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三、員工的學(xué)習(xí)和行為的管理
(一)員工的學(xué)習(xí)
1．強(qiáng)化的學(xué)習(xí)法則
第一個(gè)對(duì)學(xué)習(xí)中的強(qiáng)化做出理論分析的是心理學(xué)家愛德華·桑代克(E．L．Thordike)，他的經(jīng)典的效果律對(duì)于今天理解人的學(xué)習(xí)過程仍具有主導(dǎo)意義。在桑代克的效果律中強(qiáng)調(diào)了三個(gè)行為法則。其一．在對(duì)相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反應(yīng)，將更有可能再次發(fā)生。也就是說，令人滿意的、受到鼓勵(lì)的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時(shí)也稱為“強(qiáng)化原則”。其二，那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生。也就是說，不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時(shí)也稱為“懲罰原則”。其三，如果行為之后沒有任何后果，既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時(shí)間后，這種行為將會(huì)逐漸消失，這一原則有時(shí)也稱為“消退原則”。
在實(shí)踐中，許多管理者簡(jiǎn)單地把獎(jiǎng)勵(lì)理解為是對(duì)行為的強(qiáng)化，以為只要給予獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化行為。比如，給員工獎(jiǎng)金以獎(jiǎng)勵(lì)他超額完成的任務(wù)，一定會(huì)強(qiáng)化員工積極工作的行為，即他的超額完成任務(wù)的行為得到了加強(qiáng)。然而，事情并非總是如此，一位經(jīng)理公開表揚(yáng)了在工作中及時(shí)糾正他人錯(cuò)誤的員工，但是這個(gè)員工卻因這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)而感到窘迫，并受到同事的冷遇，結(jié)果他糾錯(cuò)的行為在未來不是增加而是減少了。在這個(gè)例子中，獎(jiǎng)勵(lì)沒有強(qiáng)化糾錯(cuò)行為。因此，我們說只有加強(qiáng)了事前行為并誘發(fā)其再次發(fā)生，“獎(jiǎng)勵(lì)”才是強(qiáng)化性的。
懲罰的原則是行為管理中廣泛使用，但也是復(fù)雜、難以控制的。和強(qiáng)化一樣，懲罰對(duì)行為改變也同樣有效，但它不是加強(qiáng)某種行為，而是削弱行為或傾向于減少其隨后發(fā)生的頻率。關(guān)于懲罰效果的觀點(diǎn)很多，例如，有人認(rèn)為懲罰是矯正行為的有效方式，還有人警告不要輕易執(zhí)行懲罰，眾說紛紜。至今，心理學(xué)研究的結(jié)果還不能完全支持其中任何一種觀點(diǎn)。然而，懲罰的副作用是毫無疑問的，例如，被懲罰的人往往變得焦慮不安，并對(duì)懲罰者心懷憎恨；被懲罰的行為往往只是被暫時(shí)壓制而不是永久終止，除非懲罰非常嚴(yán)厲，但是越嚴(yán)厲的懲罰，引起的憎恨和報(bào)復(fù)心理就越強(qiáng)；有時(shí)看似懲罰，其實(shí)是在強(qiáng)化行為，因?yàn)閼土P者的懲罰恰似一種關(guān)注。
有效的行為管理的黃金法則是：為了改變行為(學(xué)習(xí))，我們應(yīng)付出不懈的努力去強(qiáng)化而不是懲罰。因?yàn)榕c懲罰在減少不良行為方面的效果相比，使用強(qiáng)化策略在增加令人滿意的行為上要有更好的效果。懲罰是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷，而不是一種對(duì)他人掌握和控制的證明。
2．認(rèn)知學(xué)習(xí)原理
盡管上述的學(xué)習(xí)法則被普遍接受，但是有時(shí)候個(gè)體的認(rèn)知理性會(huì)抵消它們的作用。認(rèn)知觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人類行為積極的、自由的一面，多運(yùn)用期望、要求、誘因等概念。認(rèn)知先于行為，構(gòu)成人的思維、知覺、問題解決、信息加工的輸入。
在認(rèn)知理論的先驅(qū)愛德華·托爾曼(E．C．Tolman)的實(shí)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)動(dòng)物學(xué)習(xí)以某種方式行動(dòng)，就好像它們預(yù)見到食物會(huì)在某一線索出現(xiàn)之后出現(xiàn)。于是，托爾曼相信，動(dòng)物關(guān)于特定事件將導(dǎo)致一個(gè)特定結(jié)果的期望而產(chǎn)生了學(xué)習(xí)。這種關(guān)于期望的認(rèn)知概念意味著有機(jī)體對(duì)目標(biāo)是有所思考、有所意識(shí)和有所知覺的。認(rèn)知論者認(rèn)為，獎(jiǎng)賞不會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)先前行為和提高隨后行為發(fā)生的動(dòng)機(jī)。例如，有些研究就證明，如果員工把獎(jiǎng)賞視為一種控制，那么他會(huì)降低將來從事這一工作的努力。對(duì)成功完成一項(xiàng)較為容易的工作進(jìn)行獎(jiǎng)賞，似乎在表明工作者能力低，獎(jiǎng)勵(lì)成了接受獎(jiǎng)賞者能力低的一種信號(hào)，這種信號(hào)將阻止他以后的活動(dòng)；反之，對(duì)成功完成一項(xiàng)困難工作的獎(jiǎng)賞，則表明工作者有很高的工作能力，工作者的這種信念增強(qiáng)了以后工作的動(dòng)機(jī)。
認(rèn)知主義學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)認(rèn)知結(jié)構(gòu)和內(nèi)部心理表象，即學(xué)習(xí)的內(nèi)部因素，這與上面所述的行為主義的強(qiáng)化原則只關(guān)心學(xué)習(xí)者的外顯行為，無視其內(nèi)部心理過程有很大的不同。對(duì)員工行為績(jī)效管理而言，認(rèn)知學(xué)習(xí)理論告訴我們不能僅僅停留在對(duì)行為績(jī)效結(jié)果的刺激上，還必須研究員工的學(xué)習(xí)和行為發(fā)生了哪些變化，有著怎樣的心理結(jié)構(gòu)和認(rèn)知結(jié)構(gòu)，有著怎樣的期望和動(dòng)機(jī)。
3．社會(huì)學(xué)習(xí)理論
如果把學(xué)習(xí)的強(qiáng)化法則改變?yōu)橐环N通俗說法，那么個(gè)體行為的學(xué)習(xí)，不是經(jīng)由獎(jiǎng)勵(lì)，就是經(jīng)由懲罰，否則無法達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。像這種靠直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的說法，是不能對(duì)人類的學(xué)習(xí)行為進(jìn)行充分解釋的，因?yàn)槿祟惖恼J(rèn)知、技能、態(tài)度、觀念等，很多是來自間接經(jīng)驗(yàn)。所謂“耳濡目染”“見賢思齊”“見善則遷”等教育效果，都超越了被動(dòng)的獎(jiǎng)與罰的外在控制，而以人們的主動(dòng)求知向善的方式學(xué)得的。社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，證明人們可以向其他人學(xué)習(xí)，即觀察學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)者在社會(huì)情境中觀察別人行為表現(xiàn)以及行為后果(得到獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰)，是間接學(xué)習(xí)的歷程。這種學(xué)習(xí)稱為模仿，模仿對(duì)象稱為楷?；虬駱?。在觀察學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)者總是帶有一定的認(rèn)知。觀察學(xué)習(xí)不但可以超越經(jīng)由賞罰控制學(xué)習(xí)直接經(jīng)驗(yàn)的限制，而且可以超越事先設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)情境的限制，隨時(shí)隨地都可以學(xué)習(xí)。這一點(diǎn)，可以用來作為重視組織環(huán)境、組織文化的教育功能的管理者的理論依據(jù)。
但是，在同一環(huán)境下對(duì)不同人而言，未必都會(huì)產(chǎn)生觀察學(xué)習(xí)。因此，如何才能產(chǎn)生觀察學(xué)習(xí)及其效果，班杜拉建議：
·榜樣所表現(xiàn)的行為要具有明確的后果，即受到了獎(jiǎng)勵(lì)；
·學(xué)習(xí)者對(duì)榜樣持有正面的、認(rèn)可的態(tài)度；
·榜樣與學(xué)習(xí)者在人格特質(zhì)上有相似之處；
·學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)榜樣的行為能得到外部的或者自我的強(qiáng)化；
·所學(xué)習(xí)的行為既能看得懂又力所能及。
(二)員工學(xué)習(xí)與組織行為矯正
在每一個(gè)組織中，每時(shí)每刻都有大量行為發(fā)生。其中有些行為對(duì)工作績(jī)效有重大影響，有些沒有影響或者有消極影響。因此，行為績(jī)效管理的目的就是增加那些有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的行為，減少那些阻礙或者破壞績(jī)效目標(biāo)的行為。
組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績(jī)效管理的系統(tǒng)性方法之一，它是建立在學(xué)習(xí)理論，特別是強(qiáng)化原則的基礎(chǔ)上的。其具體步驟是：
第一步，識(shí)別和確認(rèn)對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為。通常這些行為和所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量有關(guān)。一種行為能否被認(rèn)為是關(guān)鍵行為，必須肯定回答兩個(gè)問題：其一，它是否能被測(cè)量(可觀察的、具體的)；其二，它是否對(duì)績(jī)效結(jié)果有重大影響。例如，“工作懶散”就不能作為關(guān)鍵行為，盡管懶散行為影響了績(jī)效結(jié)果，但卻是籠統(tǒng)的、不可操作的?？蓪⑺纸鉃榭梢姷?、可測(cè)量的行為，比如，不在工作崗位上、間休回來后不按時(shí)開工、在飲水機(jī)旁消耗時(shí)間、打擾他人工作、玩游戲、因私上網(wǎng)等。與任何解決問題的步驟一樣，對(duì)行為進(jìn)行管理時(shí)，必須把那些有助于績(jī)效的行為和破壞了績(jī)效的行為正確地識(shí)別出來，否則接下來的矯正步驟對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的整體目標(biāo)毫無意義。
第二步，對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測(cè)量?；€測(cè)量的目的是為關(guān)鍵行為提供客觀的頻率數(shù)據(jù)，即關(guān)鍵的績(jī)效行為(如上述行為)在當(dāng)前條件下發(fā)生的次數(shù)。這些數(shù)據(jù)可以從檔案資料中獲得，也可以客觀地記錄。這種測(cè)量要求精確。精確的測(cè)量不僅是科學(xué)的鮮明特點(diǎn)，而且它使行為管理脫離傳統(tǒng)人力資源管理的主觀方法。有時(shí)主管認(rèn)為某人“總是不在工作崗位上”，可是客觀測(cè)量的結(jié)果卻是此人95%的工作時(shí)間都是在崗位上，也許這個(gè)水平是可以接受的，并不影響績(jī)效，那么基線測(cè)量就把這一問題排出，不在需要矯正的行為之列。
第三步，當(dāng)關(guān)鍵行為被確認(rèn)后，也得到了一個(gè)基線標(biāo)準(zhǔn)，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析關(guān)鍵行為(B)的先行條件(A)和關(guān)鍵行為的后果(C)。行為的前因和后果都對(duì)理解、預(yù)測(cè)和控制行為至關(guān)重要，在制定出有效的干預(yù)策略之前，必須真正了解它們。
第四步，干預(yù)行為?？梢哉f前三步都是進(jìn)行行為干預(yù)和矯正的準(zhǔn)備。干預(yù)的目的就是加強(qiáng)和促進(jìn)績(jī)效行為或者削弱和減少失調(diào)行為。主要的干預(yù)策略是正強(qiáng)化和懲罰一正強(qiáng)化的整合。作為行為矯正干預(yù)策略的正性強(qiáng)化物可以是多種多樣的，只要它能帶來績(jī)效行為的增加。通常金錢被認(rèn)為是重要的強(qiáng)化物，但是它有時(shí)因不能合理發(fā)放而成為無效的強(qiáng)化物。與錢一樣有效的而且每個(gè)管理者都可以使用的是社會(huì)性強(qiáng)化物，如關(guān)注和認(rèn)可，以及績(jī)效反饋。在削弱和減少不理想行為時(shí)使用懲罰策略不可避免，但是要注意到懲罰的副作用。有些主管在對(duì)付下屬時(shí)太多依賴懲罰這種負(fù)性的方法，以至于他們不能再有效地使用正性強(qiáng)化。這對(duì)人力資源管理來說是非常不利的。懲罰在行為矯正干預(yù)中不應(yīng)被單獨(dú)使用，如果它是必要的，那么要與正性強(qiáng)化聯(lián)合使用。因?yàn)檎詮?qiáng)化是改變員工行為更為有效的方式。
上述組織行為矯正的各個(gè)步驟在各類組織中都可以廣泛應(yīng)用。在改善員工生產(chǎn)力、控制缺勤和遲到、預(yù)防安全事故、提高銷售業(yè)績(jī)等方面，組織行為矯正模型和一般的學(xué)習(xí)理論被證明有著積極的作用。例如，用小額的金錢作為對(duì)出勤和準(zhǔn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，作為對(duì)缺勤和遲到的懲罰，結(jié)果，缺勤率有18%～50%的減少，遲到的頻率則有90%的減少。在減少危險(xiǎn)行為或增加安全行為方面，行為管理技術(shù)也取得了巨大的成功，在一些公司，沒有發(fā)生過事故的員工可以進(jìn)行抽獎(jiǎng)，或者獲得公司股票和得到公司的贈(zèng)券。實(shí)施了行為管理計(jì)劃的公司報(bào)告說，事故減少了33%，傷害所造成的平均成本從1400美元降到了500美元。①而在銷售業(yè)績(jī)和員工生產(chǎn)力的提高上，一般性的行為管理方法，特別是組織行為矯正，都已經(jīng)被證明有著相當(dāng)積極的影響。