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三、人力資源開發(fā)的內(nèi)容與方法
人力資源開發(fā)的內(nèi)容與方法涉及開發(fā)主體在不同的開發(fā)環(huán)節(jié)，針對不同的開發(fā)對象，選用不同的開發(fā)人力資源的途徑、手段與措施。人力資源的開發(fā)主體主要有國家、社會、組織和個人。不同開發(fā)主體選用開發(fā)內(nèi)容與方法的立足點是不同的。如國家人力資源開發(fā)總是立足于整體開發(fā)；組織開發(fā)的立足點是提高組織成員的素質(zhì)，強調(diào)專業(yè)培訓(xùn)、合理配置與充分使用；個人開發(fā)的立足點是完善自身與不斷提高。這里從綜合的角度出發(fā)，通過將人力資源開發(fā)分為職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)、環(huán)境開發(fā)四大環(huán)節(jié)來研究人力資源開發(fā)的內(nèi)容與方法。
(一)職業(yè)開發(fā)
1．職業(yè)開發(fā)的內(nèi)涵
職業(yè)開發(fā)的本質(zhì)在于集中考察個人與組織在一定時期內(nèi)的相互作用，其
目的在于闡明如下具有特殊意義的幾個問題：
(1)改善組織的人力資源開發(fā)與管理活動；
(2)改進個人職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工更有效地應(yīng)付和擺脫工作困境；
(3)改善所有職業(yè)階段上的匹配過程，使處于早、中、晚期職業(yè)危機的組織和個人都能更有效地解決這些危機；
(4)正確處理員工在職業(yè)中、晚期出現(xiàn)的落伍退化、激情消失和但求安穩(wěn)的問題；
(5)在不同的生命階段使家務(wù)和工作取得均衡；
(6)使所有員工保持生產(chǎn)率和動力。
2．職業(yè)開發(fā)的意義
(1)有助于對員工進行全面分析
在人的一生中，與自我發(fā)展、職業(yè)發(fā)展和家庭發(fā)展相關(guān)的各種活動是相互作用的；管理者在管理活動的過程中，應(yīng)該洞察其生命過程中的各種需要在如何變化，以便重新思考和設(shè)計組織的人力資源方針政策，對員工們?nèi)找嬖龆嗟姆从吃诠ぷ鲘徫簧系男枰龀龇磻?yīng)。
(2)有助于分析組織中不同的職業(yè)及其相互作用的方式個人是以各種職業(yè)進入組織的，各種職業(yè)相互間連成一個整體。因此，不僅要認識組織中每一種職業(yè)所包含的職業(yè)途徑和序列，而且要考慮它們的相互作用。特別是對今天多數(shù)的大型組織而言，生產(chǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)和推銷產(chǎn)品或提供服務(wù)的市場日益變得紛繁復(fù)雜，成功越來越取決于技術(shù)、財務(wù)和營銷人員之間有效的相互作用。
(3)擴大了組織發(fā)展的內(nèi)涵
職業(yè)開發(fā)有助于正確處理組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系。經(jīng)驗證明，如果在職業(yè)早期獲得適當?shù)慕M織發(fā)展經(jīng)驗，員工們將更有效地相互支持和革新組織。換句話說，如果要對組織化進行切實有效的變革，相應(yīng)的組織發(fā)展計劃必須與一種明確的職業(yè)發(fā)展計劃相結(jié)合。這個計劃著眼于組織和個人的長期效益，探尋如何發(fā)起文化變革，并使變革成果持續(xù)較長的時間。如果沒有這樣一種職業(yè)發(fā)展重點，組織發(fā)展計劃就會陷入寸步難行或曇花一現(xiàn)的困境。
(4)有助于分析和理解組織氣氛或組織文化
組織的個性以及組織間的差異，通常鮮明地表現(xiàn)在各自的文化上。職業(yè)發(fā)展對組織之間的文化差異提出兩種解釋：其一，組織的創(chuàng)建者和骨干成員的個性和職業(yè)經(jīng)歷造成了這些差異；其二，各種差異可能是由于支配組織的實際的職業(yè)認知、態(tài)度和價值觀的不同所造成的。如果不了解這些差異，就不能理解何種組織發(fā)展計劃將起何種作用，或者何種人在組織中或多或少總能獲得成功。
3．職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成
職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)是一個由社會、組織和個人相互作用構(gòu)成的系統(tǒng)。圖5—3顯示了在全面分析個人與組織的相互作用時必須考慮的各種要素。首先，個人和組織同處于一個社會文化環(huán)境之中，社會文化環(huán)境通過自己的價值系統(tǒng)、成功標準、職業(yè)激勵與約束，對組織和個人產(chǎn)生影響。隨著環(huán)境的變化，有關(guān)工作和職業(yè)的價值觀也在發(fā)生變化。即使在同一時間、同一個給定的組織中，不同的員工對工作和職業(yè)的價值觀也不盡相同。但總的來說，組
織和個人都不能不在這種總的社會文化環(huán)境中采取對策：在組織方面，必須密切注視社會經(jīng)濟狀況、勞動立法、技術(shù)進步、勞動力市場的特點等，并以其作為對總的環(huán)境進行評估的依據(jù)，制訂相應(yīng)的人力資源計劃；在個人方面，則要密切關(guān)注職業(yè)和教育機會，職業(yè)、家務(wù)和自我發(fā)展的均衡，關(guān)注對自己具有長期可行性的生活方式，并以對自我和機會的評估為依據(jù)，安排個人的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯規(guī)劃。
圖5—3的中央描繪了個人需要和組織需要的“匹配過程”，它將個人和組織結(jié)合成一種彼此受益的關(guān)系。值得注意的是，這里是將招聘、選拔、培訓(xùn)、績效評價等視作個人需要和組織需要的匹配過程，而不只是組織實現(xiàn)自身需要的過程。這是因為個人和組織是相互依存的，人力資源活動將長期影響個人和組織雙方的活動。
4．職業(yè)開發(fā)主體的作用
職業(yè)開發(fā)的目的在于促進組織需要和員工個人需要的佳配合。這需要組織、員工個人和外部機構(gòu)的共同努力。
(1)組織的作用
組織從自己的基本目標出發(fā)，能夠從事三種類型的活動：
1)為了增強組織的自我洞察力而設(shè)計的活動。這類活動旨在幫助管理者洞察自己的組織在人力資源開發(fā)管理和職業(yè)動力方面是如何發(fā)揮作用的。
①加強戰(zhàn)略計劃和工作／角色計劃的連接，以增強對未來情況的認識以及了解其將如何影響組織和管理工作。這類信息要有計劃、有步驟、系統(tǒng)地加以搜集，并且盡可能地傳播到各級管理部門。
②系統(tǒng)地研究在組織中運作的職業(yè)動力學(xué)。例如，分析資深管理者、專業(yè)人員和有貢獻的個人的工作經(jīng)歷，從中識別典型的提升序列、工作輪換模式、一項具體工作的平均時間長度，以及從職能向管理工作或從職能管理向全面管理過渡的時間等。
③系統(tǒng)地研究各級員工與職業(yè)有關(guān)的需要、個人／家庭需要以及價值觀?？梢愿玫乩迷L談計劃或情況調(diào)查，每隔一定時間進行，把這些基本情況輸入到人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)中去。
以上活動為實績評定、員工潛力判斷、職業(yè)咨詢、人事更替等提供了所需的信息。
2)促使員工更多地參與職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展活動。第一，員工必須分享有關(guān)組織提供的職業(yè)動力和職業(yè)選擇方面的信息；第二，員工應(yīng)該接受咨詢，以促進他們思考、計劃和完成自己的職業(yè)發(fā)展活動；第三，鼓勵和資助員工接受教育和培訓(xùn)；第四，建立作業(yè)招標制度，鼓勵員工尋找新的任務(wù)；第五，創(chuàng)造一種鼓勵下屬無拘無束地傾訴同工作相抵觸的危機(如職業(yè)危機)、沖突(如工作一家庭沖突)或個人問題的氣氛，通過討論實現(xiàn)相應(yīng)調(diào)
節(jié)。以上活動將有效地促使員工對自己和自己的職業(yè)承擔更多的責(zé)任。
3)為了提高組織對不同個人需要反應(yīng)的靈活性而設(shè)計的活動。第一，賦予工作設(shè)計和工種設(shè)計更多的靈活性，確保佳的挑戰(zhàn)和成長的機會，例如，組織允許員工施展才干的項目小組。第二，提供實績反饋中需要的更多的靈活性。在員工成長和發(fā)展的過程中，反饋必須貼切、及時、準確、有效，與下屬特別想要了解的情況相關(guān)。第三，賦予工作調(diào)配更多的靈活性?？梢愿鶕?jù)員工需要實行彈性工作時間等。此外，獎酬系統(tǒng)、職務(wù)晉升和職業(yè)進步系統(tǒng)也都需要更多的靈活性。
(2)個人的作用
個人在難以預(yù)測的勞動力市場和龐大的組織面前，將日益感到無能為力。社會進步為個人提供了更多的選擇，但與此同時，人們要了解組織中正在發(fā)生的事卻越來越困難。個人要有效地管理自己的職業(yè)，關(guān)鍵在于及早采取行動，成為一名有效的診斷者，識別問題，洞察自我，學(xué)會從多種選擇中做出適當?shù)姆磻?yīng)或?qū)で筘撠?zé)的職業(yè)咨詢機構(gòu)給予指導(dǎo)和幫助。
(3)外部機構(gòu)的作用
無論組織和個人怎樣努力，組織需要和個人需要之間的矛盾都不會消失。當兩者間的矛盾已無法統(tǒng)一時(例如，一項重大的技術(shù)變革可能導(dǎo)致大批員工技能老化，任何一個老板都無法承擔再培訓(xùn)的費用)，個人可以借助于某些外部機構(gòu)的作用來重建職業(yè)。這類機構(gòu)包括政府、各種教育機構(gòu)、工會、職業(yè)協(xié)會等，它們在促進職業(yè)轉(zhuǎn)換方面能發(fā)揮重大作用。
1)憑借某些能更好地傳播職業(yè)選擇、測試評估和職業(yè)咨詢方面信息的機制，幫助個人更好地洞察自己的長處、缺點、職業(yè)觀和未來潛力，以便對職業(yè)做出更明智的選擇。
2)對一定時期的再培訓(xùn)提供財務(wù)資助。
3)設(shè)計和推行各種教育培訓(xùn)計劃來滿足成年學(xué)員進入新職業(yè)或轉(zhuǎn)業(yè)的需要。
政府和教育機構(gòu)的主要作用是：通過立法、財務(wù)刺激、專項計劃等措施，監(jiān)測組織人力資源開發(fā)管理的過程，并在匹配不當?shù)沫h(huán)節(jié)進行明智的干預(yù)。
(二)組織開發(fā)
組織開發(fā)的目的是幫助每一位員工發(fā)揮才干，改善員工個人之間、群體之間的工作關(guān)系，其目標是提高組織整體人力資源開發(fā)的效能。
1．組織開發(fā)的含義
組織開發(fā)是提高組織能力的一套技術(shù)措施，其基本目標是改變組織氛圍、組織環(huán)境和組織文化。每一個組織都有自己的目標(如以具有競爭性的價格提供產(chǎn)品和服務(wù))，這些目標都是通過對外部環(huán)境的觀察，針對某些顧客尚未滿足的需要來制定的。沒有員工，組織就起不了作用。因此，組織需要員工，而員工也需要組織。只有人才能使組織得到發(fā)展。組織成功與否在很大程度上取決于如何對人進行選擇、培訓(xùn)、管理，使每個人都能充分發(fā)揮自己的作用。正如的組織發(fā)展專家溫德爾·弗倫奇(Wendell LFrench)所指出的，組織開發(fā)是指通過計劃和長期努力，提高組織解決問題的能力以及在行為科學(xué)家咨詢顧問的幫助下，提高適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。①
在正常情況下，組織開發(fā)的重點是組織的協(xié)作能力，解決組織內(nèi)部沖突和矛盾，建立合作的目標，改變組織價值觀和組織文化，旨在提高組織的生產(chǎn)率和效能。組織開發(fā)屬于較新的研究領(lǐng)域，目前在工業(yè)發(fā)達國家，如美國、日本、英國、德國、荷蘭、挪威、瑞典等國都已發(fā)展起來。組織開發(fā)的基本出發(fā)點是改善整個組織的職能，一旦整個組織的戰(zhàn)略決定后，其中必定包括組織開發(fā)和管理開發(fā)。組織開發(fā)是宏觀的開發(fā)方式，而管理開發(fā)是微觀的開發(fā)方式。圖5—4顯示了人力資源開發(fā)的組織開發(fā)過程與管理開發(fā)之間的關(guān)系。
如圖5—4所示，人力資源開發(fā)計劃包括環(huán)境開發(fā)計劃、組織開發(fā)計劃、管理開發(fā)計劃和職業(yè)開發(fā)計劃。組織開發(fā)與管理開發(fā)之間的主要區(qū)別是，組織開發(fā)集中注意的是組織及其工作氛圍；而管理開發(fā)是指對個人行為的激勵和規(guī)范。如果我們能理解“工作氛圍”的意思的話，我們就能理解組織開發(fā)的重點。
如同我們生活在自然界的氣候中一樣，我們在人的行為和組織環(huán)境的“氛圍”中工作。這種“氛圍”也許會給我們提供動力、刺激和激勵作用，促進人力資源的開發(fā)；也許會給人們帶來壓制、障礙、挫折，阻止人力資源的開發(fā)。組織環(huán)境的“氛圍”是無形的，人們可以感覺到，但看不到、摸不著，它影響著組織內(nèi)每一個人的情緒和表現(xiàn)。組織氛圍包括許多因素，如的管理方式、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織的管理辦法、的價值觀以及對整個組織的影響。正規(guī)的組織管理方法包括規(guī)章制度、政策、組織機構(gòu)體制、工資獎金報酬制度等，非正規(guī)的組織管理方法包括行為規(guī)范、信念、價值觀、態(tài)度等。此外，還有交流溝通系統(tǒng)以及所有其他管理系統(tǒng)。
2．組織開發(fā)的目標
企事業(yè)單位開展組織開發(fā)計劃有各種各樣的目標，但企業(yè)單位組織中主要的組織開發(fā)目標有以下幾種：
(1)提高組織的能力，可用營業(yè)盈利、革新方法、市場股份等指數(shù)來衡量。
(2)提高適應(yīng)環(huán)境的能力，指組織內(nèi)成員是否愿意正視組織中出現(xiàn)的問題，并且能幫助組織有效地解決這些問題。
(3)改善組織內(nèi)部行為方式，包括人際、組織合作關(guān)系，信任和支持程度，溝通系統(tǒng)的開放性和完整性，廣泛參與組織戰(zhàn)略計劃決策等。
(4)提高組織內(nèi)成員的工作熱情、工作積極性和滿意程度。
(5)提高個人與群體在計劃和執(zhí)行中的責(zé)任程度。
3．組織開發(fā)的主要方法
組織開發(fā)有許多方法，這里著重討論管理文獻中三種受歡迎的方法。
第一種是庫爾特·利溫(Kurt Lewin)的三步模式(three step rood-e1)，即“解凍”(unfreezing)、“改變”(changing)、“重新凍結(jié)”(refreez-ing)。①
在利溫模式中，“解凍”是指當明顯的挑戰(zhàn)或嚴重的問題要求組織做出變化時，組織有能力隨時做到這一步?！案淖儭笔侵附M織能放棄舊的行為，而接受新的行為，以解決組織的問題?！爸匦聝鼋Y(jié)”是指加強和鞏固新的行為，使它們成為組織新的行為系統(tǒng)的一部分。組織聘請咨詢顧問專家介入組織，實施“實驗室培訓(xùn)”等技術(shù)都是直接出自于這種模式。
第二種是拉里·格雷納(Larry Greiner)的過程順序步驟模式(se-quential stages in the process model)。他所研究的重要發(fā)現(xiàn)是，除非變化是按照特殊順序步驟進行的，否則這種組織變化是無效的。他還認為，這種變化必須是由外部壓力或外部促進因素給組織上層管理領(lǐng)導(dǎo)帶來的，然后由上層領(lǐng)導(dǎo)做出決策。這種順序步驟包括組織開發(fā)顧問專家的介入、設(shè)計新的解決問題的辦法、試行新的解決方法以及積極地加強和鞏固新的方式。①
第三種是哈羅德·萊維特(Harold J．Leavitt)的相互作用變量模式(interacting variables model)。②這種模式與利溫和格雷納的模式完全不同，它不強調(diào)步驟或階段的組織變化，而是考慮組織系統(tǒng)中不同部分的變化，即他所說的“相互作用的變量”。他將組織確定為四種相互作用的變量，即任務(wù)、機構(gòu)、技術(shù)和人(見圖5—5)。
萊維特的這一模式有兩個特點使管理人員感興趣。第一，四種變量是相互作用的。也就是說，只要四種變量中的任何一種起變化，就會自動引起其他變量的變化，也許其中一些變化是無法控制的或不想要的。因此，在計劃執(zhí)行變化過程中，管理人員必須持久地集中注意所需的變化，而且也要注意其他變量變化所帶來的影響。第二，變化可以從四種變量的任何一種開始，但究竟從哪一種開始，需根據(jù)管理人員對整個形勢進行診斷后來決定。
(三)管理開發(fā)
人力資源的管理開發(fā)是實現(xiàn)人力資源有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的可靠保障，必須與時俱進，逐步走上現(xiàn)代化、法制化和科學(xué)化的道路。
管理開發(fā)的基本手段包括法律手段、行政手段、經(jīng)濟手段、宣傳教育手段和目標管理手段等。
1．法律手段
法律由國家依法定程序制定、頒布和實施。我國已制定和頒布了《國家公務(wù)員暫行條例》《企業(yè)法》《勞動法》《義務(wù)教育法》《高等教育法》《教師法》《職業(yè)教育法》《未成年人保護法》以及有關(guān)勞動力流動、勞動關(guān)系調(diào)整、社會保險、勞動保護、勞動爭議、勞動監(jiān)察等方面的法律法規(guī)，以調(diào)整人力資源開發(fā)主體和勞動者之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，規(guī)范人力資源市場行為等。企事業(yè)單位和其他社會組織等人力資源開發(fā)主體除遵守和執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)外，還要根據(jù)權(quán)限和需要制定紀律和各種規(guī)章制度來規(guī)范員工的勞動行為，保證組織的正常運轉(zhuǎn)和組織目標的實現(xiàn)。
2．行政手段
行政手段的運用主體一般是政府。但從廣義上講，企事業(yè)單位和其他社會組織依靠組織和的權(quán)威，運用強制性的命令和措施，通過組織自上而下的行政層次的貫徹執(zhí)行，直接對下屬人員施加管理的手段，通常也稱為行政手段。比如，上級部門任命下級部門的領(lǐng)導(dǎo)人員。管理者對員工工作崗位和責(zé)任的安排等都屬于行政手段。
3．經(jīng)濟手段
經(jīng)濟手段是通過把個人行為結(jié)果與經(jīng)濟利益聯(lián)系起來以調(diào)節(jié)員工行為的一種管理手段。如利用良好的工資福利待遇吸引人才，采用獎金的辦法激勵員工完成或超額完成任務(wù)，以罰款懲治違反組織紀律或不能按時按質(zhì)完成任務(wù)的員工等。這種手段的主要特點是：非強制性和間接性，而不像行政手段那樣，對被管理者的行為進行直接和強制性的干涉和支配。
(四)環(huán)境開發(fā)
人力資源開發(fā)活動的環(huán)境包括社會環(huán)境、自然環(huán)境、工作環(huán)境和國際環(huán)境。其中，社會環(huán)境從宏觀上制約著人力資源開發(fā)活動。自然環(huán)境作為一種客觀存在，人們只能將其對人力資源開發(fā)活動的負效應(yīng)降低到小限度，而無法消除其負效應(yīng)。工作環(huán)境直接影響著人力資源積極性的提高及能力的發(fā)揮程度。國際環(huán)境則從世界范圍對國內(nèi)的人力資源開發(fā)產(chǎn)生影響。
環(huán)境雖然可以被利用以滿足人力資源開發(fā)的種種需要，但環(huán)境的利用有著極大的彈性和多方向性，存在著是否充分、合理利用的問題。如果對環(huán)境利用不當，人力資源開發(fā)就會受到環(huán)境的制裁。因此，人力資源開發(fā)必須堅持在正確認識環(huán)境的基礎(chǔ)上合理地利用環(huán)境。