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華為公司的管理制度篇一
第一條 為促進(jìn)公司管理現(xiàn)代化，建立科學(xué)的管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本辦法。
第二條 適用范圍
xxxa東環(huán)有限公司(以下簡稱公司)的所有員工均需參加考核?？偨?jīng)理由董事會負(fù)責(zé)考核，不在本辦法考核范圍之內(nèi)。
公司員工分成4個職系，即管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政事務(wù)職系和營銷職系。 考核對象具體分為高層管理、中層管理、專業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)、營銷等各類人員。
第三條 考核目的
員工考核的目的在于評價(jià)和開發(fā)。評價(jià)的目的為了正確估價(jià)員工的行為和績效，以便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識結(jié)構(gòu)與技能、激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效，從而有效提升公司的整體績效。
第四條 考核原則
(一) 以提高員工績效為導(dǎo)向;
(二) 定性與定量考核相結(jié)合;
(三) 多角度考核;
(四) 公平、公正、公開。
第五條 考核用途
考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)薪酬分配;
(二)職務(wù)升降;
(三)崗位調(diào)動;
(四)員工培訓(xùn)。
第六條 考核周期
考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七條 考核職責(zé)劃分
(一) 考核管理委員會職責(zé)
1、最終考核結(jié)果的審批;
2、中層管理人員考核等級的綜合評定;
3、員工考核申訴的最終處理。
(二)人力資源部職責(zé)
作為考核工作具體組織者和指導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)：
1、制定考核原則、方針和政策;
2、擬定考核制度和考核工作計(jì)劃;
3、組織協(xié)調(diào)各部門的考核工作;
4、對各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo);
5、對各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查;
6、匯總統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果;
7、協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作;
8、對各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào);
9、對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰;
(三)各部門經(jīng)理/主任的職責(zé)
在考核工作中起主要作用的是各部門經(jīng)理/主任，主要負(fù)責(zé)：
1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理;
2、負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴;
3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰;
4、負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定季度工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn);
5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分;
6、負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定;
7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。
第八條 績效考核的一般過程分為：確定考核內(nèi)容、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果的分析和評定、結(jié)果反饋與實(shí)施糾正、結(jié)果運(yùn)用。
第九條 考核關(guān)系
考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對 象對應(yīng)不同的考核關(guān)系。
第十條 考核維度
符合公司目標(biāo)的管理和業(yè)務(wù)活動行為的結(jié)果是績效考核的主要內(nèi)容，即考核員工對公司的貢獻(xiàn)(或者對公司成員的價(jià)值進(jìn)行評價(jià))?？己司S度必須根據(jù)考核內(nèi)容而設(shè)計(jì)，考核維度即對考核對象考核時的不同角度、不同方面。公司對員工的考核維度包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。
每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的`考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。
1、 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)。具體參見《xxxa東環(huán)有限公司考核指標(biāo)》。
2、 周邊績效：體現(xiàn)對相關(guān)部門(或相關(guān)人員)服務(wù)的結(jié)果以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的發(fā)揮。
3、 管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結(jié)果。
1、人際交往能力
2、影響力
3、領(lǐng)導(dǎo)能力
4、溝通能力
5、判斷和決策能力
6、計(jì)劃和執(zhí)行能力
(三)態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)。態(tài)度考核分為積極 性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性考核。
第十一條 績效考核指標(biāo)體系
(二)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的;
(三)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果;
(四)考核工作是基于工作而非工作者;
(五)考核指標(biāo)不是一成不變的，它根據(jù)公司內(nèi)外的情況而變動;
(六)考核指標(biāo)是大家所熟悉的，必須讓絕大多數(shù)人理解。
第十二條 關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)設(shè)立的要求 在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時要注意smart法則。
(五)t代表time-bound，即指標(biāo)是“有時限的”，員工知道應(yīng)該在什么時間完成。
第十三條工作績效目標(biāo)的設(shè)立
(一)期初各級人員根據(jù)上級下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。
(二)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。
第十四條考核指標(biāo)的權(quán)重
權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價(jià)時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考核和年度考核的相關(guān)內(nèi)容。
第十五條 實(shí)施考核
即對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。各考核人對被考核人進(jìn)行考核評分;人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總所有人的評分，然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋到相關(guān)部門經(jīng)理/主任;部門經(jīng)理/主任根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報(bào)人力資源部;人力資源部將所有綜合評定結(jié)果報(bào)考核管理委員會審批后反饋到部門，由部門經(jīng)理/主任將最終考核結(jié)果反饋給被考核人。
第十六條 考核結(jié)果的分析和評定
考核評分表中的所有考核指標(biāo)均按照a、b、c、d四個等級評分
第十七條 綜合評定等級
(二)比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制。
對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%以下，“優(yōu)秀”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。
第十八條 部門評定等級
部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)。每個部門的部門經(jīng)理全年的任務(wù)績效和周邊績效的加權(quán)平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。
第十九條 結(jié)果反饋與實(shí)施糾正
考績的結(jié)論應(yīng)與被考評員工面談，使其了解公司對他們的看法與評價(jià)，從 而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，同時，還要針對考績中的問題，采取糾正措施，促進(jìn)績效改進(jìn)。
第二十條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計(jì)算員工的月度績效工資、年底獎金。
第二十一條季度考核范圍
中層管理人員和一般員工都需要參加季度考核。
第二十二條季度考核維度與權(quán)重
不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核;
不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長期指標(biāo)，在年度考核中使用。
11、對一般人員考核維度： 包括任務(wù)績效; 考慮態(tài)度維度;
不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長期指標(biāo)，在年度考核中使用。
第二十三條 季度考核時間(如遇節(jié)假日順延)
(一)第一季度考核：4月1日―10日;
(二)第二季度考核：7月1日―10日;
(三)第三季度考核：9月1日―10日;
(四)第四季度考核：1月8日―20日(其中包括年度考核)。
第二十四條季度考核流程
季度考核流程包括以下幾個步驟：
(一)啟動考核：人力資源部在季度初啟動考核工作。上季度的考核評定和 下季度工作計(jì)劃確定一起啟動。
(二)制定員工季度工作計(jì)劃，選擇考核指標(biāo)和權(quán)重
1、 在季度初五日以內(nèi)，員工直接上級根據(jù)職務(wù)說明書和實(shí)際工作要求，就季度主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容與被考核人面談，共同討論，中層管理人員填寫《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》，一般員工填寫《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中任務(wù)績效部分。從崗位可選考核指標(biāo)(參見《xxxa東環(huán)有限公司考核指標(biāo)》)中選擇3~5個指標(biāo)，確定要求達(dá)到的程度，并在任務(wù)績效指標(biāo)的總體權(quán)重范圍內(nèi)確定各個指標(biāo)的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。
2、 每個月末考核雙方就本季度計(jì)劃進(jìn)行一次回顧與溝通。計(jì)劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》。員工直接上級須及時掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。
(三)員工自評
季度結(jié)束后，下季度開始三日內(nèi)(節(jié)假日順延)，被考核人從工作業(yè)績、工作態(tài)度方面進(jìn)行自我評價(jià)，填寫《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中完成情況部分，并與下一季度的《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》一起交直接上級。
(四)評價(jià)
1、直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上季度任務(wù)目標(biāo)完成情 況(同時討論確定下一季度目標(biāo)、計(jì)劃)。
2、直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨(dú)立提出評價(jià)意見，在《中 層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。
3、有同級和下級考核的人員，人力資源部組織相應(yīng)同級和下級考核人提出評價(jià)意見，完成評分表。
4、人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總考核得分。一般人員得分反饋給各部門經(jīng)理/主任， 部門經(jīng)理/主任根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報(bào)人力資源部。中層管理人員得分上報(bào)考核管理委員會討論確定綜合評定等級。
(五)審批
人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報(bào)考核管理委員會審批。
第二十五條 季度考核結(jié)果的用途
季度考核結(jié)果直接影響下一季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬的具體影響見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
第二十六條 年度考核范圍
年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。
(一)個人年度考核：公司除總經(jīng)理之外的所有人員均需參加年度考核。主 要是對員工本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行全面綜合考核。年度考核要對員工的能力、長期表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，在季度考核維度上增加能力維度。年度考核作為晉升、淘汰、評聘以及計(jì)算年終獎金、培訓(xùn)的依據(jù)。
(二)對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足六個月 或有其它特殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為合格。
(三)部門年度考核：反映部門整體對于公司的貢獻(xiàn)。
第二十七條 個人年度考核維度與權(quán)重
針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。
對高層管理人員考核維度
績效包括任務(wù)績效、管理績效、周邊績效;
能力維度，其中包括素質(zhì)能力、專業(yè)知識和技能。
對中層管理人員年度考核維度
四個季度績效評分加權(quán)平均;
能力維度，其中包括能力素質(zhì)、專業(yè)知識和技能。
第二十八條 個人年度考核流程
個人年度考核流程分為以下幾個步驟：
1、 高層管理人員年度考核得分 = (任務(wù)績效考核得分×35% +管理績效考核得分×14%+周邊績效考核得分×21%)+(素質(zhì)能力考核得分×20%+專業(yè)知識和技能考核得分×30%)
2、 高層管理人員以外的個人年度考核得分=個人4個季度考核得分的平均值×70% +(素質(zhì)能力考核得分×20%+專業(yè)知識和技能考核得分×10%)
(二)參加年度考核的所有員工，由其直接上級在每年度一月十二日前對《高中層管理人員能力考核評分表(年度)》(詳見附表2-8)和《一般人員能力考核評分表(年度)》(詳見附表2-9)中有關(guān)項(xiàng)目評價(jià)評分。
(三)年度考核評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到人力資源部。
(四)人力資源部在十八日前把考核結(jié)果報(bào)考核管理委員會批準(zhǔn)。
(五)年度考核工作應(yīng)在每年度的一月二十日前結(jié)束。
第二十九條 個人年度考核結(jié)果的用途
個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
(一)職務(wù)升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。年度考 核不合格的員工給予行政降級處理。
(二)工資升降。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果累計(jì)一“優(yōu)”一“良”或以上者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者，工資等級在本職系本崗位通道內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結(jié)果為“基本合格”的員工工資等級下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核結(jié)果為“基本合格”的員工進(jìn)行待崗處理。
(三)年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核 系數(shù)。具體見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》詳細(xì)說明。
第三十條 部門考核
(一) 部門考核方式：部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。每個部門的經(jīng)理/主任四個季度的任務(wù)績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，然后由考核管理委員會按照與中層管理人員評定時類似的比例限制確定各個部門的綜合評定等級。詳見附表4-9《部門年度考核統(tǒng)計(jì)表》。
(二) 部門考核結(jié)果的用途：部門考核結(jié)果直接決定公司部門年終獎金 分配方案。具體參見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
第三十一條 申訴受理機(jī)構(gòu)
被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴?？己斯芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。
第三十二條 提交申訴
員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。
第三十三條 申訴受理
(一)人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
(二)受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后 與員工所在部門經(jīng)理/主任進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報(bào)考核管理委員會處理。
(三) 申訴處理答復(fù)：人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人;人力資源部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報(bào)考核管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？己斯芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。
第三十四條 考核過程文件(考核評分表、統(tǒng)計(jì)表)嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。
第三十五條 本辦法由人力資源部制定并負(fù)責(zé)解釋。
第三十六條 本辦法自頒布之日起實(shí)施。
華為公司的管理制度篇二
自我評價(jià)
就像一面鏡子，平時無法看清自我，但是在鏡子前自己的美丑一覽無余，但是自我評價(jià)要怎么寫呢?下面是本站小編為大家?guī)砣A為公司的評價(jià)，相信對你會有幫助的。
狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。 在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在20xx年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。 華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。
華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍?，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。 在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標(biāo)，使用任何可以利用的方法，發(fā)動瘋狂的攻擊，以不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。
華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因?yàn)樗谐晒Φ挠?，更?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對手，找到了生存之法。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數(shù)年內(nèi)，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬，實(shí)現(xiàn)了狼群的壯大。
對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。 狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會主義奉獻(xiàn)精神和個人利益相結(jié)合。
2、雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動個人行為，國家利益和個人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。
華為公司宗旨包含四個方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財(cái)富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實(shí)事求是是行為的準(zhǔn)則;主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任……這些是華為的核心價(jià)值觀，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范?；灸繕?biāo)部分，對質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤等方面定出了發(fā)展的目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。
價(jià)值的分配部分，承認(rèn)員工勞動成果的價(jià)值，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先、兼顧公平、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構(gòu)成華為核心競爭力的核心內(nèi)容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容。華為的公司宗旨，結(jié)合了企業(yè)和社會環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況，對公司的一系列重要問題進(jìn)行了闡述，為企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向和規(guī)范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業(yè)文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵制度 華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、奮勇直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵制度。
華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面：
1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。
2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。
3、高工資。
4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)
5、公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干
6、客觀公正的考評。
7、知識資本化、知識職權(quán)化。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。
華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對當(dāng)時上學(xué)一個月消費(fèi)300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié)。
2，人員長期激勵，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵。華為有一套非?！按碳さ摹逼跈?quán)激勵計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值。
組織基礎(chǔ)
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的hr。
人力資源委員會
華為實(shí)行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾。
行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。
各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門hr們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業(yè)務(wù)的hr
什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。
人力資源機(jī)構(gòu)
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號?確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu)，這4個字就很容易理解了。
當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段
在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。20xx年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì);其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。
高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!
員工持股計(jì)劃：知本主義
華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。
20xx年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。
績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)
高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。
華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。
在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：
華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。
員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價(jià)。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部
水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。
秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。
這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部
大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。
人才進(jìn)來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。
一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心
事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。
實(shí)的人，一個有大事業(yè)的人。
下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。
進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和vcd，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。
在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。20xx年，華為的
合同
銷售達(dá)462億元人民幣，有員工220xx多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報(bào)告會邀請華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見，現(xiàn)摘錄這篇報(bào)告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。
王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會：
華為公司的核心價(jià)值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。
出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么?這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問題。
我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。
適應(yīng)市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳(局)]要求，適應(yīng)市場變化，擴(kuò)大教材市場占有率。
服務(wù)市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務(wù)市場，滿足讀者。
創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。
企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。
華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道、用人之道;從個人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o(hù)這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。
華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。
客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。
現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。
華為的經(jīng)營之道
華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。
華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。
(1) 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。
(2) 基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)
決策。
(3) 在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，
可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。
(4) 基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
(5)基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。
華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
華為的用人之道
華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。
你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。
對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會;最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。
層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。
華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價(jià)，如果評價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。
學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評價(jià)。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。
我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的;有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工;對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。
華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。
華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。
對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價(jià)，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。
中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職;業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。
華為公司的管理制度篇三
為了更好地體現(xiàn)員工晉升管理的公正性、嚴(yán)肅性，特制定本管理制度。
1、符合公司及部門發(fā)展的實(shí)際需求。
2、晉升員工自身素質(zhì)達(dá)到公司及部門考核要求。
3、晉升方向與個人職業(yè)生涯規(guī)劃方向一致。
4、晉升員工通過人事行政部的晉升考核。
1、部門主管層以上級別的員工晉升由執(zhí)行員會審核，總經(jīng)理任命。
2、部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經(jīng)理簽批。
1、員工晉升申報(bào)
1.1.由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績、各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。
1.2.員工晉升申報(bào)到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式發(fā)布任命之前，員工晉升后對應(yīng)的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。
1.3.人力資源部依據(jù)各部門報(bào)審材料對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核和審核，審核在10個工作日內(nèi)完成，并于15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報(bào)告，饋給相關(guān)部門。
2、組織晉升考核評估工作
2.1.晉升考核評估工作原則
2.1.1.充分尊重原則
人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質(zhì)考核工作。
2.1.2.充分負(fù)責(zé)原則
本著對公司、部門、員工本人充分負(fù)責(zé)的工作原則，對晉升員工進(jìn)行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。
2.1.3充分建議原則
針對極個別不符合條件，有重素質(zhì)隱患，不適合公司、部門發(fā)展的人員，人力資源部將向相應(yīng)部門或執(zhí)行員會建議暫緩晉升。
2.2.晉升考核評估工作流程
2.2.1.人力資源部針對各部門上報(bào)的'審核材料中員工基本資料部分與人事庫進(jìn)行核實(shí)，對不符的情況與晉升員工本人進(jìn)行核對。
2.2.2.對晉升員工進(jìn)行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。
2.2.3.評估采用面談、問卷調(diào)查及公示證集意見評定等方式進(jìn)行。
員會或部門管理會議審核。
2.2.5.部門主管以上級別員工的晉升，由執(zhí)行會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，公司總經(jīng)理簽署審批意見。
2.2.6.部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據(jù)人力資源部審核材料于五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，由人力資源部主管審批意見，總經(jīng)理簽批。
3、員工晉升任命
3.1.人力資源部根據(jù)所有審批意見編制人事任命公告。
3.2.任命公告將采用以下兩種方式進(jìn)行。
3.2.1.部門內(nèi)部公告欄公告書或部門員工會公布。
3.2.2.公司內(nèi)部公告欄公告書或公司員工會公布。
1、各部門統(tǒng)一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。
2、特例需由人力資源部上報(bào)執(zhí)行員會，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。
3、所以晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命。
4、日?？己擞杀惶崦说闹苯咏?jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部有監(jiān)督、考核的權(quán)利和義務(wù)。
本制度自頒布之日起開始執(zhí)行。
本制度由人力資源部負(fù)責(zé)起草、解釋。
華為公司的管理制度篇四
第一條為建立公司科學(xué)、規(guī)范的人才選拔和晉升管理機(jī)制，充分發(fā)掘公司內(nèi)部人力資源潛能，特制訂本制度。
第二條管理干部選拔與員工晉升管理遵循“公平、公正、公開”的原則。
第三條管理干部選拔是指公司副主任以上管理職級的選拔，員工晉升是指公司一般員工職級晉升和提升薪資。
第四條本制度適用于公司各項(xiàng)目部、各部門。
第五條人力資源部為公司管理干部選拔與員工晉升的管理部門。
第六條管理干部選拔的`基本形式有：逐級推薦。
第七條逐級推薦能夠透過公司各級管理人員推薦、人力資源部推薦、員工推薦或自薦三種途徑進(jìn)行。
第八條根據(jù)公司人力資源職位空缺及員工發(fā)展需求狀況，推薦人員須依照公司聘任審批權(quán)限經(jīng)逐級審批后，由公司人力資源部辦理聘任或任命手續(xù)。
第九條公司原則上每半年進(jìn)行一次員工薪資提升調(diào)整，公司員工在貼合條件的狀況下均有機(jī)會獲得薪資的提升，具體按公司年薪管理制度執(zhí)行。
第十條貼合下列條件之一者，根據(jù)審批可獲得破格晉職晉級：
1、在工作崗位上作出突出貢獻(xiàn)和成績顯著者；
2、提出合理化推薦被公司采納使公司獲得較大效益者；
3、為公司贏得較高社會榮譽(yù)或挽回較大經(jīng)濟(jì)損失者。
第十條員工晉職晉級的審批程序?yàn)椋?BR> 3、人事分管領(lǐng)導(dǎo)作出審核意見后，報(bào)送公司總經(jīng)理審批；
4、人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)審批結(jié)果及時落實(shí)員工薪資、福利、職級的調(diào)整。
第十二條本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。
第十三條本制度自印發(fā)之日起施行。
華為公司的管理制度篇五
為鼓勵員工積極向上、多做貢獻(xiàn)及獎勵先進(jìn)、選拔賢能，特制定本制度。
本質(zhì)度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級或職務(wù)的'升遷。公司員工工作努力、業(yè)績突出者，均可成為被晉升的對象。對員工的晉升應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求，公平對待。
依據(jù)員工工作表現(xiàn)，晉升形式有薪資晉升（調(diào)薪）、職位晉升兩種。
薪資晉升：
1、凡具備下列條件之一者，可以予以晉升：
2、符合《薪酬管理制度》中上調(diào)薪資的員工；
4、一年內(nèi)連續(xù)四次被評為最具價(jià)值員稱號的員工；
5、業(yè)務(wù)有突出專長，個人年創(chuàng)利50萬元以上者；
6、非本人責(zé)任而為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失10萬元以上者；
職務(wù)晉升
1、忠于公司，在公司效力3年以上且表現(xiàn)良好者；
2、工作業(yè)績突出，經(jīng)部門或同事舉薦的優(yōu)秀員工；
3、年內(nèi)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修獲得相關(guān)職位管理經(jīng)驗(yàn)者；
6、通過相應(yīng)的管理辦法扭虧為盈，為公司創(chuàng)造利潤者；
7、有其他突出貢獻(xiàn)，董事會或總經(jīng)理認(rèn)為可以晉級嘉獎?wù)摺?BR> 8、對成績特別突出或貢獻(xiàn)特別重大者，可給予晉升二級；
1、員工推薦、本人自薦或上級主管提名，報(bào)人力資源部備案；
3、被晉升員工需要三個月的在職實(shí)習(xí)試用期，特殊可延長至6個月；
公司每半年組織一次晉升評估，分別為1月和7月兩次。
華為公司的管理制度篇六
第一條目的
為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。
第二條適用范圍
公司全體員工。
第三條權(quán)責(zé)
1.企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)制定公司員工的晉升制度。
2.相關(guān)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)晉升員工的申報(bào)、考核工作。
3.副總經(jīng)理、總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工晉升的最終考核。
第四條升降的依據(jù)
1.職位所要求的知識、技能、
2.相關(guān)資歷和經(jīng)驗(yàn)。
3.工作表現(xiàn)和品行。
4.適應(yīng)性和潛力。
5.公司要求的其他必備條件。
第五條員工晉升類型
4.職位晉升、薪資晉升。
5.職位晉升、薪資不變。
6.職位不變、薪資晉升。
第六條員工晉升時間
7.定期：凡在年終（年中）被評為“a”且具備晉級資格的'員工，可給予晉級。
8.不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。
9.試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，可提前晉升。
第七條由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)本部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人力資源不提交《員工晉升審批表》。
第八條員工晉升申報(bào)到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布有該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式發(fā)布任命之前，員工晉升后對應(yīng)當(dāng)工資及福利待遇等維持晉升前的水平不變。
第九條人力資源部依據(jù)各部門報(bào)審材料對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核，考核在10個工作日內(nèi)完成，并與15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報(bào)告反饋給相應(yīng)部門。
第十條反部門呈報(bào)晉級者，部門需準(zhǔn)備下列資料送交人力資源部。
10.《員工晉級申報(bào)表》。
11.員工自我評述報(bào)告。
12.員工人事考核表。
13.主管鑒定或推薦書。
14.具有說服力的事例。
15.其他相關(guān)材料。
第十一條凡在一年內(nèi)，受過記過處分的員工不得參與評選。
第十二條員工晉升后若因不勝任該職位或犯有過失，公司可視情節(jié)輕重做出降職或免職處理。
第十三條本制度解釋權(quán)歸公司人力資源部并自頒布之日起實(shí)施。
華為公司的管理制度篇七
第一條 公司為了吸引所需的優(yōu)秀人才，并且激發(fā)員工的進(jìn)取心，不斷提高員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，特制定此晉升管理制度。
第二條 晉升較高職位必須具備以下條件：
1. 較高職位所需技能；
2. 相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和資歷；
3. 在職工作表現(xiàn)良好；
4. 完成職位所需要的有關(guān)課程訓(xùn)練；
5. 具備較好的適應(yīng)能力和潛力。
第三條 職位空缺時，首先考慮內(nèi)部人員，在沒有合適人選的情況下，考慮外部招聘。
第四條 員工晉升分定期和不定期兩種形式。
1. 定期。每年 3 月根據(jù)考核評分制度 （另行規(guī)定）組織運(yùn)營狀況，統(tǒng)一實(shí)施晉升計(jì)劃。
2. 不定期。在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)、表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以提升。
3. 試用人員成績卓越者，由試用單位推薦晉升。
第五條 晉升操作程序。
1. 人力資源部門依據(jù)企業(yè)政策在每年規(guī)定的.期間內(nèi)，依據(jù)考核資料協(xié)調(diào)各部門主管提出的晉升建議名單，呈請核定。不定期者，另行規(guī)定。
2. 凡經(jīng)核定的晉升人員，人力資源部門以人事通報(bào)形式公布，晉升者，則以書面形式個別通知。
第六條 晉升核定權(quán)限。
1. 副董事長、總經(jīng)理特別助理由董事長核定。
2. 各部門主管由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。
3. 各部門主管以下各級人員分別由各一級單位主管提議，呈總經(jīng)理級別以上人員核定，報(bào)董事長復(fù)核。
4. 普通員工由各級單位主管核定，呈總經(jīng)理以上人員復(fù)核，并通知財(cái)務(wù)部門與人事部門。
第七條 各級職員接到調(diào)職通知后，應(yīng)在指定日期內(nèi)辦妥移交手續(xù)，就任新職。
第八條 員工因晉升變動職務(wù)，其薪酬由晉升之日起重新核定。
第九條 員工年度內(nèi)受處罰未抵消者，次年不能晉升職位。
第十條 本制度于制訂之日正式生效。
華為公司的管理制度篇八
1. 目的作用
企業(yè)組織要使自己的員工不斷適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，在競爭中保持人力資源的優(yōu)勢，需要加強(qiáng)對員工的知識提升，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使員工的素質(zhì)得到提高，確保其價(jià)值觀念正確、工作態(tài)度端正、工作行為適當(dāng)，在自己現(xiàn)崗位或擬任崗位上創(chuàng)造出更大的價(jià)值。為此，企業(yè)必須重視對員工的培訓(xùn)工作。為了系統(tǒng)地對該項(xiàng)工作規(guī)劃，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力度，提高培訓(xùn)質(zhì)量，規(guī)范培訓(xùn)行為，特制定本管理制度。
2. 管理職責(zé)
公司人力資源部培訓(xùn)科為公司員工培訓(xùn)歸口管理責(zé)任部門，據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和員工素質(zhì)水平等因素，分析和預(yù)測員工職業(yè)培訓(xùn)的需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)施的管理，做好每次培訓(xùn)的效果評估，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使公司人力資源工作不斷優(yōu)化，做出特色和成效。
3.1必須堅(jiān)持專業(yè)技能培訓(xùn)與思想教育培訓(xùn)相結(jié)合的原則
對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，技能提高了，工作效率、工作質(zhì)量就能得到保障，這是非常必要的，但決不能忽略了思想教育這一方面。員工的價(jià)值觀、思想意識均會影響到工作的態(tài)度和行為，尤其是對新員工更加要灌輸公司的宗旨、理念、紀(jì)律、制度，使其能適應(yīng)企業(yè)文化并在團(tuán)隊(duì)中協(xié)調(diào)工作、盡快地融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中來。
3.2必須堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的原則
訓(xùn)對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效果。
3.3必須堅(jiān)持目前需求與長遠(yuǎn)需求相結(jié)合的原則
培訓(xùn)組織者除了要注意企業(yè)目前經(jīng)營工作中需要解決的問題，使培訓(xùn)工作做到為經(jīng)營服務(wù)之外，還應(yīng)當(dāng)有超前意識，考慮到企業(yè)的發(fā)展和未來的需求，變被動的培訓(xùn)為主動的培訓(xùn)，這對企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生積極作用。通過培訓(xùn)使員工提高技術(shù)創(chuàng)新和革新的能力，隨時迎接未來的挑戰(zhàn)。
3.4必須堅(jiān)持培訓(xùn)與工作相兼顧的原則
公司在安排員工培訓(xùn)時要注意安排好日常的生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作，不得因培訓(xùn)影響經(jīng)營活動的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在時間上要避開生產(chǎn)經(jīng)營的高峰期，在培訓(xùn)項(xiàng)目的安排上，也要根據(jù)公司的能力作出妥善的安排。一個公司常常有多種培訓(xùn)項(xiàng)目，但各個培訓(xùn)項(xiàng)目不必要也不可能同時進(jìn)行，要從公司整體出發(fā)，綜合考慮公司的培訓(xùn)任務(wù)及相關(guān)因素，做到統(tǒng)籌兼顧，分清輕重緩急，使培訓(xùn)工作與正常經(jīng)營兩不誤。
3.5必須堅(jiān)持勤儉辦培訓(xùn)的原則
正常情況下員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入與效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企業(yè)一般不可能拿出很多的錢來辦培訓(xùn)，這就需要培訓(xùn)的組織者要根據(jù)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目對培訓(xùn)資金作出合理的安排。一方面培訓(xùn)費(fèi)用支出要量力而行，另一方面應(yīng)讓每項(xiàng)培訓(xùn)都能有較好的收效，使所耗用的經(jīng)費(fèi)投入值得。
4. 員工培訓(xùn)計(jì)劃
4.1每年年初各部門根據(jù)本部門年度工作目標(biāo)的要求，結(jié)合本部門員工的能力水平及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，由部門主管制定部門員工全年培訓(xùn)計(jì)劃，于元月中旬集中上報(bào)到人力資源部。
4.2人力資源部應(yīng)根據(jù)公司全年工作目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展的方向，結(jié)合各部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃及各部門運(yùn)行狀況的分析，制定公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃及分階段實(shí)施進(jìn)度表，并于元月底上報(bào)總經(jīng)理，經(jīng)審批同意后執(zhí)行。
4.3 公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容
4.3.1培訓(xùn)的目標(biāo)。指希望達(dá)到的結(jié)果，在制定出總體目標(biāo)后，還應(yīng)將該總目標(biāo)分解成若干個分目標(biāo)，并根據(jù)各個分目標(biāo)的要求，制定若干個相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，使員工培訓(xùn)的總目標(biāo)分段化、具體化。
4.3.2培訓(xùn)的形式。這要根據(jù)培訓(xùn)的項(xiàng)目和對象來具體決定。例如哪些項(xiàng)目適宜全員培訓(xùn)、哪些項(xiàng)目只需相關(guān)人員培訓(xùn)；又如哪些人員進(jìn)行在職培訓(xùn)、哪些人員脫產(chǎn)培訓(xùn)等。
4.3.3具體的方法。這要包括各培訓(xùn)項(xiàng)目的時間、地點(diǎn)安排，以及培訓(xùn)的教材和培訓(xùn)的方法和方案。
4.3.4經(jīng)費(fèi)的預(yù)算。要根據(jù)培訓(xùn)的種類、內(nèi)容、形式、方法等各方面的因素加以考慮，并按各不同的項(xiàng)目列出預(yù)算表。
4.4編制培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)研工作內(nèi)容：
4.4.1要做好企業(yè)員工素質(zhì)方面的普查，切實(shí)掌握員工思想與行為表現(xiàn)情況，以及文化、技術(shù)和管理等方面的現(xiàn)有水平。
4.4.2應(yīng)對公司短、中期內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)發(fā)展情況進(jìn)行了解或進(jìn)行預(yù)測。
4.4.3應(yīng)對公司在短、中期計(jì)劃期內(nèi)對各種人員的需要數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。
4.4.4要了解員工個人對培訓(xùn)與發(fā)展的要求。
4.4.5要了解公司在培訓(xùn)方面的條件和能力。包括師資、培訓(xùn)資料和教材、培訓(xùn)設(shè)備及經(jīng)費(fèi)等。
4.5計(jì)劃的綜合平衡
4.5.1 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與師資來源的平衡。
4.5.2 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)與公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)的平衡。
4.5.3 應(yīng)當(dāng)做好組織的要求與受培訓(xùn)人要求的協(xié)調(diào)平衡。
4.5.4 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與培訓(xùn)投資的平衡。
5. 培訓(xùn)的類別和內(nèi)容
5.1入司培訓(xùn)
這是針對引進(jìn)或新聘進(jìn)入公司的新員工所組織的培訓(xùn)，也叫適應(yīng)性培訓(xùn)，所進(jìn)行的培訓(xùn)時間應(yīng)根據(jù)員工素質(zhì)條件決定，一般2－5天。
5.1.1入司培訓(xùn)內(nèi)容
a．公司概況、發(fā)展歷史及公司發(fā)展愿景；
b．公司的管理模式、組織結(jié)構(gòu)、高層領(lǐng)導(dǎo)人員及情況介紹；
d．公司的產(chǎn)品生產(chǎn)情況、市場情況、業(yè)務(wù)方面的相關(guān)知識等。
5.1.2培訓(xùn)方式
a．舉辦專題報(bào)告會；
b．播放有關(guān)的`音像視聽資料；
c．提供有關(guān)制度文本、有關(guān)文件資料，由各人自行閱讀；
d．組織到公司辦公、生產(chǎn)、生活等區(qū)域參觀；
e．組織有關(guān)活動訓(xùn)練，紀(jì)律、制度等方面的知識考試檢查。
5.1.3需注意的方法
應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的對象來決定培訓(xùn)的內(nèi)容、重點(diǎn)和方法。如應(yīng)屆畢業(yè)生及沒有工作經(jīng)歷的人員應(yīng)重點(diǎn)放在基礎(chǔ)知識方面；對于有一定經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)者，則重點(diǎn)放在本公司的企業(yè)文化、工作程序等方面，消除其在以往工作經(jīng)歷中消極的經(jīng)驗(yàn)影響；如果是進(jìn)入公司將擔(dān)任重要崗位的人才，應(yīng)重點(diǎn)放在工作方法上，而且培訓(xùn)工作應(yīng)盡量由公司高層管理者來進(jìn)行。
5.2崗位技能培訓(xùn)
這是對已經(jīng)上崗工作的員工，根據(jù)其所從事的工作專業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)常性培訓(xùn)，也稱在職培訓(xùn)，目的是不斷提高員工與具體工作的相融性，提高工作績效。
5.2.1崗位技能培訓(xùn)內(nèi)容要因人而異，首先可通過績效評價(jià)分析，找出員工個人工作績效不佳的技術(shù)性因素，包括知識、技能不足，對工作程序、方法、指令的誤解等，進(jìn)而確定培訓(xùn)的具體內(nèi)容。
5.2.2崗位技能培訓(xùn)的方式，可根據(jù)企業(yè)的條件采取多種方式，如專題講座、實(shí)例研討、學(xué)術(shù)交流、示范教學(xué)等。
就不會完結(jié)，企業(yè)可根據(jù)一定的目標(biāo)要求來劃分培訓(xùn)階段，確定培訓(xùn)層次。在培訓(xùn)的時間安排方面可靈活些，不必規(guī)定固定集中的時間，只要發(fā)現(xiàn)不足，隨時可以組織培訓(xùn)。
5.3專業(yè)知識提升培訓(xùn)
這是公司為了使員工能夠提高各種專業(yè)領(lǐng)域里的新知識，以適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，而組織的對相關(guān)學(xué)科知識所進(jìn)行的培訓(xùn)。專業(yè)知識提升培訓(xùn)的目的是使公司各方面的專業(yè)人才技術(shù)能力和知識水平，能夠跟上科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，以便迎接新的挑戰(zhàn)。
5.3.1專業(yè)知識提升培訓(xùn)是一種具有宏觀戰(zhàn)略性的活動。當(dāng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)新知識、新理論、新技術(shù)、新方法、新工藝時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)反應(yīng)敏捷，要有超前意識，應(yīng)高度重視情報(bào)和資料的收集與應(yīng)用方面的研究，并有計(jì)劃地實(shí)施培訓(xùn)工作。
5.3.2專業(yè)知識提升培訓(xùn)的內(nèi)容具有針對性、實(shí)用性，一方面教學(xué)內(nèi)容應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)崗位的需要和專業(yè)技術(shù)人才的知識結(jié)構(gòu)缺陷來確定，另一方面，教學(xué)內(nèi)容應(yīng)反映出有關(guān)學(xué)科、專業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域的最新成果和發(fā)展趨勢，為專業(yè)人才提供必需的知識儲備。
5.3.3培訓(xùn)的對象可分為初級專業(yè)人才、中級專業(yè)人才和高級專業(yè)人才三個層次，各層次的教學(xué)內(nèi)容、范圍、深度、目標(biāo)、方式等應(yīng)有所不同。培訓(xùn)的類型可分為知識補(bǔ)充型、知識擴(kuò)展型、知識創(chuàng)新型等。
5.4職業(yè)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)
這是針對員工因工作的需要從原崗位轉(zhuǎn)換到新崗位去時所進(jìn)行的培訓(xùn)活動，也可稱作轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。其目的是盡快地掌握新的工作技能，以適應(yīng)新的工作環(huán)境。
5.4.1轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)有主動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與被動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。前者是公司根據(jù)對崗位設(shè)置變化的預(yù)測，提前對需要轉(zhuǎn)崗的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；后者是在人員已經(jīng)從原崗位轉(zhuǎn)到了新崗位之后，被動地對一些人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
高培訓(xùn)的效率。
5.4.3主動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)由于在時間上有提前期，可采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)用業(yè)余時間進(jìn)行培訓(xùn)；被動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，由于時間有限，只能將培訓(xùn)強(qiáng)度加大，最好采用全脫產(chǎn)方式進(jìn)行。
6. 培訓(xùn)的組織工作
6.1應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度
總經(jīng)理應(yīng)親自過問培訓(xùn)情況并給予工作上的支持。培訓(xùn)過程需要有組織的約束力，決不允許出現(xiàn)故意以現(xiàn)場工作太忙為理由而不參加培訓(xùn)，尤其是中高層的管理者應(yīng)帶頭做好。
6.2要選擇合格的培訓(xùn)師資
要根據(jù)每個培訓(xùn)項(xiàng)目的具體內(nèi)容、目的、要求切實(shí)選擇好培訓(xùn)師。既具有某方面對口的專業(yè)知識、又具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師，是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。培訓(xùn)師可以從本公司內(nèi)部選擇，也可以從公司外部去選聘，培訓(xùn)師應(yīng)對每個培訓(xùn)項(xiàng)目制定出教學(xué)綱要，確保培訓(xùn)質(zhì)量。對“師帶徒”式的教學(xué)，師傅同樣要落實(shí)好“帶”的計(jì)劃。
6.3教材準(zhǔn)備要充分、合理
教材一般由培訓(xùn)師來確定，教材來源一般有四種：外面公開出售的教材、企業(yè)內(nèi)部的教材、培訓(xùn)公司開發(fā)的教材和培訓(xùn)師自編的教材。不論何種材料，均要符合培訓(xùn)的目標(biāo)要求，同時還應(yīng)考慮到受培訓(xùn)人員的文化檔次與接受能力。
6.4要做好培訓(xùn)前的宣傳引導(dǎo)工作
要使培訓(xùn)活動取得好的成效，還必須對受訓(xùn)者進(jìn)行引導(dǎo)，使他們對培訓(xùn)產(chǎn)生積極性，成為自發(fā)的要求和自覺的行動。在每次培訓(xùn)活動之初，應(yīng)使受訓(xùn)人員了解和明確培訓(xùn)的目的、要求、具體的內(nèi)容和進(jìn)行的程序，只有這樣，才能使培訓(xùn)的目的和要求得以實(shí)現(xiàn)。
6.5 要選擇合適的培訓(xùn)方法
公司可以采用的培訓(xùn)方法很多，如案例分析法、講授法、讀書法、工作指導(dǎo)
法、游戲訓(xùn)練法、模擬訓(xùn)練法、示范教學(xué)法，等等。在實(shí)踐中具體選用何種方法，培訓(xùn)組織者應(yīng)科學(xué)、合理地把握。總之，培訓(xùn)的方法一定要能調(diào)動培訓(xùn)對象有學(xué)習(xí)積極性，要有助于公司目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要能使學(xué)員所獲得的知識、技能能迅速運(yùn)用到實(shí)際中去。
6.6 要加強(qiáng)對培訓(xùn)過程的監(jiān)控管理
在教學(xué)過程中，培訓(xùn)管理者還要行使好監(jiān)控職能，要緊緊抓住培訓(xùn)目標(biāo)的大方向。要注意觀察、善于觀察，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。要與培訓(xùn)師進(jìn)行溝通，包括了解實(shí)際教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)進(jìn)度與培訓(xùn)方案是否相符。同時，還應(yīng)與受訓(xùn)者及時交流，了解真實(shí)的反應(yīng)，以確保教學(xué)的質(zhì)量。
6.7 要加強(qiáng)對培訓(xùn)過程的事務(wù)管理
要保證培訓(xùn)活動順利而有效地進(jìn)行，應(yīng)抓好以下事務(wù)工作：
6.7.1培訓(xùn)地點(diǎn)的選擇、布置方面的工作；
6.7.2每次培訓(xùn)時間上的具體安排與通知聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)；
6.7.3根據(jù)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對每次培訓(xùn)過程實(shí)際花費(fèi)的控制把握；
6.7.4做好完整的培訓(xùn)工作記錄；
6.7.5提供臨時需要的教學(xué)手段和用具；
6.7.6處理培訓(xùn)過程發(fā)生的各種矛盾，協(xié)調(diào)與有關(guān)方面的關(guān)系；
6.7.7管理好培訓(xùn)的各種文件、教材、資料及各種工具、用具、設(shè)施等。
6.8.1應(yīng)做好受訓(xùn)人員的考勤管理(指脫產(chǎn)集中培訓(xùn)人員)；
6.8.3要了解培訓(xùn)對象的思想狀態(tài)，樹立他們的自信心；
6.8.5培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)盡量與受訓(xùn)者已有的知識、技能相聯(lián)系；
6.8.6盡量安排水平相近的員工一起參加培訓(xùn)。
6.8.8抓好培訓(xùn)期間的勞動紀(jì)律管理；
7. 員工職業(yè)培訓(xùn)的策劃員工培訓(xùn)的策劃工作，除了公司有特殊培訓(xùn)項(xiàng)目的安排，以及全員均需進(jìn)行的內(nèi)容，如公司精神、經(jīng)營理念、制度文化等方面之外，在專業(yè)技術(shù)知識，專業(yè)工作技能方面要視不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行不同的策劃。
7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企業(yè)環(huán)境，了解公司規(guī)章制度及各方面基本情況。
7.1.2業(yè)務(wù)教育。一周左右，熟悉各生產(chǎn)要素知識、逐步融入組織之中，學(xué)會工作程序、安全技術(shù)知識，適應(yīng)勞動條件與環(huán)境。
7.1.3專門訓(xùn)練。1個月左右(視技術(shù)難度而定)對各個崗位工作的專業(yè)知識、生產(chǎn)技能、實(shí)際操作方面進(jìn)行入門訓(xùn)練與學(xué)習(xí)。
7.1.4現(xiàn)場實(shí)習(xí)。在師傅帶領(lǐng)或內(nèi)行人員指導(dǎo)下，進(jìn)入實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動時間直到能夠脫離師傅可以獨(dú)立操作為止。新員工的職業(yè)培訓(xùn)除以上基本內(nèi)容外，還應(yīng)重視集體生活訓(xùn)練、耐力、負(fù)重、團(tuán)隊(duì)、協(xié)作、禮儀等方面的訓(xùn)練。
7.2 對一般從業(yè)人員的職業(yè)培訓(xùn)
的新知識、新技能等。
7.2.2培訓(xùn)部門應(yīng)建立各人的文化、技術(shù)、能力方面的檔案資料卡，培訓(xùn)要從長計(jì)議，根據(jù)各人實(shí)際情況，設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，要系統(tǒng)地、分階段地逐步實(shí)施培訓(xùn)。
7.2.3可實(shí)行集中培訓(xùn)與自學(xué)相結(jié)合的方式。集中培訓(xùn)應(yīng)分高級、中級、初級的不同層次教學(xué)培訓(xùn)班。采用自學(xué)方式時，可由公司統(tǒng)一編制教材，發(fā)到員工手中。自學(xué)完成后由公司組織考核，檢查自學(xué)效果。
7.2.4盡量采用與工作業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的案例進(jìn)行教學(xué)，以提高培訓(xùn)的實(shí)用性。
7.2.5特殊要求的工種(一般指需執(zhí)證上崗者)公司如果培訓(xùn)條件不具備，可委托有專業(yè)培訓(xùn)條件的單位代為培訓(xùn)。
7.3 對技術(shù)人員的職業(yè)培訓(xùn)
7.3.1對新錄用的技術(shù)員職稱的人員，一般應(yīng)先到生產(chǎn)第一線或產(chǎn)品銷售點(diǎn)去接受鍛煉以增加實(shí)際知識，并接受一系列指導(dǎo)和幫助，定期進(jìn)行一些研討活動。
7.3.2對于取得助理工程師資格的技術(shù)人員，應(yīng)分配具體的技術(shù)工作，在實(shí)踐中積累知識和經(jīng)驗(yàn)。以自學(xué)為主，可在公司高工的幫助下，安排一些技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，并進(jìn)行考核與評價(jià)。
7.3.3取得工程師以上資格的技術(shù)人員，是公司科學(xué)技術(shù)工作的骨干力量，他們將擔(dān)負(fù)公司技術(shù)攻關(guān)、開發(fā)、創(chuàng)新等項(xiàng)目的重任，應(yīng)根據(jù)各人所承擔(dān)的任務(wù)難度，有針對性地進(jìn)行一些深造學(xué)習(xí)，如出國考察、留學(xué)深造、國內(nèi)進(jìn)修等，使其精通專業(yè)技術(shù)，擴(kuò)大知識，提高創(chuàng)新能力。
7.4.1管理基本知識(主要是組織行為管理)。
7.4.2 管理指揮工作(計(jì)劃、指令、控制、協(xié)調(diào)、督察等)。
7.4.3 管理能力開發(fā)(發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題)。
7.4.4 對下級的指導(dǎo)(目標(biāo)分解、作業(yè)訓(xùn)練、工作規(guī)范)。
7.4.5 人際關(guān)系處理(思想工作方法、激勵手段運(yùn)用、情感調(diào)動等)。
7.4.6 工作方法改進(jìn)(制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化及各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化)。
7.5 對高層領(lǐng)導(dǎo)人員的職業(yè)培訓(xùn)
7.5.1市場經(jīng)濟(jì)理論(市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、運(yùn)行規(guī)則、環(huán)境變化及趨勢等)。
7.5.2經(jīng)營管理理論(組織原理、經(jīng)營思想、決策方法、目標(biāo)管理及經(jīng)濟(jì)法律知識等)。
7.5.3經(jīng)營過程控制(質(zhì)量管理、資金管理、成本管理、時間管理、信息管理、部門協(xié)調(diào)、工作銜接等)。
7.5.4工作方法研究(激勵機(jī)制、授權(quán)方法、分配機(jī)制、控制程序等)。
7.5.5先進(jìn)管理方法的應(yīng)用(如：erp企業(yè)資源計(jì)劃、crm客戶關(guān)系管理、bsc企業(yè)綜合測評體系、aps高級計(jì)劃排產(chǎn)、lp精益生產(chǎn)方式、am敏捷制造、toc約束理論、ce并行工程等等)。
8. 培訓(xùn)效果的評價(jià)、分析員工培訓(xùn)工作必須講求收效，因此，要對每次的培訓(xùn)活動進(jìn)行效果評價(jià)，要及時發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)培訓(xùn)的工作，提高培訓(xùn)的效果。
8.1培訓(xùn)效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
8.1.1 受訓(xùn)者對培訓(xùn)過程的總體感受如何；
8.1.2 培訓(xùn)的考核成績好、中、差的比例；
8.1.3 培訓(xùn)所導(dǎo)致的工作行為是否發(fā)生變化；
8.1.4 培訓(xùn)后所產(chǎn)生的與生產(chǎn)和工作等有關(guān)的行為后果，如效率、效益是否得到了提高等。
8.2影響培訓(xùn)效果的因素分析
8.2.1 教材內(nèi)容與受訓(xùn)者接受能力之間的適合度；
8.2.2 培訓(xùn)師的傳授能力與受訓(xùn)者的領(lǐng)悟能力之間的差異；
8.2.3 組織者對培訓(xùn)的方式、方法選擇是否正確；
8.2.4 教學(xué)的進(jìn)度(速度)與受訓(xùn)者需要消化的時間是否協(xié)調(diào)；
8.2.5 受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的參與態(tài)度、學(xué)習(xí)態(tài)度如何。
如果培訓(xùn)的效果達(dá)不到培訓(xùn)的目標(biāo)，應(yīng)從以上各因素中去找出問題的癥結(jié)，采取措施，盡可能讓員工培訓(xùn)達(dá)到理想的效果。
(1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
(2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。
(3) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
(4) 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
管理體系：在華為公司不斷成長的過程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集成供應(yīng)鏈（isc）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于it的管理體系。
經(jīng)過多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。
流程重整：華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(ipd)、集成供應(yīng)鏈(isc)和客戶關(guān)系管理（crm）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（hay）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整it架構(gòu)。
組織變革：從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及
戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（irb）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。
質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝：華為聘請德國fhg幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。
財(cái)務(wù)管理：建立了與業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。
華為公司的管理制度篇一
第一條 為促進(jìn)公司管理現(xiàn)代化，建立科學(xué)的管理制度，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本辦法。
第二條 適用范圍
xxxa東環(huán)有限公司(以下簡稱公司)的所有員工均需參加考核?？偨?jīng)理由董事會負(fù)責(zé)考核，不在本辦法考核范圍之內(nèi)。
公司員工分成4個職系，即管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政事務(wù)職系和營銷職系。 考核對象具體分為高層管理、中層管理、專業(yè)技術(shù)、行政事務(wù)、營銷等各類人員。
第三條 考核目的
員工考核的目的在于評價(jià)和開發(fā)。評價(jià)的目的為了正確估價(jià)員工的行為和績效，以便適時給予獎懲，如提薪、發(fā)獎金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識結(jié)構(gòu)與技能、激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效，從而有效提升公司的整體績效。
第四條 考核原則
(一) 以提高員工績效為導(dǎo)向;
(二) 定性與定量考核相結(jié)合;
(三) 多角度考核;
(四) 公平、公正、公開。
第五條 考核用途
考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)薪酬分配;
(二)職務(wù)升降;
(三)崗位調(diào)動;
(四)員工培訓(xùn)。
第六條 考核周期
考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七條 考核職責(zé)劃分
(一) 考核管理委員會職責(zé)
1、最終考核結(jié)果的審批;
2、中層管理人員考核等級的綜合評定;
3、員工考核申訴的最終處理。
(二)人力資源部職責(zé)
作為考核工作具體組織者和指導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)：
1、制定考核原則、方針和政策;
2、擬定考核制度和考核工作計(jì)劃;
3、組織協(xié)調(diào)各部門的考核工作;
4、對各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo);
5、對各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查;
6、匯總統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果;
7、協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作;
8、對各部門季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào);
9、對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰;
(三)各部門經(jīng)理/主任的職責(zé)
在考核工作中起主要作用的是各部門經(jīng)理/主任，主要負(fù)責(zé)：
1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理;
2、負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴;
3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰;
4、負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定季度工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn);
5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分;
6、負(fù)責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定;
7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。
第八條 績效考核的一般過程分為：確定考核內(nèi)容、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果的分析和評定、結(jié)果反饋與實(shí)施糾正、結(jié)果運(yùn)用。
第九條 考核關(guān)系
考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對 象對應(yīng)不同的考核關(guān)系。
第十條 考核維度
符合公司目標(biāo)的管理和業(yè)務(wù)活動行為的結(jié)果是績效考核的主要內(nèi)容，即考核員工對公司的貢獻(xiàn)(或者對公司成員的價(jià)值進(jìn)行評價(jià))?？己司S度必須根據(jù)考核內(nèi)容而設(shè)計(jì)，考核維度即對考核對象考核時的不同角度、不同方面。公司對員工的考核維度包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。
每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的`考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。
1、 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)。具體參見《xxxa東環(huán)有限公司考核指標(biāo)》。
2、 周邊績效：體現(xiàn)對相關(guān)部門(或相關(guān)人員)服務(wù)的結(jié)果以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的發(fā)揮。
3、 管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結(jié)果。
1、人際交往能力
2、影響力
3、領(lǐng)導(dǎo)能力
4、溝通能力
5、判斷和決策能力
6、計(jì)劃和執(zhí)行能力
(三)態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)。態(tài)度考核分為積極 性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性考核。
第十一條 績效考核指標(biāo)體系
(二)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的;
(三)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果;
(四)考核工作是基于工作而非工作者;
(五)考核指標(biāo)不是一成不變的，它根據(jù)公司內(nèi)外的情況而變動;
(六)考核指標(biāo)是大家所熟悉的，必須讓絕大多數(shù)人理解。
第十二條 關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)設(shè)立的要求 在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時要注意smart法則。
(五)t代表time-bound，即指標(biāo)是“有時限的”，員工知道應(yīng)該在什么時間完成。
第十三條工作績效目標(biāo)的設(shè)立
(一)期初各級人員根據(jù)上級下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。
(二)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。
第十四條考核指標(biāo)的權(quán)重
權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價(jià)時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考核和年度考核的相關(guān)內(nèi)容。
第十五條 實(shí)施考核
即對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。各考核人對被考核人進(jìn)行考核評分;人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總所有人的評分，然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋到相關(guān)部門經(jīng)理/主任;部門經(jīng)理/主任根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報(bào)人力資源部;人力資源部將所有綜合評定結(jié)果報(bào)考核管理委員會審批后反饋到部門，由部門經(jīng)理/主任將最終考核結(jié)果反饋給被考核人。
第十六條 考核結(jié)果的分析和評定
考核評分表中的所有考核指標(biāo)均按照a、b、c、d四個等級評分
第十七條 綜合評定等級
(二)比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制。
對于“優(yōu)秀”等級比例限制在15%以下，“優(yōu)秀”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定。
第十八條 部門評定等級
部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)。每個部門的部門經(jīng)理全年的任務(wù)績效和周邊績效的加權(quán)平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級。
第十九條 結(jié)果反饋與實(shí)施糾正
考績的結(jié)論應(yīng)與被考評員工面談，使其了解公司對他們的看法與評價(jià)，從 而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，同時，還要針對考績中的問題，采取糾正措施，促進(jìn)績效改進(jìn)。
第二十條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計(jì)算員工的月度績效工資、年底獎金。
第二十一條季度考核范圍
中層管理人員和一般員工都需要參加季度考核。
第二十二條季度考核維度與權(quán)重
不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核;
不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長期指標(biāo)，在年度考核中使用。
11、對一般人員考核維度： 包括任務(wù)績效; 考慮態(tài)度維度;
不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長期指標(biāo)，在年度考核中使用。
第二十三條 季度考核時間(如遇節(jié)假日順延)
(一)第一季度考核：4月1日―10日;
(二)第二季度考核：7月1日―10日;
(三)第三季度考核：9月1日―10日;
(四)第四季度考核：1月8日―20日(其中包括年度考核)。
第二十四條季度考核流程
季度考核流程包括以下幾個步驟：
(一)啟動考核：人力資源部在季度初啟動考核工作。上季度的考核評定和 下季度工作計(jì)劃確定一起啟動。
(二)制定員工季度工作計(jì)劃，選擇考核指標(biāo)和權(quán)重
1、 在季度初五日以內(nèi)，員工直接上級根據(jù)職務(wù)說明書和實(shí)際工作要求，就季度主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容與被考核人面談，共同討論，中層管理人員填寫《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》，一般員工填寫《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中任務(wù)績效部分。從崗位可選考核指標(biāo)(參見《xxxa東環(huán)有限公司考核指標(biāo)》)中選擇3~5個指標(biāo)，確定要求達(dá)到的程度，并在任務(wù)績效指標(biāo)的總體權(quán)重范圍內(nèi)確定各個指標(biāo)的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。
2、 每個月末考核雙方就本季度計(jì)劃進(jìn)行一次回顧與溝通。計(jì)劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》。員工直接上級須及時掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。
(三)員工自評
季度結(jié)束后，下季度開始三日內(nèi)(節(jié)假日順延)，被考核人從工作業(yè)績、工作態(tài)度方面進(jìn)行自我評價(jià)，填寫《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中完成情況部分，并與下一季度的《中層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》一起交直接上級。
(四)評價(jià)
1、直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上季度任務(wù)目標(biāo)完成情 況(同時討論確定下一季度目標(biāo)、計(jì)劃)。
2、直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨(dú)立提出評價(jià)意見，在《中 層管理人員績效考核直接上級評分表(季度)》和《一般人員績效、態(tài)度考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。
3、有同級和下級考核的人員，人力資源部組織相應(yīng)同級和下級考核人提出評價(jià)意見，完成評分表。
4、人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總考核得分。一般人員得分反饋給各部門經(jīng)理/主任， 部門經(jīng)理/主任根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報(bào)人力資源部。中層管理人員得分上報(bào)考核管理委員會討論確定綜合評定等級。
(五)審批
人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報(bào)考核管理委員會審批。
第二十五條 季度考核結(jié)果的用途
季度考核結(jié)果直接影響下一季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬的具體影響見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
第二十六條 年度考核范圍
年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。
(一)個人年度考核：公司除總經(jīng)理之外的所有人員均需參加年度考核。主 要是對員工本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行全面綜合考核。年度考核要對員工的能力、長期表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，在季度考核維度上增加能力維度。年度考核作為晉升、淘汰、評聘以及計(jì)算年終獎金、培訓(xùn)的依據(jù)。
(二)對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足六個月 或有其它特殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為合格。
(三)部門年度考核：反映部門整體對于公司的貢獻(xiàn)。
第二十七條 個人年度考核維度與權(quán)重
針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。
對高層管理人員考核維度
績效包括任務(wù)績效、管理績效、周邊績效;
能力維度，其中包括素質(zhì)能力、專業(yè)知識和技能。
對中層管理人員年度考核維度
四個季度績效評分加權(quán)平均;
能力維度，其中包括能力素質(zhì)、專業(yè)知識和技能。
第二十八條 個人年度考核流程
個人年度考核流程分為以下幾個步驟：
1、 高層管理人員年度考核得分 = (任務(wù)績效考核得分×35% +管理績效考核得分×14%+周邊績效考核得分×21%)+(素質(zhì)能力考核得分×20%+專業(yè)知識和技能考核得分×30%)
2、 高層管理人員以外的個人年度考核得分=個人4個季度考核得分的平均值×70% +(素質(zhì)能力考核得分×20%+專業(yè)知識和技能考核得分×10%)
(二)參加年度考核的所有員工，由其直接上級在每年度一月十二日前對《高中層管理人員能力考核評分表(年度)》(詳見附表2-8)和《一般人員能力考核評分表(年度)》(詳見附表2-9)中有關(guān)項(xiàng)目評價(jià)評分。
(三)年度考核評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到人力資源部。
(四)人力資源部在十八日前把考核結(jié)果報(bào)考核管理委員會批準(zhǔn)。
(五)年度考核工作應(yīng)在每年度的一月二十日前結(jié)束。
第二十九條 個人年度考核結(jié)果的用途
個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
(一)職務(wù)升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。年度考 核不合格的員工給予行政降級處理。
(二)工資升降。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果累計(jì)一“優(yōu)”一“良”或以上者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者，工資等級在本職系本崗位通道內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結(jié)果為“基本合格”的員工工資等級下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核結(jié)果為“基本合格”的員工進(jìn)行待崗處理。
(三)年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核 系數(shù)。具體見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》詳細(xì)說明。
第三十條 部門考核
(一) 部門考核方式：部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。每個部門的經(jīng)理/主任四個季度的任務(wù)績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序，然后由考核管理委員會按照與中層管理人員評定時類似的比例限制確定各個部門的綜合評定等級。詳見附表4-9《部門年度考核統(tǒng)計(jì)表》。
(二) 部門考核結(jié)果的用途：部門考核結(jié)果直接決定公司部門年終獎金 分配方案。具體參見《xxxa東環(huán)有限公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案》。
第三十一條 申訴受理機(jī)構(gòu)
被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴?？己斯芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。
第三十二條 提交申訴
員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。
第三十三條 申訴受理
(一)人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
(二)受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后 與員工所在部門經(jīng)理/主任進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報(bào)考核管理委員會處理。
(三) 申訴處理答復(fù)：人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人;人力資源部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報(bào)考核管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？己斯芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。
第三十四條 考核過程文件(考核評分表、統(tǒng)計(jì)表)嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。
第三十五條 本辦法由人力資源部制定并負(fù)責(zé)解釋。
第三十六條 本辦法自頒布之日起實(shí)施。
華為公司的管理制度篇二
自我評價(jià)
就像一面鏡子，平時無法看清自我，但是在鏡子前自己的美丑一覽無余，但是自我評價(jià)要怎么寫呢?下面是本站小編為大家?guī)砣A為公司的評價(jià)，相信對你會有幫助的。
狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。 在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在20xx年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。 華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。
華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍?，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。 在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標(biāo)，使用任何可以利用的方法，發(fā)動瘋狂的攻擊，以不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。
華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因?yàn)樗谐晒Φ挠?，更?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對手，找到了生存之法。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數(shù)年內(nèi)，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬，實(shí)現(xiàn)了狼群的壯大。
對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。 狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅(jiān)持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會主義奉獻(xiàn)精神和個人利益相結(jié)合。
2、雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動個人行為，國家利益和個人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。
華為公司宗旨包含四個方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財(cái)富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實(shí)事求是是行為的準(zhǔn)則;主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任……這些是華為的核心價(jià)值觀，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范?；灸繕?biāo)部分，對質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤等方面定出了發(fā)展的目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。
價(jià)值的分配部分，承認(rèn)員工勞動成果的價(jià)值，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先、兼顧公平、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構(gòu)成華為核心競爭力的核心內(nèi)容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容。華為的公司宗旨，結(jié)合了企業(yè)和社會環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況，對公司的一系列重要問題進(jìn)行了闡述，為企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向和規(guī)范的作用。華為的公司宗旨是狼性企業(yè)文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵制度 華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、奮勇直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵制度。
華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面：
1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。
2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。
3、高工資。
4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)
5、公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干
6、客觀公正的考評。
7、知識資本化、知識職權(quán)化。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。
華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對當(dāng)時上學(xué)一個月消費(fèi)300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié)。
2，人員長期激勵，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵。華為有一套非?！按碳さ摹逼跈?quán)激勵計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值。
組織基礎(chǔ)
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的hr。
人力資源委員會
華為實(shí)行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾。
行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。
各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門hr們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業(yè)務(wù)的hr
什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。
人力資源機(jī)構(gòu)
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號?確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu)，這4個字就很容易理解了。
當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段
在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。20xx年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì);其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。
高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!
員工持股計(jì)劃：知本主義
華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。
20xx年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。
績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)
高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。
華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。
在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：
華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。
員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價(jià)。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部
水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。
秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。
這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部
大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。
人才進(jìn)來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。
一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心
事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。
實(shí)的人，一個有大事業(yè)的人。
下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。
進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù)，觀看膠片和vcd，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。
在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。20xx年，華為的
合同
銷售達(dá)462億元人民幣，有員工220xx多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報(bào)告會邀請華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見，現(xiàn)摘錄這篇報(bào)告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。
王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會：
華為公司的核心價(jià)值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。
出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么?這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問題。
我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。
適應(yīng)市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳(局)]要求，適應(yīng)市場變化，擴(kuò)大教材市場占有率。
服務(wù)市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務(wù)市場，滿足讀者。
創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。
企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。
華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道、用人之道;從個人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o(hù)這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。
華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。
客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。
現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。
華為的經(jīng)營之道
華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。
華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。
(1) 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。
(2) 基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)
決策。
(3) 在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，
可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。
(4) 基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
(5)基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。
華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
華為的用人之道
華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。
你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。
對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會;最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。
層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。
華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價(jià)，如果評價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。
學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評價(jià)。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。
我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的;有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工;對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。
華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。
華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。
對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價(jià)，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。
中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職;業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。
華為公司的管理制度篇三
為了更好地體現(xiàn)員工晉升管理的公正性、嚴(yán)肅性，特制定本管理制度。
1、符合公司及部門發(fā)展的實(shí)際需求。
2、晉升員工自身素質(zhì)達(dá)到公司及部門考核要求。
3、晉升方向與個人職業(yè)生涯規(guī)劃方向一致。
4、晉升員工通過人事行政部的晉升考核。
1、部門主管層以上級別的員工晉升由執(zhí)行員會審核，總經(jīng)理任命。
2、部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經(jīng)理簽批。
1、員工晉升申報(bào)
1.1.由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績、各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。
1.2.員工晉升申報(bào)到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式發(fā)布任命之前，員工晉升后對應(yīng)的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。
1.3.人力資源部依據(jù)各部門報(bào)審材料對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核和審核，審核在10個工作日內(nèi)完成，并于15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報(bào)告，饋給相關(guān)部門。
2、組織晉升考核評估工作
2.1.晉升考核評估工作原則
2.1.1.充分尊重原則
人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質(zhì)考核工作。
2.1.2.充分負(fù)責(zé)原則
本著對公司、部門、員工本人充分負(fù)責(zé)的工作原則，對晉升員工進(jìn)行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。
2.1.3充分建議原則
針對極個別不符合條件，有重素質(zhì)隱患，不適合公司、部門發(fā)展的人員，人力資源部將向相應(yīng)部門或執(zhí)行員會建議暫緩晉升。
2.2.晉升考核評估工作流程
2.2.1.人力資源部針對各部門上報(bào)的'審核材料中員工基本資料部分與人事庫進(jìn)行核實(shí)，對不符的情況與晉升員工本人進(jìn)行核對。
2.2.2.對晉升員工進(jìn)行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。
2.2.3.評估采用面談、問卷調(diào)查及公示證集意見評定等方式進(jìn)行。
員會或部門管理會議審核。
2.2.5.部門主管以上級別員工的晉升，由執(zhí)行會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，公司總經(jīng)理簽署審批意見。
2.2.6.部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據(jù)人力資源部審核材料于五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，由人力資源部主管審批意見，總經(jīng)理簽批。
3、員工晉升任命
3.1.人力資源部根據(jù)所有審批意見編制人事任命公告。
3.2.任命公告將采用以下兩種方式進(jìn)行。
3.2.1.部門內(nèi)部公告欄公告書或部門員工會公布。
3.2.2.公司內(nèi)部公告欄公告書或公司員工會公布。
1、各部門統(tǒng)一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。
2、特例需由人力資源部上報(bào)執(zhí)行員會，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。
3、所以晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命。
4、日?？己擞杀惶崦说闹苯咏?jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部有監(jiān)督、考核的權(quán)利和義務(wù)。
本制度自頒布之日起開始執(zhí)行。
本制度由人力資源部負(fù)責(zé)起草、解釋。
華為公司的管理制度篇四
第一條為建立公司科學(xué)、規(guī)范的人才選拔和晉升管理機(jī)制，充分發(fā)掘公司內(nèi)部人力資源潛能，特制訂本制度。
第二條管理干部選拔與員工晉升管理遵循“公平、公正、公開”的原則。
第三條管理干部選拔是指公司副主任以上管理職級的選拔，員工晉升是指公司一般員工職級晉升和提升薪資。
第四條本制度適用于公司各項(xiàng)目部、各部門。
第五條人力資源部為公司管理干部選拔與員工晉升的管理部門。
第六條管理干部選拔的`基本形式有：逐級推薦。
第七條逐級推薦能夠透過公司各級管理人員推薦、人力資源部推薦、員工推薦或自薦三種途徑進(jìn)行。
第八條根據(jù)公司人力資源職位空缺及員工發(fā)展需求狀況，推薦人員須依照公司聘任審批權(quán)限經(jīng)逐級審批后，由公司人力資源部辦理聘任或任命手續(xù)。
第九條公司原則上每半年進(jìn)行一次員工薪資提升調(diào)整，公司員工在貼合條件的狀況下均有機(jī)會獲得薪資的提升，具體按公司年薪管理制度執(zhí)行。
第十條貼合下列條件之一者，根據(jù)審批可獲得破格晉職晉級：
1、在工作崗位上作出突出貢獻(xiàn)和成績顯著者；
2、提出合理化推薦被公司采納使公司獲得較大效益者；
3、為公司贏得較高社會榮譽(yù)或挽回較大經(jīng)濟(jì)損失者。
第十條員工晉職晉級的審批程序?yàn)椋?BR> 3、人事分管領(lǐng)導(dǎo)作出審核意見后，報(bào)送公司總經(jīng)理審批；
4、人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)審批結(jié)果及時落實(shí)員工薪資、福利、職級的調(diào)整。
第十二條本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。
第十三條本制度自印發(fā)之日起施行。
華為公司的管理制度篇五
為鼓勵員工積極向上、多做貢獻(xiàn)及獎勵先進(jìn)、選拔賢能，特制定本制度。
本質(zhì)度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級或職務(wù)的'升遷。公司員工工作努力、業(yè)績突出者，均可成為被晉升的對象。對員工的晉升應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求，公平對待。
依據(jù)員工工作表現(xiàn)，晉升形式有薪資晉升（調(diào)薪）、職位晉升兩種。
薪資晉升：
1、凡具備下列條件之一者，可以予以晉升：
2、符合《薪酬管理制度》中上調(diào)薪資的員工；
4、一年內(nèi)連續(xù)四次被評為最具價(jià)值員稱號的員工；
5、業(yè)務(wù)有突出專長，個人年創(chuàng)利50萬元以上者；
6、非本人責(zé)任而為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失10萬元以上者；
職務(wù)晉升
1、忠于公司，在公司效力3年以上且表現(xiàn)良好者；
2、工作業(yè)績突出，經(jīng)部門或同事舉薦的優(yōu)秀員工；
3、年內(nèi)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修獲得相關(guān)職位管理經(jīng)驗(yàn)者；
6、通過相應(yīng)的管理辦法扭虧為盈，為公司創(chuàng)造利潤者；
7、有其他突出貢獻(xiàn)，董事會或總經(jīng)理認(rèn)為可以晉級嘉獎?wù)摺?BR> 8、對成績特別突出或貢獻(xiàn)特別重大者，可給予晉升二級；
1、員工推薦、本人自薦或上級主管提名，報(bào)人力資源部備案；
3、被晉升員工需要三個月的在職實(shí)習(xí)試用期，特殊可延長至6個月；
公司每半年組織一次晉升評估，分別為1月和7月兩次。
華為公司的管理制度篇六
第一條目的
為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。
第二條適用范圍
公司全體員工。
第三條權(quán)責(zé)
1.企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)制定公司員工的晉升制度。
2.相關(guān)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)晉升員工的申報(bào)、考核工作。
3.副總經(jīng)理、總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工晉升的最終考核。
第四條升降的依據(jù)
1.職位所要求的知識、技能、
2.相關(guān)資歷和經(jīng)驗(yàn)。
3.工作表現(xiàn)和品行。
4.適應(yīng)性和潛力。
5.公司要求的其他必備條件。
第五條員工晉升類型
4.職位晉升、薪資晉升。
5.職位晉升、薪資不變。
6.職位不變、薪資晉升。
第六條員工晉升時間
7.定期：凡在年終（年中）被評為“a”且具備晉級資格的'員工，可給予晉級。
8.不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。
9.試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，可提前晉升。
第七條由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)本部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人力資源不提交《員工晉升審批表》。
第八條員工晉升申報(bào)到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布有該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式發(fā)布任命之前，員工晉升后對應(yīng)當(dāng)工資及福利待遇等維持晉升前的水平不變。
第九條人力資源部依據(jù)各部門報(bào)審材料對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核，考核在10個工作日內(nèi)完成，并與15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報(bào)告反饋給相應(yīng)部門。
第十條反部門呈報(bào)晉級者，部門需準(zhǔn)備下列資料送交人力資源部。
10.《員工晉級申報(bào)表》。
11.員工自我評述報(bào)告。
12.員工人事考核表。
13.主管鑒定或推薦書。
14.具有說服力的事例。
15.其他相關(guān)材料。
第十一條凡在一年內(nèi)，受過記過處分的員工不得參與評選。
第十二條員工晉升后若因不勝任該職位或犯有過失，公司可視情節(jié)輕重做出降職或免職處理。
第十三條本制度解釋權(quán)歸公司人力資源部并自頒布之日起實(shí)施。
華為公司的管理制度篇七
第一條 公司為了吸引所需的優(yōu)秀人才，并且激發(fā)員工的進(jìn)取心，不斷提高員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，特制定此晉升管理制度。
第二條 晉升較高職位必須具備以下條件：
1. 較高職位所需技能；
2. 相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和資歷；
3. 在職工作表現(xiàn)良好；
4. 完成職位所需要的有關(guān)課程訓(xùn)練；
5. 具備較好的適應(yīng)能力和潛力。
第三條 職位空缺時，首先考慮內(nèi)部人員，在沒有合適人選的情況下，考慮外部招聘。
第四條 員工晉升分定期和不定期兩種形式。
1. 定期。每年 3 月根據(jù)考核評分制度 （另行規(guī)定）組織運(yùn)營狀況，統(tǒng)一實(shí)施晉升計(jì)劃。
2. 不定期。在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)、表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以提升。
3. 試用人員成績卓越者，由試用單位推薦晉升。
第五條 晉升操作程序。
1. 人力資源部門依據(jù)企業(yè)政策在每年規(guī)定的.期間內(nèi)，依據(jù)考核資料協(xié)調(diào)各部門主管提出的晉升建議名單，呈請核定。不定期者，另行規(guī)定。
2. 凡經(jīng)核定的晉升人員，人力資源部門以人事通報(bào)形式公布，晉升者，則以書面形式個別通知。
第六條 晉升核定權(quán)限。
1. 副董事長、總經(jīng)理特別助理由董事長核定。
2. 各部門主管由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。
3. 各部門主管以下各級人員分別由各一級單位主管提議，呈總經(jīng)理級別以上人員核定，報(bào)董事長復(fù)核。
4. 普通員工由各級單位主管核定，呈總經(jīng)理以上人員復(fù)核，并通知財(cái)務(wù)部門與人事部門。
第七條 各級職員接到調(diào)職通知后，應(yīng)在指定日期內(nèi)辦妥移交手續(xù)，就任新職。
第八條 員工因晉升變動職務(wù)，其薪酬由晉升之日起重新核定。
第九條 員工年度內(nèi)受處罰未抵消者，次年不能晉升職位。
第十條 本制度于制訂之日正式生效。
華為公司的管理制度篇八
1. 目的作用
企業(yè)組織要使自己的員工不斷適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，在競爭中保持人力資源的優(yōu)勢，需要加強(qiáng)對員工的知識提升，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使員工的素質(zhì)得到提高，確保其價(jià)值觀念正確、工作態(tài)度端正、工作行為適當(dāng)，在自己現(xiàn)崗位或擬任崗位上創(chuàng)造出更大的價(jià)值。為此，企業(yè)必須重視對員工的培訓(xùn)工作。為了系統(tǒng)地對該項(xiàng)工作規(guī)劃，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力度，提高培訓(xùn)質(zhì)量，規(guī)范培訓(xùn)行為，特制定本管理制度。
2. 管理職責(zé)
公司人力資源部培訓(xùn)科為公司員工培訓(xùn)歸口管理責(zé)任部門，據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和員工素質(zhì)水平等因素，分析和預(yù)測員工職業(yè)培訓(xùn)的需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)施的管理，做好每次培訓(xùn)的效果評估，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使公司人力資源工作不斷優(yōu)化，做出特色和成效。
3.1必須堅(jiān)持專業(yè)技能培訓(xùn)與思想教育培訓(xùn)相結(jié)合的原則
對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，技能提高了，工作效率、工作質(zhì)量就能得到保障，這是非常必要的，但決不能忽略了思想教育這一方面。員工的價(jià)值觀、思想意識均會影響到工作的態(tài)度和行為，尤其是對新員工更加要灌輸公司的宗旨、理念、紀(jì)律、制度，使其能適應(yīng)企業(yè)文化并在團(tuán)隊(duì)中協(xié)調(diào)工作、盡快地融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中來。
3.2必須堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的原則
訓(xùn)對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效果。
3.3必須堅(jiān)持目前需求與長遠(yuǎn)需求相結(jié)合的原則
培訓(xùn)組織者除了要注意企業(yè)目前經(jīng)營工作中需要解決的問題，使培訓(xùn)工作做到為經(jīng)營服務(wù)之外，還應(yīng)當(dāng)有超前意識，考慮到企業(yè)的發(fā)展和未來的需求，變被動的培訓(xùn)為主動的培訓(xùn)，這對企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生積極作用。通過培訓(xùn)使員工提高技術(shù)創(chuàng)新和革新的能力，隨時迎接未來的挑戰(zhàn)。
3.4必須堅(jiān)持培訓(xùn)與工作相兼顧的原則
公司在安排員工培訓(xùn)時要注意安排好日常的生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作，不得因培訓(xùn)影響經(jīng)營活動的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在時間上要避開生產(chǎn)經(jīng)營的高峰期，在培訓(xùn)項(xiàng)目的安排上，也要根據(jù)公司的能力作出妥善的安排。一個公司常常有多種培訓(xùn)項(xiàng)目，但各個培訓(xùn)項(xiàng)目不必要也不可能同時進(jìn)行，要從公司整體出發(fā)，綜合考慮公司的培訓(xùn)任務(wù)及相關(guān)因素，做到統(tǒng)籌兼顧，分清輕重緩急，使培訓(xùn)工作與正常經(jīng)營兩不誤。
3.5必須堅(jiān)持勤儉辦培訓(xùn)的原則
正常情況下員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入與效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企業(yè)一般不可能拿出很多的錢來辦培訓(xùn)，這就需要培訓(xùn)的組織者要根據(jù)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目對培訓(xùn)資金作出合理的安排。一方面培訓(xùn)費(fèi)用支出要量力而行，另一方面應(yīng)讓每項(xiàng)培訓(xùn)都能有較好的收效，使所耗用的經(jīng)費(fèi)投入值得。
4. 員工培訓(xùn)計(jì)劃
4.1每年年初各部門根據(jù)本部門年度工作目標(biāo)的要求，結(jié)合本部門員工的能力水平及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，由部門主管制定部門員工全年培訓(xùn)計(jì)劃，于元月中旬集中上報(bào)到人力資源部。
4.2人力資源部應(yīng)根據(jù)公司全年工作目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展的方向，結(jié)合各部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃及各部門運(yùn)行狀況的分析，制定公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃及分階段實(shí)施進(jìn)度表，并于元月底上報(bào)總經(jīng)理，經(jīng)審批同意后執(zhí)行。
4.3 公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容
4.3.1培訓(xùn)的目標(biāo)。指希望達(dá)到的結(jié)果，在制定出總體目標(biāo)后，還應(yīng)將該總目標(biāo)分解成若干個分目標(biāo)，并根據(jù)各個分目標(biāo)的要求，制定若干個相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目，使員工培訓(xùn)的總目標(biāo)分段化、具體化。
4.3.2培訓(xùn)的形式。這要根據(jù)培訓(xùn)的項(xiàng)目和對象來具體決定。例如哪些項(xiàng)目適宜全員培訓(xùn)、哪些項(xiàng)目只需相關(guān)人員培訓(xùn)；又如哪些人員進(jìn)行在職培訓(xùn)、哪些人員脫產(chǎn)培訓(xùn)等。
4.3.3具體的方法。這要包括各培訓(xùn)項(xiàng)目的時間、地點(diǎn)安排，以及培訓(xùn)的教材和培訓(xùn)的方法和方案。
4.3.4經(jīng)費(fèi)的預(yù)算。要根據(jù)培訓(xùn)的種類、內(nèi)容、形式、方法等各方面的因素加以考慮，并按各不同的項(xiàng)目列出預(yù)算表。
4.4編制培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)研工作內(nèi)容：
4.4.1要做好企業(yè)員工素質(zhì)方面的普查，切實(shí)掌握員工思想與行為表現(xiàn)情況，以及文化、技術(shù)和管理等方面的現(xiàn)有水平。
4.4.2應(yīng)對公司短、中期內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)發(fā)展情況進(jìn)行了解或進(jìn)行預(yù)測。
4.4.3應(yīng)對公司在短、中期計(jì)劃期內(nèi)對各種人員的需要數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。
4.4.4要了解員工個人對培訓(xùn)與發(fā)展的要求。
4.4.5要了解公司在培訓(xùn)方面的條件和能力。包括師資、培訓(xùn)資料和教材、培訓(xùn)設(shè)備及經(jīng)費(fèi)等。
4.5計(jì)劃的綜合平衡
4.5.1 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與師資來源的平衡。
4.5.2 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)與公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)的平衡。
4.5.3 應(yīng)當(dāng)做好組織的要求與受培訓(xùn)人要求的協(xié)調(diào)平衡。
4.5.4 應(yīng)當(dāng)做好員工培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與培訓(xùn)投資的平衡。
5. 培訓(xùn)的類別和內(nèi)容
5.1入司培訓(xùn)
這是針對引進(jìn)或新聘進(jìn)入公司的新員工所組織的培訓(xùn)，也叫適應(yīng)性培訓(xùn)，所進(jìn)行的培訓(xùn)時間應(yīng)根據(jù)員工素質(zhì)條件決定，一般2－5天。
5.1.1入司培訓(xùn)內(nèi)容
a．公司概況、發(fā)展歷史及公司發(fā)展愿景；
b．公司的管理模式、組織結(jié)構(gòu)、高層領(lǐng)導(dǎo)人員及情況介紹；
d．公司的產(chǎn)品生產(chǎn)情況、市場情況、業(yè)務(wù)方面的相關(guān)知識等。
5.1.2培訓(xùn)方式
a．舉辦專題報(bào)告會；
b．播放有關(guān)的`音像視聽資料；
c．提供有關(guān)制度文本、有關(guān)文件資料，由各人自行閱讀；
d．組織到公司辦公、生產(chǎn)、生活等區(qū)域參觀；
e．組織有關(guān)活動訓(xùn)練，紀(jì)律、制度等方面的知識考試檢查。
5.1.3需注意的方法
應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的對象來決定培訓(xùn)的內(nèi)容、重點(diǎn)和方法。如應(yīng)屆畢業(yè)生及沒有工作經(jīng)歷的人員應(yīng)重點(diǎn)放在基礎(chǔ)知識方面；對于有一定經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)者，則重點(diǎn)放在本公司的企業(yè)文化、工作程序等方面，消除其在以往工作經(jīng)歷中消極的經(jīng)驗(yàn)影響；如果是進(jìn)入公司將擔(dān)任重要崗位的人才，應(yīng)重點(diǎn)放在工作方法上，而且培訓(xùn)工作應(yīng)盡量由公司高層管理者來進(jìn)行。
5.2崗位技能培訓(xùn)
這是對已經(jīng)上崗工作的員工，根據(jù)其所從事的工作專業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)常性培訓(xùn)，也稱在職培訓(xùn)，目的是不斷提高員工與具體工作的相融性，提高工作績效。
5.2.1崗位技能培訓(xùn)內(nèi)容要因人而異，首先可通過績效評價(jià)分析，找出員工個人工作績效不佳的技術(shù)性因素，包括知識、技能不足，對工作程序、方法、指令的誤解等，進(jìn)而確定培訓(xùn)的具體內(nèi)容。
5.2.2崗位技能培訓(xùn)的方式，可根據(jù)企業(yè)的條件采取多種方式，如專題講座、實(shí)例研討、學(xué)術(shù)交流、示范教學(xué)等。
就不會完結(jié)，企業(yè)可根據(jù)一定的目標(biāo)要求來劃分培訓(xùn)階段，確定培訓(xùn)層次。在培訓(xùn)的時間安排方面可靈活些，不必規(guī)定固定集中的時間，只要發(fā)現(xiàn)不足，隨時可以組織培訓(xùn)。
5.3專業(yè)知識提升培訓(xùn)
這是公司為了使員工能夠提高各種專業(yè)領(lǐng)域里的新知識，以適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，而組織的對相關(guān)學(xué)科知識所進(jìn)行的培訓(xùn)。專業(yè)知識提升培訓(xùn)的目的是使公司各方面的專業(yè)人才技術(shù)能力和知識水平，能夠跟上科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，以便迎接新的挑戰(zhàn)。
5.3.1專業(yè)知識提升培訓(xùn)是一種具有宏觀戰(zhàn)略性的活動。當(dāng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)新知識、新理論、新技術(shù)、新方法、新工藝時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)反應(yīng)敏捷，要有超前意識，應(yīng)高度重視情報(bào)和資料的收集與應(yīng)用方面的研究，并有計(jì)劃地實(shí)施培訓(xùn)工作。
5.3.2專業(yè)知識提升培訓(xùn)的內(nèi)容具有針對性、實(shí)用性，一方面教學(xué)內(nèi)容應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)崗位的需要和專業(yè)技術(shù)人才的知識結(jié)構(gòu)缺陷來確定，另一方面，教學(xué)內(nèi)容應(yīng)反映出有關(guān)學(xué)科、專業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域的最新成果和發(fā)展趨勢，為專業(yè)人才提供必需的知識儲備。
5.3.3培訓(xùn)的對象可分為初級專業(yè)人才、中級專業(yè)人才和高級專業(yè)人才三個層次，各層次的教學(xué)內(nèi)容、范圍、深度、目標(biāo)、方式等應(yīng)有所不同。培訓(xùn)的類型可分為知識補(bǔ)充型、知識擴(kuò)展型、知識創(chuàng)新型等。
5.4職業(yè)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)
這是針對員工因工作的需要從原崗位轉(zhuǎn)換到新崗位去時所進(jìn)行的培訓(xùn)活動，也可稱作轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。其目的是盡快地掌握新的工作技能，以適應(yīng)新的工作環(huán)境。
5.4.1轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)有主動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與被動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。前者是公司根據(jù)對崗位設(shè)置變化的預(yù)測，提前對需要轉(zhuǎn)崗的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；后者是在人員已經(jīng)從原崗位轉(zhuǎn)到了新崗位之后，被動地對一些人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
高培訓(xùn)的效率。
5.4.3主動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)由于在時間上有提前期，可采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)用業(yè)余時間進(jìn)行培訓(xùn)；被動式轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，由于時間有限，只能將培訓(xùn)強(qiáng)度加大，最好采用全脫產(chǎn)方式進(jìn)行。
6. 培訓(xùn)的組織工作
6.1應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度
總經(jīng)理應(yīng)親自過問培訓(xùn)情況并給予工作上的支持。培訓(xùn)過程需要有組織的約束力，決不允許出現(xiàn)故意以現(xiàn)場工作太忙為理由而不參加培訓(xùn)，尤其是中高層的管理者應(yīng)帶頭做好。
6.2要選擇合格的培訓(xùn)師資
要根據(jù)每個培訓(xùn)項(xiàng)目的具體內(nèi)容、目的、要求切實(shí)選擇好培訓(xùn)師。既具有某方面對口的專業(yè)知識、又具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)師，是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。培訓(xùn)師可以從本公司內(nèi)部選擇，也可以從公司外部去選聘，培訓(xùn)師應(yīng)對每個培訓(xùn)項(xiàng)目制定出教學(xué)綱要，確保培訓(xùn)質(zhì)量。對“師帶徒”式的教學(xué)，師傅同樣要落實(shí)好“帶”的計(jì)劃。
6.3教材準(zhǔn)備要充分、合理
教材一般由培訓(xùn)師來確定，教材來源一般有四種：外面公開出售的教材、企業(yè)內(nèi)部的教材、培訓(xùn)公司開發(fā)的教材和培訓(xùn)師自編的教材。不論何種材料，均要符合培訓(xùn)的目標(biāo)要求，同時還應(yīng)考慮到受培訓(xùn)人員的文化檔次與接受能力。
6.4要做好培訓(xùn)前的宣傳引導(dǎo)工作
要使培訓(xùn)活動取得好的成效，還必須對受訓(xùn)者進(jìn)行引導(dǎo)，使他們對培訓(xùn)產(chǎn)生積極性，成為自發(fā)的要求和自覺的行動。在每次培訓(xùn)活動之初，應(yīng)使受訓(xùn)人員了解和明確培訓(xùn)的目的、要求、具體的內(nèi)容和進(jìn)行的程序，只有這樣，才能使培訓(xùn)的目的和要求得以實(shí)現(xiàn)。
6.5 要選擇合適的培訓(xùn)方法
公司可以采用的培訓(xùn)方法很多，如案例分析法、講授法、讀書法、工作指導(dǎo)
法、游戲訓(xùn)練法、模擬訓(xùn)練法、示范教學(xué)法，等等。在實(shí)踐中具體選用何種方法，培訓(xùn)組織者應(yīng)科學(xué)、合理地把握。總之，培訓(xùn)的方法一定要能調(diào)動培訓(xùn)對象有學(xué)習(xí)積極性，要有助于公司目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要能使學(xué)員所獲得的知識、技能能迅速運(yùn)用到實(shí)際中去。
6.6 要加強(qiáng)對培訓(xùn)過程的監(jiān)控管理
在教學(xué)過程中，培訓(xùn)管理者還要行使好監(jiān)控職能，要緊緊抓住培訓(xùn)目標(biāo)的大方向。要注意觀察、善于觀察，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。要與培訓(xùn)師進(jìn)行溝通，包括了解實(shí)際教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)進(jìn)度與培訓(xùn)方案是否相符。同時，還應(yīng)與受訓(xùn)者及時交流，了解真實(shí)的反應(yīng)，以確保教學(xué)的質(zhì)量。
6.7 要加強(qiáng)對培訓(xùn)過程的事務(wù)管理
要保證培訓(xùn)活動順利而有效地進(jìn)行，應(yīng)抓好以下事務(wù)工作：
6.7.1培訓(xùn)地點(diǎn)的選擇、布置方面的工作；
6.7.2每次培訓(xùn)時間上的具體安排與通知聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)；
6.7.3根據(jù)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對每次培訓(xùn)過程實(shí)際花費(fèi)的控制把握；
6.7.4做好完整的培訓(xùn)工作記錄；
6.7.5提供臨時需要的教學(xué)手段和用具；
6.7.6處理培訓(xùn)過程發(fā)生的各種矛盾，協(xié)調(diào)與有關(guān)方面的關(guān)系；
6.7.7管理好培訓(xùn)的各種文件、教材、資料及各種工具、用具、設(shè)施等。
6.8.1應(yīng)做好受訓(xùn)人員的考勤管理(指脫產(chǎn)集中培訓(xùn)人員)；
6.8.3要了解培訓(xùn)對象的思想狀態(tài)，樹立他們的自信心；
6.8.5培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)盡量與受訓(xùn)者已有的知識、技能相聯(lián)系；
6.8.6盡量安排水平相近的員工一起參加培訓(xùn)。
6.8.8抓好培訓(xùn)期間的勞動紀(jì)律管理；
7. 員工職業(yè)培訓(xùn)的策劃員工培訓(xùn)的策劃工作，除了公司有特殊培訓(xùn)項(xiàng)目的安排，以及全員均需進(jìn)行的內(nèi)容，如公司精神、經(jīng)營理念、制度文化等方面之外，在專業(yè)技術(shù)知識，專業(yè)工作技能方面要視不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行不同的策劃。
7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企業(yè)環(huán)境，了解公司規(guī)章制度及各方面基本情況。
7.1.2業(yè)務(wù)教育。一周左右，熟悉各生產(chǎn)要素知識、逐步融入組織之中，學(xué)會工作程序、安全技術(shù)知識，適應(yīng)勞動條件與環(huán)境。
7.1.3專門訓(xùn)練。1個月左右(視技術(shù)難度而定)對各個崗位工作的專業(yè)知識、生產(chǎn)技能、實(shí)際操作方面進(jìn)行入門訓(xùn)練與學(xué)習(xí)。
7.1.4現(xiàn)場實(shí)習(xí)。在師傅帶領(lǐng)或內(nèi)行人員指導(dǎo)下，進(jìn)入實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動時間直到能夠脫離師傅可以獨(dú)立操作為止。新員工的職業(yè)培訓(xùn)除以上基本內(nèi)容外，還應(yīng)重視集體生活訓(xùn)練、耐力、負(fù)重、團(tuán)隊(duì)、協(xié)作、禮儀等方面的訓(xùn)練。
7.2 對一般從業(yè)人員的職業(yè)培訓(xùn)
的新知識、新技能等。
7.2.2培訓(xùn)部門應(yīng)建立各人的文化、技術(shù)、能力方面的檔案資料卡，培訓(xùn)要從長計(jì)議，根據(jù)各人實(shí)際情況，設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，要系統(tǒng)地、分階段地逐步實(shí)施培訓(xùn)。
7.2.3可實(shí)行集中培訓(xùn)與自學(xué)相結(jié)合的方式。集中培訓(xùn)應(yīng)分高級、中級、初級的不同層次教學(xué)培訓(xùn)班。采用自學(xué)方式時，可由公司統(tǒng)一編制教材，發(fā)到員工手中。自學(xué)完成后由公司組織考核，檢查自學(xué)效果。
7.2.4盡量采用與工作業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的案例進(jìn)行教學(xué)，以提高培訓(xùn)的實(shí)用性。
7.2.5特殊要求的工種(一般指需執(zhí)證上崗者)公司如果培訓(xùn)條件不具備，可委托有專業(yè)培訓(xùn)條件的單位代為培訓(xùn)。
7.3 對技術(shù)人員的職業(yè)培訓(xùn)
7.3.1對新錄用的技術(shù)員職稱的人員，一般應(yīng)先到生產(chǎn)第一線或產(chǎn)品銷售點(diǎn)去接受鍛煉以增加實(shí)際知識，并接受一系列指導(dǎo)和幫助，定期進(jìn)行一些研討活動。
7.3.2對于取得助理工程師資格的技術(shù)人員，應(yīng)分配具體的技術(shù)工作，在實(shí)踐中積累知識和經(jīng)驗(yàn)。以自學(xué)為主，可在公司高工的幫助下，安排一些技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，并進(jìn)行考核與評價(jià)。
7.3.3取得工程師以上資格的技術(shù)人員，是公司科學(xué)技術(shù)工作的骨干力量，他們將擔(dān)負(fù)公司技術(shù)攻關(guān)、開發(fā)、創(chuàng)新等項(xiàng)目的重任，應(yīng)根據(jù)各人所承擔(dān)的任務(wù)難度，有針對性地進(jìn)行一些深造學(xué)習(xí)，如出國考察、留學(xué)深造、國內(nèi)進(jìn)修等，使其精通專業(yè)技術(shù)，擴(kuò)大知識，提高創(chuàng)新能力。
7.4.1管理基本知識(主要是組織行為管理)。
7.4.2 管理指揮工作(計(jì)劃、指令、控制、協(xié)調(diào)、督察等)。
7.4.3 管理能力開發(fā)(發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題)。
7.4.4 對下級的指導(dǎo)(目標(biāo)分解、作業(yè)訓(xùn)練、工作規(guī)范)。
7.4.5 人際關(guān)系處理(思想工作方法、激勵手段運(yùn)用、情感調(diào)動等)。
7.4.6 工作方法改進(jìn)(制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化及各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化)。
7.5 對高層領(lǐng)導(dǎo)人員的職業(yè)培訓(xùn)
7.5.1市場經(jīng)濟(jì)理論(市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、運(yùn)行規(guī)則、環(huán)境變化及趨勢等)。
7.5.2經(jīng)營管理理論(組織原理、經(jīng)營思想、決策方法、目標(biāo)管理及經(jīng)濟(jì)法律知識等)。
7.5.3經(jīng)營過程控制(質(zhì)量管理、資金管理、成本管理、時間管理、信息管理、部門協(xié)調(diào)、工作銜接等)。
7.5.4工作方法研究(激勵機(jī)制、授權(quán)方法、分配機(jī)制、控制程序等)。
7.5.5先進(jìn)管理方法的應(yīng)用(如：erp企業(yè)資源計(jì)劃、crm客戶關(guān)系管理、bsc企業(yè)綜合測評體系、aps高級計(jì)劃排產(chǎn)、lp精益生產(chǎn)方式、am敏捷制造、toc約束理論、ce并行工程等等)。
8. 培訓(xùn)效果的評價(jià)、分析員工培訓(xùn)工作必須講求收效，因此，要對每次的培訓(xùn)活動進(jìn)行效果評價(jià)，要及時發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)培訓(xùn)的工作，提高培訓(xùn)的效果。
8.1培訓(xùn)效果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
8.1.1 受訓(xùn)者對培訓(xùn)過程的總體感受如何；
8.1.2 培訓(xùn)的考核成績好、中、差的比例；
8.1.3 培訓(xùn)所導(dǎo)致的工作行為是否發(fā)生變化；
8.1.4 培訓(xùn)后所產(chǎn)生的與生產(chǎn)和工作等有關(guān)的行為后果，如效率、效益是否得到了提高等。
8.2影響培訓(xùn)效果的因素分析
8.2.1 教材內(nèi)容與受訓(xùn)者接受能力之間的適合度；
8.2.2 培訓(xùn)師的傳授能力與受訓(xùn)者的領(lǐng)悟能力之間的差異；
8.2.3 組織者對培訓(xùn)的方式、方法選擇是否正確；
8.2.4 教學(xué)的進(jìn)度(速度)與受訓(xùn)者需要消化的時間是否協(xié)調(diào)；
8.2.5 受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的參與態(tài)度、學(xué)習(xí)態(tài)度如何。
如果培訓(xùn)的效果達(dá)不到培訓(xùn)的目標(biāo)，應(yīng)從以上各因素中去找出問題的癥結(jié)，采取措施，盡可能讓員工培訓(xùn)達(dá)到理想的效果。
(1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
(2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。
(3) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
(4) 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
管理體系：在華為公司不斷成長的過程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集成供應(yīng)鏈（isc）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于it的管理體系。
經(jīng)過多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。
流程重整：華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(ipd)、集成供應(yīng)鏈(isc)和客戶關(guān)系管理（crm）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（hay）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整it架構(gòu)。
組織變革：從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及
戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（irb）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。
質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝：華為聘請德國fhg幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。
財(cái)務(wù)管理：建立了與業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。