案例分析題四
甲公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品A，2014年年初甲公司管理者對2014年年度目標(biāo)利潤進行規(guī)劃。A產(chǎn)品每件售價為160元，2013年甲公司銷售量為20000件，實現(xiàn)的利潤總額為700000元，甲公司相關(guān)資料如下：
(1)每件產(chǎn)品變動成本為110元，企業(yè)固定成本總額為400000元。甲公司預(yù)計2014年實現(xiàn)850000元的利潤。
(2)2014年銷售收入增長率預(yù)計為20%，甲公司過去5年的平均銷售利潤率為25%。
要求：
1.簡要說明甲公司采取的是哪種管理控制模式，并說明它的優(yōu)缺點?
2.根據(jù)資料(1)，計算2014年實現(xiàn)目標(biāo)利潤時的銷售量。
3.根據(jù)資料(2)，采用比例預(yù)算法測算2014年甲公司的目標(biāo)利潤。
案例分析題四
甲公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品A，2014年年初甲公司管理者對2014年年度目標(biāo)利潤進行規(guī)劃。A產(chǎn)品每件售價為160元，2013年甲公司銷售量為20000件，實現(xiàn)的利潤總額為700000元，甲公司相關(guān)資料如下：
(1)每件產(chǎn)品變動成本為110元，企業(yè)固定成本總額為400000元。甲公司預(yù)計2014年實現(xiàn)850000元的利潤。
(2)2014年銷售收入增長率預(yù)計為20%，甲公司過去5年的平均銷售利潤率為25%。
要求：
1.簡要說明甲公司采取的是哪種管理控制模式，并說明它的優(yōu)缺點?
2.根據(jù)資料(1)，計算2014年實現(xiàn)目標(biāo)利潤時的銷售量。
3.根據(jù)資料(2)，采用比例預(yù)算法測算2014年甲公司的目標(biāo)利潤。
案例分析題三
1、甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預(yù)算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：
總會計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團公司2014年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求，即：營業(yè)收入增長15%，銷售利潤率實現(xiàn)10%。
財務(wù)部經(jīng)理：主要說兩點：第一，在確定年度經(jīng)營目標(biāo)要點時，需要正確選擇預(yù)測起點。本企業(yè)是以上年的收入為基礎(chǔ)。第二，2013年6月10日，公司總部進行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。
(2)甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表(金額單位：億元)：
假定不考慮其他因素。
要求：
(1)根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。
(2)根據(jù)資料(1)，指出正確選擇預(yù)測起點的幾種做法。
(3)根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。
參考答案：
案例分析題三
【正確答案】(1)2014年營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)是：765×(1+15%)=879.75(億元)
2014年利潤總額預(yù)算目標(biāo)值：879.75×10%=87.98(億元)
(2)企業(yè)在預(yù)測下一年的收入或利潤時，一般的做法有：①以上年的收入或利潤數(shù)為基礎(chǔ);②以前幾年平均增長率為基礎(chǔ);③以上年的收入和利潤數(shù)為基礎(chǔ)。
(3)甲公司2014年總部各部門費用預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是：零基預(yù)算法。
理由：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。
【答案解析】
【該題針對“預(yù)測與年度經(jīng)營目標(biāo)”知識點進行考核】
甲公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品A，2014年年初甲公司管理者對2014年年度目標(biāo)利潤進行規(guī)劃。A產(chǎn)品每件售價為160元，2013年甲公司銷售量為20000件，實現(xiàn)的利潤總額為700000元，甲公司相關(guān)資料如下：
(1)每件產(chǎn)品變動成本為110元，企業(yè)固定成本總額為400000元。甲公司預(yù)計2014年實現(xiàn)850000元的利潤。
(2)2014年銷售收入增長率預(yù)計為20%，甲公司過去5年的平均銷售利潤率為25%。
要求：
1.簡要說明甲公司采取的是哪種管理控制模式，并說明它的優(yōu)缺點?
2.根據(jù)資料(1)，計算2014年實現(xiàn)目標(biāo)利潤時的銷售量。
3.根據(jù)資料(2)，采用比例預(yù)算法測算2014年甲公司的目標(biāo)利潤。
案例分析題四
甲公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品A，2014年年初甲公司管理者對2014年年度目標(biāo)利潤進行規(guī)劃。A產(chǎn)品每件售價為160元，2013年甲公司銷售量為20000件，實現(xiàn)的利潤總額為700000元，甲公司相關(guān)資料如下：
(1)每件產(chǎn)品變動成本為110元，企業(yè)固定成本總額為400000元。甲公司預(yù)計2014年實現(xiàn)850000元的利潤。
(2)2014年銷售收入增長率預(yù)計為20%，甲公司過去5年的平均銷售利潤率為25%。
要求：
1.簡要說明甲公司采取的是哪種管理控制模式，并說明它的優(yōu)缺點?
2.根據(jù)資料(1)，計算2014年實現(xiàn)目標(biāo)利潤時的銷售量。
3.根據(jù)資料(2)，采用比例預(yù)算法測算2014年甲公司的目標(biāo)利潤。
案例分析題三
1、甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預(yù)算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：
總會計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團公司2014年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求，即：營業(yè)收入增長15%，銷售利潤率實現(xiàn)10%。
財務(wù)部經(jīng)理：主要說兩點：第一，在確定年度經(jīng)營目標(biāo)要點時，需要正確選擇預(yù)測起點。本企業(yè)是以上年的收入為基礎(chǔ)。第二，2013年6月10日，公司總部進行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制。
(2)甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表(金額單位：億元)：
項目 |
2012年度實際數(shù) |
2013年預(yù)算目標(biāo) |
2013年預(yù)計實際可完成值 |
||
金額或比率 |
較上年實際增減 |
金額或比率 |
較上年實際增減 |
||
營業(yè)收入 |
700 |
760 |
8.57% |
765 |
9.29% |
利潤總額 |
70 |
71 |
1.43% |
72 |
2.86% |
營業(yè)利潤率 |
10.00% |
9.34% |
—— |
9.41% |
—— |
資產(chǎn)總額 |
3000 |
3400 |
13.33% |
3600 |
20.00% |
負債總額 |
1800 |
2350 |
30.56% |
2550 |
41.67% |
資產(chǎn)負債率 |
60.00% |
69.12% |
—— |
70.83% |
—— |
要求：
(1)根據(jù)2013年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值。
(2)根據(jù)資料(1)，指出正確選擇預(yù)測起點的幾種做法。
(3)根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡要說明理由。
參考答案：
案例分析題三
【正確答案】(1)2014年營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)是：765×(1+15%)=879.75(億元)
2014年利潤總額預(yù)算目標(biāo)值：879.75×10%=87.98(億元)
(2)企業(yè)在預(yù)測下一年的收入或利潤時，一般的做法有：①以上年的收入或利潤數(shù)為基礎(chǔ);②以前幾年平均增長率為基礎(chǔ);③以上年的收入和利潤數(shù)為基礎(chǔ)。
(3)甲公司2014年總部各部門費用預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是：零基預(yù)算法。
理由：2014年的預(yù)算費用項目及金額與往年不具有可比性。
【答案解析】
【該題針對“預(yù)測與年度經(jīng)營目標(biāo)”知識點進行考核】