平衡計(jì)分卡(Balancedscorecard)的概念是由羅伯特•卡普蘭提出的，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。
近年來，平衡計(jì)分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效，后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè)，并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問題上起了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。同樣，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的概念建立企業(yè)績效管理體系，有助于企業(yè)建立戰(zhàn)略方向，確定組織目標(biāo)，通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立，確保企業(yè)、部門績效的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)通過績效管理引導(dǎo)企業(yè)各層面推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。要掌握用平衡計(jì)分卡建立企業(yè)績效管理體系，首先要了解平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級績效管理體系和二級績效管理體系的運(yùn)用。
一、用平衡計(jì)分卡建立企業(yè)一級績效管理體系。企業(yè)一級績效考核指標(biāo)確立的是組織目標(biāo)，組織目標(biāo)只有體現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，才能夠?qū)Σ块T和個(gè)人起到引導(dǎo)和牽引作用，良好的組織目標(biāo)可以將員工的個(gè)人利益、部門的局部利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，也可以引導(dǎo)管理者帶領(lǐng)企業(yè)部門和員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長。良好的組織目標(biāo)要依靠平衡計(jì)分卡的概念從財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理過程、客戶以及員工四個(gè)維度予以確定。
以某企業(yè)為例，假如某年的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為：以客戶為導(dǎo)向，進(jìn)一步提高市場占有率，增加收入，提高GOP率，提高客戶滿意度，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。則運(yùn)用平衡計(jì)分卡確定的考核指標(biāo)體系如下。
（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候都追求的目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)注企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營結(jié)果，財(cái)務(wù)目標(biāo)一般從四個(gè)維度予以考核：1、利潤指標(biāo)（GOP、GOP率，純利），2、收入指標(biāo)（收入額，收入增長率），3、資金指標(biāo)（應(yīng)收賬，存貨），4、資產(chǎn)指標(biāo)。其中利潤指標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注企業(yè)終的經(jīng)營結(jié)果，收入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注市場增長和市場機(jī)會，資金和資產(chǎn)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)資金和資產(chǎn)的利用效率情況。當(dāng)然，企業(yè)在制定年度財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)也不是一成不變的，企業(yè)每年的財(cái)務(wù)指標(biāo)可根據(jù)年度不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)有所側(cè)重。財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)一級指標(biāo)考核過程中肯定是非常重要的指標(biāo)，但決不是的指標(biāo)，假如把財(cái)務(wù)指標(biāo)建立成的績效考核指標(biāo)，勢必會將我們引入這樣的歧途：大量壓縮短期費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，降低各種投資包括在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面的投資，這些方面雖然在短期可以獲得一些“財(cái)務(wù)績效”，而從長遠(yuǎn)來看，對企業(yè)的發(fā)展而言是致命的。
(二)客戶指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級考核指標(biāo)中通過客戶指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)高層關(guān)注客戶需求，將客戶滿意度作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動(dòng)因素。通過客戶指標(biāo)將企業(yè)和客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？蛻糁笜?biāo)一般可以從三個(gè)維度予以考核：1、客戶滿意度(包括客戶意見征集)和客戶投訴處理，2、重要客戶的拜訪、維護(hù)，3、客戶檔案管理。其中客戶滿意度關(guān)注客戶需求和質(zhì)量反饋，引導(dǎo)企業(yè)各個(gè)層面的管理人員及員工以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)；重要客戶拜訪率關(guān)注與客戶的溝通，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門關(guān)注與老客戶的聯(lián)系；客戶檔案管理引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注客戶信息。
(三)內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量狀況包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量引導(dǎo)企業(yè)管理人員關(guān)注服務(wù)人員的素質(zhì)、培訓(xùn)和服務(wù)過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導(dǎo)企業(yè)管理人員研究企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，降低采購價(jià)格綜合指數(shù)及單位成品的成本率；效率狀況引導(dǎo)企業(yè)管理人員關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)耗，提高服務(wù)效率；創(chuàng)新程度引導(dǎo)企業(yè)管理人員根據(jù)客戶需求和競爭對手狀況對企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，增加企業(yè)競爭力。
(四)員工學(xué)習(xí)和成長。平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級考核指標(biāo)中通過員工的學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)建立以人為本的組織文化，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，建立企業(yè)遠(yuǎn)景與員工成長和發(fā)展結(jié)合在一起的績效文化，通過關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和成長，建立員工和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。員工的學(xué)習(xí)和成長一般可以從三個(gè)維度予以考核：1、員工滿意度（員工離職率），2、員工培訓(xùn)指標(biāo)，3、員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等。
二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)二級績效考核指標(biāo)建立中的運(yùn)用。企業(yè)二級績效考核指標(biāo)是指企業(yè)部門級績效考核指標(biāo)，平衡計(jì)分卡同樣引導(dǎo)部門從財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)四個(gè)角度建立部門級績效考核指標(biāo)，下面以企業(yè)營銷部門為例說明平衡計(jì)分卡在部門中的應(yīng)用。
營銷部門作為企業(yè)戰(zhàn)略性部門之一，不能依賴簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售收入）進(jìn)行考核。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重在考核銷售收入，營銷費(fèi)用和產(chǎn)品單價(jià)；客戶指標(biāo)側(cè)重在客戶滿意率和老客戶流失率；內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)側(cè)重在新客戶的開發(fā)、客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及企業(yè)品牌的維護(hù)，員工學(xué)習(xí)和成長側(cè)重在員工滿意度（員工流失率）及員工培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。這樣的考核體系設(shè)計(jì)可以引導(dǎo)營銷部門在擴(kuò)大市場的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)客戶溝通管理及檔案管理，以及部門員工的學(xué)習(xí)成長，同時(shí)也告訴了營銷部門進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的績效考核體系，相對于傳統(tǒng)基于財(cái)務(wù)指標(biāo)建立的績效考核體系，避免了經(jīng)營管理者因單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而產(chǎn)生的短期行為。引導(dǎo)部門經(jīng)營管理者基于部門和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，必須關(guān)注顧客、內(nèi)部經(jīng)營管理和員工學(xué)習(xí)成長這三個(gè)決定和影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方面。部門級的績效考核指標(biāo)也不宜過多，過多的指標(biāo)會使部門管理人員在工作中找不到重點(diǎn)，往往是“面面俱到”卻“面面不到”，好的績效管理指標(biāo)設(shè)立一般不超過8個(gè)，多不超過10個(gè)。
績效管理對于企業(yè)來說不是萬能的，近年來很多企業(yè)實(shí)施績效管理并不成功，原因是多方面的。其實(shí)績效管理本身并沒有錯(cuò)，只是在實(shí)施的過程中出現(xiàn)了偏差，致使員工和管理者對績效管理的認(rèn)識大相徑庭。只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行細(xì)致的分解，才能使戰(zhàn)略目標(biāo)落地，才能使績效管理真正成為提高企業(yè)績效的有效管理手段。