隨著社會一步步向前發(fā)展，報告不再是罕見的東西，多數(shù)報告都是在事情做完或發(fā)生后撰寫的。報告的作用是幫助讀者了解特定問題或情況，并提供解決方案或建議。下面我就給大家講一講優(yōu)秀的報告文章怎么寫，我們一起來了解一下吧。
薪酬提升工作報告篇一
【摘要】員工對企業(yè)的經(jīng)營活動以及其發(fā)展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創(chuàng)新與改革，并且制定一套合理、科學的晉升薪酬體系設計方案，從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運營活動中，繼而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益，以推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
【關鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設計方案
本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。
企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據(jù)相應權重統(tǒng)籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業(yè)內(nèi)部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕擞辛饲逦恼J識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而做出重要貢獻。
根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。
首先，企業(yè)需要對本內(nèi)部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業(yè)內(nèi)部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據(jù)員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據(jù)，進而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
薪酬提升工作報告篇二
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;
2.2進行崗位分析與評價;
2.3薪資制度結構確定;
2.4制定薪酬等級與標準;
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責任。
3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實行等級工資制的是公司內(nèi)除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務指標合同)
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn);與經(jīng)營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標等幾個關鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。
3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、設立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p
設立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
2、設立工資特區(qū)的原則
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰
4.1考核總分低于預定標準;
4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整相結合。
2.整體調(diào)整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個別調(diào)整：是根據(jù)員工個人績效考核結果進行晉級(職)、降級(職)或內(nèi)部調(diào)動(調(diào)崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。
1.員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個人工資所得稅;
2.2應由員工個人承擔的住房公積金;
2.3應由員工個人繳納的養(yǎng)老保險
2.4應由員工個人繳納的失業(yè)保險費用;
2.5應由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用
2.6與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項;
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：
實發(fā)工資=月工資標準/21.75*實際工作天數(shù)
4.試用期間工資按當時協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。
1.本方案由人事部編制并負責解釋。
2.對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關規(guī)定執(zhí)行。
薪酬提升工作報告篇三
勞動工資管理辦法 財務管理辦法
這強化我院經(jīng)營管理，適應市場經(jīng)濟發(fā)展，以管理求生存，以管理求發(fā)展，以管理求效益，合我單位各項管理工作逐步走向規(guī)范化、制度化。根據(jù)第八工程處內(nèi)部經(jīng)營管理辦法，結合我院工作實際，經(jīng)院領導集體討論通過，現(xiàn)把勘測設計院制定的各項規(guī)章制度匯編成冊，供院里職工學習，并嚴格遵照執(zhí)行。
此管理制度匯編解釋權在設計院，如與工程局和八處有關規(guī)定相抵觸，以上級規(guī)定為準。
中水一局勘測設計院
設計處主任崗位職責
一、協(xié)助領導做好設計處的日常工作和設計院的其它工作。
二、帶領全處人員完成設計任務，安排日常設計任務。
三、指導本專業(yè)其它人員完成日常工作，把好設計質(zhì)量關。
四、在投標工作中組織完成各專業(yè)的具體工作，并協(xié)調(diào)各方面的工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處副主任崗位職責
一、協(xié)助主任做好設計處的日常工作和設計院的其它工作。
二、指導全處人員完成設計任務，安排日常設計任務。
三、指導本專業(yè)其它人員完成日常工作，把好設計質(zhì)量關。
四、在投標工作中組織完成各專業(yè)的具體工作，并協(xié)調(diào)各方面的工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處水暖工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的水暖專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處建筑工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的水工、建筑專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處電氣工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的電氣專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處給排水專業(yè)工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的給排水專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處計算機工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的計算機專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
計算機室主任崗位職責
一、負責全院工程設計軟件的開發(fā)、應用及推廣工作。
二、負責全院設備的采購保管及維護工作。
三、負責設計圖的出圖工作。
薪酬提升工作報告篇四
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。
優(yōu)點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進團隊合作
為銷售人員提供可預測的收入
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進行報告和非銷售活動時合作性較差
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達不一致的信息
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
1. 為所有銷售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。
3. 凍結基本工資
因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務
如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬
在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬提升工作報告篇五
汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術密集的重要產(chǎn)業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產(chǎn)生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經(jīng)濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產(chǎn)業(yè)，使之成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產(chǎn)一種車型，產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產(chǎn)能力迅速擴大，產(chǎn)品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產(chǎn)布局，產(chǎn)業(yè)結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內(nèi)汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調(diào)整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導，幫助企業(yè)推動整個變革過程。
a公司是國內(nèi)某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè)，是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。為此，公司進行了組織機構的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現(xiàn)新價值取向的激勵機制。基于上述背景，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。
二、問題與分析
(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊
根據(jù)前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產(chǎn)品買方市場的形成，產(chǎn)品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，a公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現(xiàn)，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數(shù)差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產(chǎn)工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調(diào)輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。
其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才，這正是a公司所不愿意看到的。
價值取向改變的另一個表現(xiàn)是a公司已經(jīng)認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經(jīng)理，其價值難道一樣嗎?一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高的人是不公平的。
(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益
(三)如何實現(xiàn)績效考核對薪酬制度的支持作用
99年曾經(jīng)進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系。考核體系最初嚴格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于a公司整體績效指標體系沒有建立，出現(xiàn)了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現(xiàn)的。因此，此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。
(四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬
生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任，對于生產(chǎn)操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
a公司一直使用總額控制的辦法進行生產(chǎn)單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進行各人員的薪酬分配，雖然經(jīng)過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經(jīng)建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對于作業(yè)部內(nèi)薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產(chǎn)管理水平，需要掌握不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產(chǎn)時間，以此為前提，生產(chǎn)操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
三、解決方案與思考
根據(jù)以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現(xiàn)了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。
對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任，而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結歸納后向a公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內(nèi)容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調(diào)研及與a公司項目組成員的反復溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠?，一是基本生活保障，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質(zhì)地完成項目開發(fā)任務，三是市場收益，此部分用于引導研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現(xiàn)的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目，適應性開發(fā)項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā)，基礎性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產(chǎn)生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現(xiàn)率等方面設計了績效指標，實現(xiàn)了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
對于生產(chǎn)操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn)，生產(chǎn)是跟著銷售走的，否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下，生產(chǎn)操作人員承擔的是按質(zhì)量數(shù)量要求進行產(chǎn)品生產(chǎn)，而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風險。因此，對于直接生產(chǎn)操作類人員，在年初確定最低保障產(chǎn)量，當計劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產(chǎn)操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉(zhuǎn)化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產(chǎn)操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數(shù)。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強化了對生產(chǎn)車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業(yè)部基礎數(shù)據(jù)的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產(chǎn)品所需工時已經(jīng)落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進行細致的統(tǒng)計，數(shù)據(jù)的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數(shù)據(jù)基礎較好的作業(yè)部的支持。
從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發(fā)、生產(chǎn)操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現(xiàn)了薪酬制度的內(nèi)部公平性與外部競爭性。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度方案設計。
薪酬提升工作報告篇一
【摘要】員工對企業(yè)的經(jīng)營活動以及其發(fā)展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創(chuàng)新與改革，并且制定一套合理、科學的晉升薪酬體系設計方案，從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運營活動中，繼而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益，以推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
【關鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設計方案
本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。
企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據(jù)相應權重統(tǒng)籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業(yè)內(nèi)部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕擞辛饲逦恼J識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而做出重要貢獻。
根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。
首先，企業(yè)需要對本內(nèi)部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業(yè)內(nèi)部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據(jù)員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據(jù)，進而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
薪酬提升工作報告篇二
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;
2.2進行崗位分析與評價;
2.3薪資制度結構確定;
2.4制定薪酬等級與標準;
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則
3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責任。
3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經(jīng)理級納入年薪制的范圍。
3、實行等級工資制的是公司內(nèi)除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算)
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務指標合同)
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵
2、等級工資制
2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn);與經(jīng)營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標等幾個關鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。
3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、設立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p
設立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
2、設立工資特區(qū)的原則
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰
4.1考核總分低于預定標準;
4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整相結合。
2.整體調(diào)整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個別調(diào)整：是根據(jù)員工個人績效考核結果進行晉級(職)、降級(職)或內(nèi)部調(diào)動(調(diào)崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。
1.員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個人工資所得稅;
2.2應由員工個人承擔的住房公積金;
2.3應由員工個人繳納的養(yǎng)老保險
2.4應由員工個人繳納的失業(yè)保險費用;
2.5應由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用
2.6與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項;
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：
實發(fā)工資=月工資標準/21.75*實際工作天數(shù)
4.試用期間工資按當時協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。
1.本方案由人事部編制并負責解釋。
2.對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關規(guī)定執(zhí)行。
薪酬提升工作報告篇三
勞動工資管理辦法 財務管理辦法
這強化我院經(jīng)營管理，適應市場經(jīng)濟發(fā)展，以管理求生存，以管理求發(fā)展，以管理求效益，合我單位各項管理工作逐步走向規(guī)范化、制度化。根據(jù)第八工程處內(nèi)部經(jīng)營管理辦法，結合我院工作實際，經(jīng)院領導集體討論通過，現(xiàn)把勘測設計院制定的各項規(guī)章制度匯編成冊，供院里職工學習，并嚴格遵照執(zhí)行。
此管理制度匯編解釋權在設計院，如與工程局和八處有關規(guī)定相抵觸，以上級規(guī)定為準。
中水一局勘測設計院
設計處主任崗位職責
一、協(xié)助領導做好設計處的日常工作和設計院的其它工作。
二、帶領全處人員完成設計任務，安排日常設計任務。
三、指導本專業(yè)其它人員完成日常工作，把好設計質(zhì)量關。
四、在投標工作中組織完成各專業(yè)的具體工作，并協(xié)調(diào)各方面的工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處副主任崗位職責
一、協(xié)助主任做好設計處的日常工作和設計院的其它工作。
二、指導全處人員完成設計任務，安排日常設計任務。
三、指導本專業(yè)其它人員完成日常工作，把好設計質(zhì)量關。
四、在投標工作中組織完成各專業(yè)的具體工作，并協(xié)調(diào)各方面的工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處水暖工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的水暖專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處建筑工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的水工、建筑專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處電氣工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的電氣專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處給排水專業(yè)工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的給排水專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
設計處計算機工程師崗位職責
一、在主任領導下完成本專業(yè)的工程設計任務。
二、對本專業(yè)的設計圖紙質(zhì)量負責。
三、完成本專業(yè)施工圖預算編制工作及設計現(xiàn)場服務工作。
四、在工程咨詢、監(jiān)理、投標工作中，完成領導安排的計算機專業(yè)的具體工作。
五、熟練掌握cad制圖，并在工作中熟練應用辦公自動化系統(tǒng)。
六、在干好本專業(yè)的同時，努力學習其它設計、施工、監(jiān)理等相關業(yè)務知識。
七、完成領導交辦的其它各項工作。
計算機室主任崗位職責
一、負責全院工程設計軟件的開發(fā)、應用及推廣工作。
二、負責全院設備的采購保管及維護工作。
三、負責設計圖的出圖工作。
薪酬提升工作報告篇四
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。
優(yōu)點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進團隊合作
為銷售人員提供可預測的收入
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進行報告和非銷售活動時合作性較差
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達不一致的信息
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
1. 為所有銷售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。
3. 凍結基本工資
因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務
如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬
在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬提升工作報告篇五
汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術密集的重要產(chǎn)業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產(chǎn)生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經(jīng)濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產(chǎn)業(yè)，使之成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產(chǎn)一種車型，產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產(chǎn)能力迅速擴大，產(chǎn)品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產(chǎn)布局，產(chǎn)業(yè)結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內(nèi)汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調(diào)整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導，幫助企業(yè)推動整個變革過程。
a公司是國內(nèi)某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè)，是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。為此，公司進行了組織機構的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現(xiàn)新價值取向的激勵機制。基于上述背景，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。
二、問題與分析
(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊
根據(jù)前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產(chǎn)品買方市場的形成，產(chǎn)品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，a公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現(xiàn)，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數(shù)差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產(chǎn)工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調(diào)輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。
其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才，這正是a公司所不愿意看到的。
價值取向改變的另一個表現(xiàn)是a公司已經(jīng)認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經(jīng)理，其價值難道一樣嗎?一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高的人是不公平的。
(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益
(三)如何實現(xiàn)績效考核對薪酬制度的支持作用
99年曾經(jīng)進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系。考核體系最初嚴格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于a公司整體績效指標體系沒有建立，出現(xiàn)了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現(xiàn)的。因此，此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。
(四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬
生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任，對于生產(chǎn)操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
a公司一直使用總額控制的辦法進行生產(chǎn)單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進行各人員的薪酬分配，雖然經(jīng)過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經(jīng)建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對于作業(yè)部內(nèi)薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產(chǎn)管理水平，需要掌握不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產(chǎn)時間，以此為前提，生產(chǎn)操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
三、解決方案與思考
根據(jù)以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現(xiàn)了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。
對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任，而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結歸納后向a公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內(nèi)容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調(diào)研及與a公司項目組成員的反復溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠?，一是基本生活保障，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質(zhì)地完成項目開發(fā)任務，三是市場收益，此部分用于引導研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現(xiàn)的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目，適應性開發(fā)項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā)，基礎性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產(chǎn)生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現(xiàn)率等方面設計了績效指標，實現(xiàn)了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
對于生產(chǎn)操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn)，生產(chǎn)是跟著銷售走的，否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下，生產(chǎn)操作人員承擔的是按質(zhì)量數(shù)量要求進行產(chǎn)品生產(chǎn)，而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風險。因此，對于直接生產(chǎn)操作類人員，在年初確定最低保障產(chǎn)量，當計劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產(chǎn)操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉(zhuǎn)化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產(chǎn)操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數(shù)。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強化了對生產(chǎn)車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業(yè)部基礎數(shù)據(jù)的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產(chǎn)品所需工時已經(jīng)落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進行細致的統(tǒng)計，數(shù)據(jù)的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數(shù)據(jù)基礎較好的作業(yè)部的支持。
從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發(fā)、生產(chǎn)操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現(xiàn)了薪酬制度的內(nèi)部公平性與外部競爭性。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索薪酬制度方案設計。