。
1傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進行項目前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設計人、承包商連續(xù)，負責有關的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點。傳統(tǒng)模式下合同關系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關系有：監(jiān)理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用fidic合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。
2建筑工程管理模式
(1)cm模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱cm模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的cm經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但cm經理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)cm模式的特點。業(yè)主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與cm經理、建筑師之間也是合同關系。而業(yè)主任命的cm經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業(yè)務上的管理和協(xié)調關系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關系。cm經理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變換。這種模式的最大優(yōu)點是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。(3)代理型和風險型cm模式。cm模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，cm經理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和cm經理的服務合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風險型模式，cm經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的cm公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的cm經理往往只能承擔代理型cm。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。
3設計——建造工程采購模式
(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，fidic條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《epc交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。(2)設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產;同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用cm模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。
4設計——管理工程采購模式
(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務。這類似cm模式，但更為復雜。在通常的cm模式中，業(yè)主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似cm服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是cm與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。
采購管理實務論文篇四
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應鏈系統(tǒng)能夠實現(xiàn)無縫連接，并提高同一供應鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達到適時、適量、適質的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
采購管理實務論文篇五
本文所開發(fā)的庫存管理信息系統(tǒng)是一套較為完整的信息系統(tǒng)，它涉及面廣，同時能夠實現(xiàn)即時，完整，準確等要求。作為企業(yè)的領導階層可以充分信任的利用該管理系統(tǒng)提供的信息。因此在滿足各種信息處理的功能需求的前提下，系統(tǒng)的使用，安全，可靠性都很重要，同時要能滿足系統(tǒng)的擴展，并且易于維護和較短的響應時間。
1.1.1實用性要求
任何系統(tǒng)首先要實用，這是本系統(tǒng)設計的一個首要目標。軟件系統(tǒng)應當分析周全，應當考慮到前不同層次的業(yè)務需求、企業(yè)在進行各環(huán)節(jié)管理時，系統(tǒng)的數據處理簡便易行，企業(yè)能夠通過系統(tǒng)對本公司人員實施管理，還能通過系統(tǒng)做好公司商品的庫存管理、以及生產業(yè)務管理，實現(xiàn)這些功能是系統(tǒng)的第一要素。系統(tǒng)界面的設計一定要簡潔大方，當然一定的美觀也是需要的，但是操作方便和實用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求
除了使用方便以外，另外一個重要的要求就是安全性，如果安全性不能達標，那么任何性能都是不重要的。系統(tǒng)安全性要求保證設計開發(fā)出的應用軟件是安全、數據庫安全可靠、企業(yè)信息安全有保障、系統(tǒng)運行平臺在使用過程中穩(wěn)定可靠等。滿足這些要求，系統(tǒng)設計要求軟件和數據分離，防止軟件出現(xiàn)錯誤時影響數據，這樣造成的問題，往往使數據無法恢復，后果很嚴重，并且最好能夠實現(xiàn)數據共享，抵御系統(tǒng)數據庫被破壞或者數據丟失引起的損失。保障數據庫安全，不僅要考慮數據庫管理系統(tǒng)本來具備的一些基本安全措施，同時要重視每個分系統(tǒng)，各個分系統(tǒng)的安全也很重要。其中，對使用者的權限的合理分配，設置不同的登錄權限級別，有區(qū)別地對待不同用戶對數據庫進行的訪問操作，不失為提高數據庫系統(tǒng)安全性的一個很好的方法。當然，系統(tǒng)的安全性，網絡的安全性和計算機的安全性也很重要。
2軟件結構設計
2.1軟件開發(fā)環(huán)境
本設計選擇windowsxp作為開發(fā)平臺，該平臺可以同時用于做服務器和工作站，而且容易安裝和維護，普及程度高，界面友好。windowsxp適用性廣，它的穩(wěn)定性，通用性，友好型都是本設計選擇的原因。實踐也證明本設計的選擇很好的完成了工作。本設計選擇microsoftvisualstudio作為開發(fā)工具，該開發(fā)工具具有最新的庫函數等，同時因為microsoftvisualstudio2005具有高效開發(fā)和強大的功能，受到開發(fā)人員的歡迎，因此這樣面的參考材料也很多。
數據平臺選擇microsoftsqlserver2005關系數據庫管理系統(tǒng)，。這種關系數據庫管理系統(tǒng)，這種數據庫具有客戶機服務器體系架構，microsoftsqlsever2005存儲性能可靠，同時具備伸縮性、可管理性、可用性、安全性等特點，為用戶提供了完整的數據庫解決方案。
2.2安全庫存模塊結構
安全庫存模塊是該系統(tǒng)的一個主要部分，該子系統(tǒng)主要包含了以下幾個功能，即商品數據的輸入功能、訂貨檔案的建立功能及運行功能、訂貨檔案查詢功能和決策數據與方案輸出功能等。
（1）貨品數據的輸入
該項功能包括貨物需求量的確定和貨物其它數據的輸入。貨品的.潛在需求量極大地影響庫存模型輸出的結果，一般可以通過以下兩種途徑來獲取需求量，分別是完全由用戶根據經驗和主管預測來確定，這種有多種概率模型來選擇，比如確定性分布，正態(tài)分布等，一旦用戶選擇一個模型以后，還需要確定其參數，這樣才能得到需求的量。當然系統(tǒng)預測模塊根據前面的信息進行預測的結果是一個離散值，操作者可以配合自己的經驗和估計來進行確定。
（2）訂貨檔案的建立及運行
訂貨檔案是訂貨的核心功能，它包括物流庫存訂貨檔案的建立功能和庫存訂貨檔案的運行功能。物流庫存訂貨檔案是指將某一種商品與某種模型相關聯(lián)，并且該商品已具備了該模型運行所需要的各參數數據。
2.3數據庫設計
設計一個結構化的數據庫是對數據進行有效管理的前提和產生正確信息的保證，也是管理信息系統(tǒng)設計的關鍵。任何一個管理信息系統(tǒng)都需要數據庫中數據的支持，而數據庫的好壞將直接對系統(tǒng)的運行和質量產生影響，如果數據庫設計好，那么數據庫會有低的冗余度，不會造成資源的浪費，同時系統(tǒng)運行能夠高效和穩(wěn)定，相反，如果設計不合理，嚴重的時候會導致嚴重錯誤和最終系統(tǒng)癱瘓。因此數據庫設計之前要充分考慮需求，只有把需求搞得清楚才能設計出好的數據庫，才能保證數據庫表之間的相關度良好，冗余度低，滿足企業(yè)的需求，因為企業(yè)對數據庫的操作次數是驚人的，只有設計好了概念結構，邏輯結構，再進行實現(xiàn)就容易得多，好的邏輯結構當然能保證好的物理結構，并最終保證數據庫的合理和高效。
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采購管理實務論文篇六
1、我國零售企業(yè)的發(fā)展
1．1零售企業(yè)是經濟發(fā)展中的重要一環(huán)
隨著技術的進步，企業(yè)的壯大，在加之中國本身就是一個很大的發(fā)展市場，因此，如今國內的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經濟基石便是基礎的產業(yè)結構和高端的金融鏈接，零售商業(yè)便涉及其中。中國目前的經濟基礎是制造體系，并且其為中國大量人口提供了許多就業(yè)崗位，鞏固了經濟基礎與社會穩(wěn)定。
1．2零售企業(yè)未來發(fā)展機遇的預測
中國是一個人口大國，并且現(xiàn)階段還處于發(fā)展中國家，很多領域都在飛速的向前邁進，存在著巨大的發(fā)展空間。自改革開放以來，中國的經濟飛速發(fā)展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質需求、精神需求的質量也在提升。中國的消費需求增長趨勢在短期內是不會改變的，并且這種趨勢還會持續(xù)很長一段時間，因此，零售商業(yè)在中國還存在很大的發(fā)展?jié)摿涂臻g，在未來的發(fā)展中有更多的機遇。
1．3零售企業(yè)的發(fā)展方向
由于我國發(fā)展市場大，條件充足，所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術、先進管理手段涌入我國，這也導致了我國傳統(tǒng)零售商面臨更加激烈的競爭壓力，這是我國目前零售市場的現(xiàn)狀，既有挑戰(zhàn)又有機遇。按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，中國的零售企業(yè)將由城市轉向農村的發(fā)展，廣大的農村市場中謀求更多的發(fā)展機遇。
2、零售商業(yè)采購管理發(fā)展中存在的問題
2．1采購模式不合理
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點就在于其不能很好的控制采購資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下，各個分店的采購物品權是由自己掌握的，所以權力的分散就勢必給管理帶來不便。
2．2采購程序的不合理
許多企業(yè)在商品采購上都有通過中間商，而不是直接從廠家拿貨，有些中間商缺乏職業(yè)道德精神和專業(yè)知識掌握不足，從而降低了商品的質量，資金的濫用;在有限的區(qū)間內，中間商的商品種類數量也是有限的，因此，通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復的問題，不同的企業(yè)采購到的是相同的物品，這就無法實現(xiàn)詫異營銷。
2．3缺乏嚴格的人員管理制度
很多采購人員不具備完善的專業(yè)知識，缺乏必要的市場調查對于市場的分析不準確。不會很好的對商品進行評估，對商品的質量進行檢測這就導致采購資金的濫用，產品采購不合格。另一反面體現(xiàn)在管理上的不嚴格。對人員管理的不完善，勢必出現(xiàn)員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現(xiàn)象。并且很多采購人員為了自身的利益，會從中收取好處費，這種在暗地進行的交易，不好管理也沒法管理，企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購資金
現(xiàn)在是“買家市場”，也就是說買家處在優(yōu)勢。零售市場的擴大加之國外零售商的涌入，極大增加了零售市場的競爭，很多商家難以打開銷路，并且出現(xiàn)庫存堆積，由此出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。
2．5信息化技術應用的缺乏
本身采購資金的短缺，就更沒有條件去購買信息化設備了，沒有先進的設備，也就不存在先進的管理技術手段，缺乏信息化的交流，久而久之導致跟不上市場的變化需求，這也是對零售企業(yè)發(fā)展不利的。
3、提高我國零售商商品采購管理水平的方案
3．1合理選擇采購模式
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業(yè)的'商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負責，比如說在企業(yè)中設立采購部門，并由專業(yè)的人員來進行管理，采購的權利只授予該部門，這樣便于管理也便于商品的采購。
3．2減少采購程序
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠家進貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關人員從中克扣好處費的現(xiàn)象，這是提高企業(yè)效率，增加企業(yè)利益的措施。
3．3加強人員的管理
企業(yè)應適當的提高采購人員選拔的門檻。提高采購部門人員的素質，與工作效率，周期性的對采購人員進行專業(yè)知識測試，并且要求專業(yè)知識與實際操作能力相結合，改善采購過程中不完善的地方。
3．4以信息化采購為主
如今是信息化迅速發(fā)展的時代，零售企業(yè)應大力推廣信息化采購，做到與時代接軌。信息化采購能夠為企業(yè)爭取更多的時間與更高的利益，商家之間運用信息化采購，可以做到資源共享，同時可以及時的掌握市場的變化，和其他企業(yè)的銷售情況。
3．5改善資金管理制度
企業(yè)可以建立會計制度，及時反映企業(yè)的資金動態(tài)，對企業(yè)的資金實現(xiàn)更好的管理。在企業(yè)沒有良好的資金運轉請款下，不要盲目擴張企業(yè)規(guī)模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關鍵的，政府可以制定相關政策，適度增加中小企業(yè)的貸款金額。
4、結語
只要做到與時俱進，不斷地解決如今存在的問題，為以后的發(fā)展打開道路，零售商業(yè)企業(yè)在未來的發(fā)展中還有很大的生存空間。經濟的發(fā)展隨時都離不開人們的合理調度，在零售商業(yè)中應合理的做到采購與供應的協(xié)調，制定合理的制度規(guī)范。
采購管理實務論文篇七
摘要：在具體的企業(yè)管理中，加強物資采購管理，有效降低采購成本，可以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，對物資采購的分析和探討成為當下企業(yè)經營管理中的熱點問題。對影響物資采購的因素進行了分析，探究了加強物資采購管理，降低企業(yè)采購成本的具體方法與措施，力求為企業(yè)的經營管理提供有效的參考。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式
企業(yè)的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業(yè)對物資采購的管理直接影響企業(yè)的發(fā)展，采購物資的數量、優(yōu)劣、價格等因素會直接影響到企業(yè)產品與服務的質量，與企業(yè)的效益息息相關。對企業(yè)物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業(yè)普遍關注的問題，也是保證企業(yè)產品與服務的重要手段。因此，分析企業(yè)物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業(yè)物資采購成本的因素
企業(yè)物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態(tài)性特征，然而影響企業(yè)物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業(yè)成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業(yè)要對采購的數量進行科學的預算，因為采購數量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節(jié)約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環(huán)境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業(yè)務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執(zhí)行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施
2.1制訂科學、合理的采購計劃
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業(yè)物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業(yè)物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業(yè)組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規(guī)劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業(yè)物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規(guī)定的時間內要進行統(tǒng)一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續(xù)，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。
2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業(yè)物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商
在企業(yè)物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業(yè)要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環(huán)境下，使其獲得更好的發(fā)展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現(xiàn)單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的.質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業(yè)務水平
企業(yè)物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業(yè)性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業(yè)務流程，具備較強的業(yè)務能力及專業(yè)素質。要求采購人員要全面掌握企業(yè)的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執(zhí)行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業(yè)的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業(yè)務水平及職業(yè)素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監(jiān)控，提高企業(yè)物資采購工作的效率及質量。
3結束語
在市場經濟不斷發(fā)展的今天，對企業(yè)物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業(yè)物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業(yè)務能力，使其具備采購工作中需要的專業(yè)性技能，具有良好的物資采購方面的業(yè)務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻:
采購管理實務論文篇八
摘要隨著市場經濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
關鍵詞戰(zhàn)略采購總成本雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應商相關的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節(jié)約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產品開發(fā)、質量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應鏈，用產品開發(fā)能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規(guī)格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數據和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
參考文獻
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采購管理實務論文篇九
3.整改問題：主要是竣工文件的整改流程過長，涉及工程建設各方審查，接口多，審查、驗收環(huán)節(jié)冗長繁復且無統(tǒng)一驗收標準、規(guī)范，致使竣工資料整改反復，整改遙遙無期，影響工程建設使用，浪費資源。
二、設備竣工文件問題原因分析
造成設備竣工文件失控的主要原因有以下幾點：
5.各單位對竣工文件重視程度不夠，缺乏有效控制竣工文件質量的具體措施和管理體制
6.制造廠/供應商竣工管理人員缺乏，人手不夠，經常更換、抽調管理人員流動性大，交接人員交接不清，管理人員責任心不強，質量意識不夠，疏忽大意，不能夠嚴格執(zhí)行標準、規(guī)范，同時竣工資料管理人員中多數未參加過正規(guī)培訓，管理意思薄弱，把關不嚴。
7.竣工資料多方審查、驗收，造成竣工資料整改頻繁，遙遙無期。
設備竣工文件采購管理的幾點措施
工程設備竣工文件管理應從以下幾個方面入手，加強控制，規(guī)范管理：
2.重視竣工文件知識宣傳教育，在工程項目開工時，各管理單位就應高度重視和加強竣工資料檔案法規(guī)及企業(yè)基本知識的宣傳和教育，有計劃，有措施，分期分批對工程管理人員，監(jiān)理人員、工廠制造人員開展竣工檔案資料業(yè)務知識培訓，詳細介紹竣工資料標準規(guī)定，將竣工文件管理規(guī)范、標準、要求貫徹到基層人員，使得每一位管理人員清楚熟悉掌握竣工文件管理要求，做到每個管理者心中有規(guī)范，統(tǒng)一的規(guī)范，同時應形成一定的.考核、獎懲機制來調動竣工管理人員的積極性，使得每位文件管理人員能夠嚴格執(zhí)行標準要求，杜絕施工過程中出現(xiàn)不規(guī)范的原始資料和文件，確保工程文件準確、規(guī)范。
4.簡化竣工文件驗收環(huán)節(jié)，必要時統(tǒng)一驗收(建設單位、總承包單位、監(jiān)理單位視情形而定)避免多環(huán)節(jié)、多接口，無統(tǒng)一標準、要求驗收，造成竣工文件無限制整改、無限期的整改。
5.各工程管理方在制定各自的工程進度計劃時，應將竣工文件的編制提交作為重要節(jié)點來進行控制，同時應提前做好收集工作，盡量做到工程設備制造一部分，做好一部分竣工文件，嚴格按照程序要求執(zhí)行及時收集、整理制造竣工文件，避免因時間過長資料丟失等原因造成竣工文件整理困難，從而導致竣工文件隨意性及不真實性。
6.推動竣工文件電子化，減少文件印刷、審查過程，提高文件傳遞效率，電子文件的快捷性與便攜性有利于提高文件的使用率和及時性。
四、結束語
建設單位、總承包單位、供應商、分包商只要能夠結合工程建設實際特點，針對竣工資料管理中普遍存在的問題分析原因，采取合理的、適當的措施，加強過程控制與管理，建立竣工資料管理機制并給予高度的重視，并力求實踐執(zhí)行，就能夠及時、準確完成竣工資料整理、移交、歸檔，從而縮短竣工文件驗收、整改時間，為工程建設順利進行節(jié)約成本，節(jié)約資源。
采購管理實務論文篇十
一、關于采購風險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業(yè)務流程的風險，對于大多數企業(yè)來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務管理的每個節(jié)點都有相應的風險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務處理不規(guī)范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節(jié)，并根據工作中的一些細節(jié)問題去更新、完善公司的內部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產的安全。
采購管理實務論文篇十一
3.1材料成本控制
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理實務論文篇十二
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構負責日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應制定相關會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉；應組建領導與決策團隊負責各級指揮與協(xié)調；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應更為迅捷、計劃更趨于周密；對內應采取進度控制責任制，合理設定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設經驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設提供了有效的指導和經驗借鑒，但此類經驗大部分屬于關鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設備合同簽訂時間、產品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設備采購中量化信息系統(tǒng)的應用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責對招投標環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設計技術規(guī)格書出版、發(fā)/收標以及簽訂合同等內容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調研分析的基礎上將上述三個關鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應商協(xié)商并規(guī)劃設備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設備最終交貨產生影響的過程點，如原材料進廠、制造關鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設備出廠等；（2）經驗反饋：已完成項目中造成設備延誤的相關關鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內任意一臺設備必須設點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應按照批次設點；（4）采購包中相關設備信息應囊括全部關鍵設備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調整，則應交由進度管理部門負責審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內容涉及監(jiān)控點設計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務必保持及時和準確，確保能夠將最新進展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應結合實際執(zhí)行情況來預判監(jiān)控點完成日期，然后將預計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準確填報完成日期是一項基礎性工作。此外工程師還應從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內容涉及當前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應的補充與完善。
3.3進度預警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預計完成日期以及實際完成日期的基礎上能夠計算采購包計劃完成率、預計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數做出評估，然后由系統(tǒng)結合這一評估結果設置“預警燈”，以便于對計劃進度實施預警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設置的制約，因此系統(tǒng)計算結果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責手動修改或者維護。招評標環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預警：（1）黃燈：提示生產商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設備到貨要求已產生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標識，管理者在設置預警燈以后能夠對采購包情況予以明晰掌握，并且重點關注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結生成報表。
4結語
在核電工程項目建設工作中，設備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠對風險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應的預警措施，為采購任務順利完成提供必要的保障。
采購管理實務論文篇十三
采購管理在石油化工工程項目中發(fā)揮著重要作用，而成本控制則是采購管理的基礎，因此有必要做好項目材料采購管理成本控制的研究工作。本文中筆者結合實際工作經驗，分析影響采購管理成本控制的因素，并給出具體的完善的措施，促進采購管理水平的提高。
石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經濟發(fā)展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規(guī)模不斷擴大，在此背景下石化企業(yè)想要進一步發(fā)展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經濟環(huán)境下采購是石化企業(yè)獲得工程材料的主要方式?？梢哉f材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發(fā)激烈，石化企業(yè)想要生存發(fā)展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業(yè)都將材料采購管理納入到石化企業(yè)管理范疇中，而且在石化企業(yè)管理中占據著越來越重要的地位?？萍妓降陌l(fā)展石化企業(yè)將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網絡技術不但提高采購效率及質量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質量，因此有必要深入了解問題產生的原因并給出具體的解決措施。
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業(yè)的采購成本，進而影響石化企業(yè)生產經營活動的靈活性。
2.2數量因素
采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發(fā)價和零售價的區(qū)別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優(yōu)惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經濟不斷發(fā)展的過程中，物流行業(yè)的發(fā)展十分迅速，這就給石化企業(yè)提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養(yǎng)也是材料采購管理的重要影響因素。素質過低的人員可能會有一些違規(guī)的行為，從而給石化企業(yè)帶來不必要的損失。而專業(yè)的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業(yè)的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3.1材料成本控制
材料采購環(huán)節(jié)，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現(xiàn)采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優(yōu)質供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發(fā)放，對工程施工環(huán)節(jié)材料的領取與發(fā)放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制
企業(yè)核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業(yè)核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調節(jié)的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環(huán)節(jié)中涉及的材料品牌、價格與數量等，規(guī)避壟斷情況的出現(xiàn)。目前我國石化工程項目承包方式呈現(xiàn)出一種多元化的發(fā)展趨勢，施可以根據工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環(huán)境
市場環(huán)境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環(huán)境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數據，總結其中存在的規(guī)律，并且對未來可能出現(xiàn)的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數據的分析和整合，對采購環(huán)節(jié)實行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯(lián)系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.2016(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理.2014(18)：45.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理實務論文篇十四
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求越來越高，特別是建筑市場競爭日趨白熱化，招投標價格偏低，致使一些施工企業(yè)經濟效益下滑，危及企業(yè)生存和發(fā)展。加強工程項目成本管理被提到前所未有的高度，成為施工企業(yè)創(chuàng)效增效的共識。施工企業(yè)如何加強成本管理，謀求效益最大化？筆者認為，必須從攬、干、管、算、收五個環(huán)節(jié)上下工夫，精細各環(huán)節(jié)管理。
一、擴大經營空間，推進經營方式創(chuàng)新,提高項目含金量
1、強化經營管理，下大力承攬工程任務。要牢固樹立經營管理第一、承攬任務為先的思想，在人、財、物的配置上，充實和加強經營力量。既要培養(yǎng)和造就一支職業(yè)化、專家型、高水平的經營隊伍，又要充分調動方方面面的積極因素，廣交四海朋友，多集有效信息，形成天南海北找市場，千方百計攬任務的“大經營”局面：一是要建立多層次、廣方位、持久穩(wěn)定的信息網絡，完善和配套反應靈敏、高效自如的操作決策機制，優(yōu)選區(qū)域市場和項目；二是要加強業(yè)務培訓，提高標書編制水平、協(xié)調水平和經營決策水平，不斷總結經驗教訓，努力提高中標率；三是要建立經營工作責任體系，強化約束和激勵機制，劃分責任區(qū)，明確責任人，加大經營投入，搞好內部協(xié)調，嚴格執(zhí)行經營業(yè)績獎勵制和經營失誤責任追究制。
2、揚長避短，努力培育企業(yè)的核心競爭力。要著力發(fā)展特色、培植優(yōu)勢、創(chuàng)建名牌、鞏固強項、突出專業(yè)，敢于在承建高、精、尖、新、特等項目上下功夫。
3、搞好聯(lián)合經營，爭取更大的經營空間。要繼續(xù)堅持橫向拓展、縱向延伸的經營方式，根據市場實際，與金融融資部門、勘察設計單位、有實力的大型企業(yè)、高等院校以及有關中介機構組成聯(lián)合體，發(fā)揮聯(lián)合經營優(yōu)勢，拓展市場空間，爭取更多的市場份額，謀取更大的經濟效益。
二、以項目管理為重點，強化過程控制，推進管理創(chuàng)新
1、實行兩層分離和優(yōu)化組合，完善工程項目動態(tài)管理體制。工程項目部實行管理層與作業(yè)層兩層分離。施工企業(yè)應對所有工程項目實行內部招標，通過公開競聘等方式建立項目經理部。項目經理部實行由項目開工到竣工、驗收全過程負責的管理機制。項目經理通過競聘、選舉、自薦等競爭方式，擇優(yōu)上崗；項目經理部實行“經理負責、全員管理、集體承包、風險抵押”，認真兌現(xiàn)合同承諾的各項指標，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。
2、抓好工程質量，多創(chuàng)優(yōu)質工程。一是增強法制觀念，強化創(chuàng)優(yōu)意識。認真貫徹《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《建設工程質量管理條例》和國家有關質量標準、質量監(jiān)察等法規(guī)條例。堅持依法辦事、按標準辦事，把創(chuàng)優(yōu)質工程作為企業(yè)發(fā)展的重要前提；二是建立質量管理責任體系，強化全員質量意識和責任。工程項目部要建立以項目經理為首的全體人員參與的質量管理責任保證體系和責任追究制度；三是貫徹質量認證標準、強化過程控制。要根據工程項目的構成情況、難易程度、施工合同要求，確定創(chuàng)優(yōu)目標，明確創(chuàng)優(yōu)標準，編制創(chuàng)優(yōu)計劃，分解好崗位創(chuàng)優(yōu)和工序創(chuàng)優(yōu)責任。要從激勵和約束兩個方面，增強項目創(chuàng)優(yōu)的責任感和緊迫感。
3、加強項目成本核算與管理，努力實現(xiàn)最佳經濟效益。加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經營環(huán)境的要求，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。加強項目成本核算工作，為成本控制與分析提供數據依據，為成本預測和計劃提供真實可靠信息。
加強成本管理，努力挖潛增效。從實際出發(fā)，在項目認真評估的基礎上，編制好工程項目的目標成本、確定合理的上交指標，并簽訂項目責任承包合同，強化責任風險。建立健全工程項目部成本分析、成本核算、成本責任體系，使目標成本有據可依、有序可循、層層分解、人人明白；加強責任成本包干定額，防止效益流失。
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
（2）材料和機械設備控制管理。在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用是整個工程成本的重要組成部分，是成本控制的關鍵所在。往往在其他成本出現(xiàn)超支時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價，對于大宗材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定采購。這樣做，既有利于保證質量，合理降低成本，又有利于防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象發(fā)生。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤銷損耗；嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉材料，如鋼管、扣件、方木等應包死基數、實行限額領料。對余料堅持回收，廢物再利用，這也是材料成本管理中不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查，并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設備的完好率，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。
（3）間接費及其他直接費控制。主要是精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。要優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，強化項目運作過程中的實際成本管理，挖掘內部潛力、開源節(jié)流、降低物耗，減少非生產性開支，努力實現(xiàn)工程項目的最佳效益。
4、合理的獎懲政策，并真正兌現(xiàn)落實。獎懲政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益。因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。要認真搞好工程項目的跟蹤審計和竣工審計，確保工程項目最終效益的真實可靠，并據此兌現(xiàn)項目承包合同。
5、抓好現(xiàn)場標準化管理，確保安全“零事故”目標?！百|量是企業(yè)的生命”，產品質量的好壞決定著企業(yè)市場份額的多少，而當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質量，降低工程成本，管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求的同時，盡可能降低工程成本。但不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質量過剩”現(xiàn)象，這將直接影響經濟效益。安全是關系職工生命，項目施工生產，首先要加強全員防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的.不必要的損失。
6、尋求最佳工期點成本。如何處理工期與成本的關系，工期管理也是成本管理的環(huán)節(jié)之一。為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本，切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還有可能會出現(xiàn)質量、安全事故，直接影響經濟效益。
7、信息化系統(tǒng)是搞好成本管理的基礎。現(xiàn)代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進的技術手段，采用先進合理的管理模式，改善現(xiàn)有的管理狀況，許多先進的管理思想必須借助于計算機技術和網絡技術才得以實現(xiàn)。因此，適時使用和推廣基于計算機技術和網絡技術的計算機軟件系統(tǒng)，是搞好成本項目管理的基礎。同時，軟件系統(tǒng)的推廣工作不僅僅是適應新的管理模式，反過來也是在客觀上督促和促進施工企業(yè)管理工作的改革，是管好施工項目成本的關鍵要素之一。
三、及時辦理竣工決算，加強應收賬款管理
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定。因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與甲方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用，特別是對提高工程質量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應市場的要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。
采購管理實務論文篇十五
為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非?；靵y。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購設備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購的關鍵點
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數據庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
4集中采購的效果分析
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
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采購管理實務論文篇十六
現(xiàn)代電子制造企業(yè)采購管理研究
基于企業(yè)信息系統(tǒng)集成的電子商務架構研究
軍區(qū)工程建設項目采購招標管理系統(tǒng)
基于競爭性談判的采購管理機制研究
吉林飛利浦半導體有限公司供應鏈信息系統(tǒng)分析與設計
電子采購系統(tǒng)中的管理因素
中國第一汽車集團公司戰(zhàn)略采購研究
供應鏈管理環(huán)境下中油化建鋼結構公司的采購管理研究
面向對象的建筑器管理材決策系統(tǒng)
政府采購風險防范與管理
工程項目采購風險管理研究
我國政府采購制度改革必要性及完善措施研究
ibm采購(中國)有限公司采購及供應商管理新模式研究
采購管理實務論文篇十七
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
b公司是一家生產大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當地工商管理部門追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產企業(yè)，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結算發(fā)票隨意以房產發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。