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不同的動(dòng)機(jī)、不同的能力、不同的期望糅雜在一起，銷(xiāo)售指標(biāo)和目標(biāo)的確定更像是一場(chǎng)多方博弈——參與各方都在努力探詢(xún)對(duì)方的底線，設(shè)法實(shí)現(xiàn)自身的利益大化。但事實(shí)上，我們是否在博弈的過(guò)程中，過(guò)多地關(guān)注了局中人的決策，而忽視了考核銷(xiāo)售部門(mén)時(shí)應(yīng)該考慮的因素？
辭舊迎新，又到了各家企業(yè)向下屬機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的時(shí)候了。每年的這個(gè)時(shí)刻，總裁、管理層、銷(xiāo)售人員可謂是各懷心事：——從總裁的角度，當(dāng)然希望盡可能挖掘銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和員工的潛能。因?yàn)槔峡倐兩钚牛簶I(yè)績(jī)是“擠”出來(lái)的，“井無(wú)壓力不噴油”嘛，一定要讓大家爬爬高。
——從員工的角度，卻希望指標(biāo)定得越低越好，特別是基本指標(biāo)。指標(biāo)低了完成起來(lái)難度小，超額的可能性大，提成可觀。
——從管理層的角度，則又有所不同：企業(yè)的高層、核心層以及收入不與銷(xiāo)售大比例掛鉤的管理者，一般會(huì)站在企業(yè)整體的角度考慮指標(biāo)的問(wèn)題；而分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，年輕、有魄力、關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展的管理人員，往往愿意主動(dòng)請(qǐng)纓，甚至“放個(gè)衛(wèi)星”，讓老板喝聲彩。
同一個(gè)問(wèn)題，從不同角度看就會(huì)有不同的結(jié)論。如何盡可能地滿足多方的利益，在多方博弈的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)“多贏”，是一個(gè)我們不得不考慮的問(wèn)題，但我們又不能局限于此。由此引發(fā)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，企業(yè)制定銷(xiāo)售考核指標(biāo)和考核目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該關(guān)注什么？
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)銷(xiāo)售指標(biāo)的制定主要通過(guò)以下兩種方式：一種是“自上而下”式，也就是老板把指標(biāo)“壓”下來(lái)，下屬?zèng)]有討價(jià)還價(jià)的余地，必須得接受，但做不做得到則是另一回事。另一種則與之相反，即“自下而上”式，也就是從基層往上報(bào)，然后匯總。這種做法的問(wèn)題在于，銷(xiāo)售單元報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)一般都偏保守，而總部又沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)和依據(jù)與之談判，只好聽(tīng)之任之。
實(shí)際情況是，企業(yè)往往對(duì)這兩種做法都不滿意，卻又難以提出更為系統(tǒng)、有效的辦法。
事實(shí)上，考核銷(xiāo)售部門(mén)時(shí)，不能僅僅局限在銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部，應(yīng)該站在整個(gè)企業(yè)管理體系的高度審視考核問(wèn)題，把銷(xiāo)售考核同企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、信息等管理元素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)關(guān)注并理順其相互關(guān)系，使得銷(xiāo)售考核成為有源之水，而不是無(wú)本之木。具體操作時(shí)，應(yīng)關(guān)注以下五個(gè)方面：
關(guān)注一銷(xiāo)售目標(biāo)的專(zhuān)注性
每個(gè)銷(xiāo)售考核體系都應(yīng)該服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往不僅僅是一個(gè)。在某個(gè)特定的時(shí)期可能要“達(dá)成”此目標(biāo)，同時(shí)也就意味著“放棄”彼目標(biāo)，因?yàn)橘Y源畢竟是有限的。銷(xiāo)售考核要有目標(biāo)，這似乎是人盡皆知的道理，但能深刻體會(huì)選擇此目標(biāo)時(shí)，同時(shí)就意味著“放棄”彼目標(biāo)，卻不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起來(lái)是哪方面都照顧到了，而實(shí)際上卻是哪一方面都沒(méi)有照顧好。
實(shí)際運(yùn)作中，往往難以同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)，因?yàn)樵S多目標(biāo)本身就是沖突的。比如，在市場(chǎng)的初入期，企業(yè)的目標(biāo)往往是占有市場(chǎng)份額與通路，堵截對(duì)手。而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，往往需要墊資鋪貨，需要讓利。在這個(gè)階段，利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率就是一組矛盾，往往實(shí)際效果是非此即彼。
再比如，在市場(chǎng)的成熟期，企業(yè)往往希望業(yè)務(wù)形成規(guī)模以降低成本。而業(yè)務(wù)的規(guī)模往往與定價(jià)、利潤(rùn)成反比，在這種情況下，必須在規(guī)模與利潤(rùn)之間做一個(gè)選擇。
很多管理者往往不能對(duì)這個(gè)問(wèn)題提出正確的解決方案，實(shí)際運(yùn)作時(shí)容易陷入以下兩個(gè)誤區(qū)：
◆遍地開(kāi)花——千萬(wàn)不要說(shuō)“我都想要”。因?yàn)橘Y源具有稀缺性，落到每一個(gè)企業(yè)身上，資源更是少之又少。以往的銷(xiāo)售基礎(chǔ)是客觀現(xiàn)實(shí)，面對(duì)企業(yè)自身的各種約束條件，對(duì)目標(biāo)的選擇必然存在取舍的問(wèn)題。
◆盲目比較——不要說(shuō)“別的企業(yè)如何如何”。因?yàn)槠渌髽I(yè)的條件、資源、面臨的問(wèn)題、發(fā)展的階段等等都與你的企業(yè)有很大不同，盲目地照搬必然帶來(lái)“水土不服”。
比較現(xiàn)實(shí)的做法是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體發(fā)展速度，確定年度市場(chǎng)目標(biāo)。當(dāng)然，具體到每個(gè)企業(yè)，不可能是單一目標(biāo)，但在某個(gè)具體階段，必然是以某一個(gè)目標(biāo)為核心，輔以其他目標(biāo)。銷(xiāo)售考核體系的設(shè)計(jì)要始終滲透這個(gè)思想，要重拳擊向有效目標(biāo)，而不是“遍地開(kāi)花”。有時(shí)候，越是追求目標(biāo)的多元化，希望每一個(gè)方面都做好，反而分散了考核的指向與效度，結(jié)果是本該做好的也沒(méi)有做好。
關(guān)注二行業(yè)差異對(duì)銷(xiāo)售考核模式的影響
眾所周知，銷(xiāo)售礦泉水與銷(xiāo)售樓盤(pán)肯定需要采用不同的方式，但這種不同如何落實(shí)在考核方式上呢？
其中：縱向的維度是“單一顧客業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)比例”，或者說(shuō)“大客戶(hù)比率”。說(shuō)得更直接一些：貴公司的產(chǎn)品或服務(wù)主要是賣(mài)給大客戶(hù)，還是散戶(hù)？橫向的維度是“銷(xiāo)售中的專(zhuān)業(yè)化成分”。說(shuō)得直接一些：貴公司的銷(xiāo)售工作有多少技術(shù)含量？
按照兩個(gè)維度，我們可以把自己所在公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)進(jìn)行定位。若屬于大客戶(hù)銷(xiāo)售模式，考核應(yīng)兼顧過(guò)程和結(jié)果；若公司產(chǎn)品的技術(shù)成分較高，也應(yīng)該重視過(guò)程與結(jié)果的配合問(wèn)題。清楚了自身的特點(diǎn)，才能量身定做符合自身發(fā)展的考核方式，例如：
大型系統(tǒng)集成產(chǎn)品，銷(xiāo)售訂單的形成周期很長(zhǎng)，沒(méi)有必要采取密集考核的方式；訂單的形成過(guò)程中不可控因素較多，考核中要增加對(duì)過(guò)程的控制，不能只關(guān)注結(jié)果。
而洗化用品的銷(xiāo)售，則周期短，員工付出與績(jī)效之間相對(duì)聯(lián)系比較緊密，可以細(xì)化考核到月、到周，在實(shí)施移動(dòng)ERP（編者注：ERP，即EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)：“移動(dòng)ERP”具體是指將傳統(tǒng)ERP融合移動(dòng)通信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)多個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使管理人員可以從ERP管理系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)中抽取信息，通過(guò)短信、手機(jī)上網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)Web進(jìn)行ERP工作處理，隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的信息化）的情況下，考核甚至可以到日，對(duì)銷(xiāo)售結(jié)果的考核可以給以高于50%比例的權(quán)重。
關(guān)注三組織模式的不同對(duì)考核體系的影響
銷(xiāo)售組織模式不同，相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利分配也不盡相同，考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。
目前，總部以下比較常見(jiàn)的銷(xiāo)售組織模式包括：銷(xiāo)售公司制、事業(yè)部制、區(qū)域分公司（辦事處）制、大區(qū)制。四種模式下，總部、分支機(jī)構(gòu)、中間管理機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的職能是不同的。
例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔(dān)支持和管理功能，更要承擔(dān)大量的服務(wù)甚至是事務(wù)性管理工作；而在“總部——大區(qū)——分支機(jī)構(gòu)”模式下，總部的部分管理職能和事務(wù)性工作是由大區(qū)承擔(dān)的，分支機(jī)構(gòu)的部分權(quán)力也屬于大區(qū)，大區(qū)承擔(dān)起了“中間層”的角色。責(zé)任和權(quán)力到哪里，考核就應(yīng)當(dāng)?shù)侥睦?。?duì)總部、中間管理機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的考核模式，必須適合上述組織運(yùn)作的特點(diǎn)，才能做到責(zé)、權(quán)、利匹配。
實(shí)際操作中，“權(quán)力沒(méi)到位，考核卻到位了”的情況非常多見(jiàn)，在這種情況下，不但考核有失公允，銷(xiāo)售部門(mén)的運(yùn)行質(zhì)量也難以得到保證。
關(guān)注四“多線條分解”
一談到銷(xiāo)售指標(biāo)的分解，很多人都會(huì)認(rèn)為僅僅是指收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解。其實(shí)，銷(xiāo)售指標(biāo)的類(lèi)型非常廣泛，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、品牌建設(shè)指標(biāo)等等。以市場(chǎng)指標(biāo)為例，就包括產(chǎn)品上架率、產(chǎn)品進(jìn)店率、市場(chǎng)占有率、促銷(xiāo)活動(dòng)效果、新增店鋪數(shù)量等指標(biāo)。
需要說(shuō)明的是，一旦確定某一個(gè)指標(biāo)為公司層級(jí)指標(biāo)，就必須徹底地分解下去，直至具體的執(zhí)行人。因此，銷(xiāo)售指標(biāo)的分解往往是“多線條分解”，而不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解。
銷(xiāo)售指標(biāo)體系終將形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)。其中，在同一層級(jí)上，各個(gè)指標(biāo)互為關(guān)聯(lián)，同級(jí)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)加和等于公司的總體目標(biāo)；就某一指標(biāo)分解線條而言，下一層級(jí)對(duì)上一層級(jí)的指標(biāo)起到支撐作用，如此層層分解和落實(shí)，才能確保指標(biāo)的有效落地。
通常情況下，公司高層的考核應(yīng)當(dāng)與公司整體績(jī)效以及分管部門(mén)績(jī)效掛鉤，而不是單純與銷(xiāo)售掛鉤，以體現(xiàn)公司的整體協(xié)調(diào)作用；總部的部門(mén)考核更多地應(yīng)突出戰(zhàn)略性任務(wù)的完成；分支機(jī)構(gòu)則應(yīng)突出財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)、渠道管理和市場(chǎng)建設(shè)；具體到銷(xiāo)售人員，指標(biāo)宜少不宜多，3～5個(gè)就可以?？己说膶?dǎo)向在權(quán)重中要得到鮮明的體現(xiàn)。
關(guān)注五長(zhǎng)期、全面的銷(xiāo)售信息的收集與管理
銷(xiāo)售目標(biāo)難以確定，往往是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有“鐵算盤(pán)”，沒(méi)有人員能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全面、客觀的分析，而這種分析必須建立在持續(xù)、全面的銷(xiāo)售信息收集的基礎(chǔ)上。
通常情況下，制定銷(xiāo)售目標(biāo)前，企業(yè)都會(huì)回顧歷年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，并結(jié)合自身對(duì)于市場(chǎng)的判斷，制定年度目標(biāo)。這種分析的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、容易操作，但卻是以犧牲預(yù)測(cè)的質(zhì)量為代價(jià)的。目前大多數(shù)的企業(yè)均采取此方法，多數(shù)的庫(kù)存問(wèn)題、原料積壓?jiǎn)栴}直至資金問(wèn)題，都源于此。
那么，一個(gè)完整的銷(xiāo)售信息框架應(yīng)當(dāng)包含哪些內(nèi)容呢？擇精要而言，至少應(yīng)當(dāng)包括：◆市場(chǎng)總體環(huán)境預(yù)測(cè)：這一預(yù)測(cè)可以用PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）概括，主要預(yù)測(cè)企業(yè)的外部環(huán)境變化對(duì)銷(xiāo)售的影響；◆利益相關(guān)者分析與預(yù)測(cè)：這一預(yù)測(cè)可以用SCCP（供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、合作伙伴、渠道）概括，主要預(yù)測(cè)企業(yè)的利益相關(guān)者對(duì)銷(xiāo)售的影響；◆消費(fèi)者研究：針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)客戶(hù)群體，研究其消費(fèi)習(xí)慣、決策模式、消費(fèi)偏好等；◆細(xì)分市場(chǎng)研究：研究企業(yè)的每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（包括產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、地域細(xì)分市場(chǎng)）中上述因素的變化趨勢(shì)，據(jù)此預(yù)測(cè)細(xì)分市場(chǎng)的走勢(shì)；◆年度經(jīng)營(yíng)檢討：重點(diǎn)研究去年的銷(xiāo)售目標(biāo)完成情況如何？出現(xiàn)了什么問(wèn)題？為什么會(huì)出現(xiàn)？如何解決的？對(duì)今年的銷(xiāo)售有什么影響？有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以汲??？
◆資源支持：包括銷(xiāo)售人員、資金、產(chǎn)品研發(fā)力量等可支配資源的情況；◆上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
上述信息的收集和研究是一項(xiàng)龐大的工程。但是，這些信息實(shí)際上是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策所必需和共有的，沒(méi)有全面的研究和分析，如何能夠做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)？?jī)H僅用歷史數(shù)據(jù)、直覺(jué)或者一廂情愿的熱情去設(shè)計(jì)目標(biāo)，要么基層不接受，造成強(qiáng)烈的反彈；要么基層表面默認(rèn)，但心里認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。久而久之，指標(biāo)和目標(biāo)也就失去了指導(dǎo)作用而流于形式。
良好的銷(xiāo)售考核體系本身并不會(huì)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，就像一部好的法律并不能保證有一個(gè)和諧的社會(huì)一樣。但是，糟糕的銷(xiāo)售考核體系肯定會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無(wú)緣，無(wú)論管理人員是多么的出色。