B企業(yè)是一家歷史悠久的，長(zhǎng)期從事電子產(chǎn)品的生產(chǎn)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，B企業(yè)所占的市場(chǎng)份額越來(lái)越小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境。2013年B企業(yè)高層管理者決定開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需求較大的小家電市場(chǎng)，生產(chǎn)空氣凈化器、加濕器等產(chǎn)品，這一決定充分利用了B企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物資源，因而企業(yè)逐步走出了困境，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，本企業(yè)屬于戰(zhàn)略?xún)?nèi)容多，實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化的企業(yè)。企業(yè)要進(jìn)一步實(shí)施新的戰(zhàn)略需要受許多因素影響，企業(yè)強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。
要求：
(1)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施模式有哪幾種類(lèi)型?
(2)簡(jiǎn)要分析B企業(yè)適宜采取何種戰(zhàn)略實(shí)施模式?
(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括哪幾個(gè)方面?
(4)簡(jiǎn)要分析B企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是哪個(gè)方面的支持系統(tǒng)?
【正確答案】
(1)戰(zhàn)略實(shí)施模式主要有以下五種類(lèi)型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長(zhǎng)型模式。
(2)合作型模式適用于戰(zhàn)略?xún)?nèi)容復(fù)雜、實(shí)施過(guò)程繁瑣、外部不確定性高、追求創(chuàng)新突破的企業(yè)。根據(jù)上述資料，B企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容多、實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化，因此B企業(yè)適宜采用合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式。
(3)戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。
(4)企業(yè)強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，這是強(qiáng)調(diào)資源支持系統(tǒng)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略實(shí)施”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)也越來(lái)越復(fù)雜和多元化，為了更好的進(jìn)行管理，企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理，下設(shè)三個(gè)分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，公司按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個(gè)分公司分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心進(jìn)行考核。
第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過(guò)1 000萬(wàn)元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎(jiǎng)勵(lì)。
第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A.可以對(duì)外銷(xiāo)售，也可以出售給第三分公司用于更高級(jí)產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬(wàn)元的部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，超過(guò)部分按2%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級(jí)產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對(duì)項(xiàng)目的投資，產(chǎn)品可自主定價(jià)，只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報(bào)酬率要高于15%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元。
要求：
(1)分別說(shuō)明三個(gè)分公司屬于什么類(lèi)型的責(zé)任中心并說(shuō)明原因，簡(jiǎn)述還有哪種責(zé)任中心?
(2)簡(jiǎn)述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題;
(3)簡(jiǎn)述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些，說(shuō)明部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)如何計(jì)算;
(4)第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請(qǐng)說(shuō)明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類(lèi)，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格，并說(shuō)明原因。
(5)從公司總體利益出發(fā)，說(shuō)明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說(shuō)明如何改進(jìn)。
【正確答案】
(1)第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤(rùn)中心，第三分公司是投資中心。
原因：①成本中心，只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入，這類(lèi)中心稱(chēng)為成本中心。第一分公司不考核收入，只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)，因此是成本中心。
②利潤(rùn)中心，是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對(duì)外銷(xiāo)售，以部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為考核指標(biāo)，因此屬于利潤(rùn)中心。
③投資中心，是指既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。第三分公司既對(duì)成本、收入負(fù)責(zé)，也具有投資權(quán)，因此，屬于投資中心。
除此之外，還包括收入中心，收入中心只對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售收入負(fù)責(zé)。
(2)可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：①責(zé)任中心能夠通過(guò)一定的方式了解將要發(fā)生的成本;②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量;③責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)成本加以調(diào)節(jié)和控制。
企業(yè)在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)，需要關(guān)注以下問(wèn)題：①成本轉(zhuǎn)嫁;②過(guò)分關(guān)注短期目標(biāo);③預(yù)算寬余。
(3)第二分公司是利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，至少可以有四種選擇：貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、部門(mén)利潤(rùn)。
部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=可控貢獻(xiàn)毛益-不可控固定成本=銷(xiāo)售收入-變動(dòng)成本-可控固定成本-不可控固定成本。
(4)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類(lèi)包括市場(chǎng)價(jià)格、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。最理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格、最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格為全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。
理由：以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責(zé)任中心各方所認(rèn)可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。
(5)目前第三分公司以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)。投資報(bào)酬率指標(biāo)可能存在決策失調(diào)的問(wèn)題：部門(mén)經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門(mén)投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門(mén)的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。
因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報(bào)酬率不是一個(gè)很好的指標(biāo)。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
要求：
(1)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施模式有哪幾種類(lèi)型?
(2)簡(jiǎn)要分析B企業(yè)適宜采取何種戰(zhàn)略實(shí)施模式?
(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括哪幾個(gè)方面?
(4)簡(jiǎn)要分析B企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是哪個(gè)方面的支持系統(tǒng)?
【正確答案】
(1)戰(zhàn)略實(shí)施模式主要有以下五種類(lèi)型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長(zhǎng)型模式。
(2)合作型模式適用于戰(zhàn)略?xún)?nèi)容復(fù)雜、實(shí)施過(guò)程繁瑣、外部不確定性高、追求創(chuàng)新突破的企業(yè)。根據(jù)上述資料，B企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容多、實(shí)施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化，因此B企業(yè)適宜采用合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式。
(3)戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。
(4)企業(yè)強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，這是強(qiáng)調(diào)資源支持系統(tǒng)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“戰(zhàn)略實(shí)施”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)也越來(lái)越復(fù)雜和多元化，為了更好的進(jìn)行管理，企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理，下設(shè)三個(gè)分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，公司按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個(gè)分公司分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心進(jìn)行考核。
第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過(guò)1 000萬(wàn)元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎(jiǎng)勵(lì)。
第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A.可以對(duì)外銷(xiāo)售，也可以出售給第三分公司用于更高級(jí)產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬(wàn)元的部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，超過(guò)部分按2%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級(jí)產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對(duì)項(xiàng)目的投資，產(chǎn)品可自主定價(jià)，只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報(bào)酬率要高于15%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元。
要求：
(1)分別說(shuō)明三個(gè)分公司屬于什么類(lèi)型的責(zé)任中心并說(shuō)明原因，簡(jiǎn)述還有哪種責(zé)任中心?
(2)簡(jiǎn)述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題;
(3)簡(jiǎn)述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些，說(shuō)明部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)如何計(jì)算;
(4)第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請(qǐng)說(shuō)明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類(lèi)，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格，并說(shuō)明原因。
(5)從公司總體利益出發(fā)，說(shuō)明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說(shuō)明如何改進(jìn)。
【正確答案】
(1)第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤(rùn)中心，第三分公司是投資中心。
原因：①成本中心，只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入，這類(lèi)中心稱(chēng)為成本中心。第一分公司不考核收入，只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)，因此是成本中心。
②利潤(rùn)中心，是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對(duì)外銷(xiāo)售，以部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為考核指標(biāo)，因此屬于利潤(rùn)中心。
③投資中心，是指既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。第三分公司既對(duì)成本、收入負(fù)責(zé)，也具有投資權(quán)，因此，屬于投資中心。
除此之外，還包括收入中心，收入中心只對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售收入負(fù)責(zé)。
(2)可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：①責(zé)任中心能夠通過(guò)一定的方式了解將要發(fā)生的成本;②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量;③責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)成本加以調(diào)節(jié)和控制。
企業(yè)在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)，需要關(guān)注以下問(wèn)題：①成本轉(zhuǎn)嫁;②過(guò)分關(guān)注短期目標(biāo);③預(yù)算寬余。
(3)第二分公司是利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，至少可以有四種選擇：貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、部門(mén)利潤(rùn)。
部門(mén)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=可控貢獻(xiàn)毛益-不可控固定成本=銷(xiāo)售收入-變動(dòng)成本-可控固定成本-不可控固定成本。
(4)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類(lèi)包括市場(chǎng)價(jià)格、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。最理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格、最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格為全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。
理由：以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責(zé)任中心各方所認(rèn)可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。
(5)目前第三分公司以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)。投資報(bào)酬率指標(biāo)可能存在決策失調(diào)的問(wèn)題：部門(mén)經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門(mén)投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門(mén)的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。
因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報(bào)酬率不是一個(gè)很好的指標(biāo)。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)。
【答案解析】
【該題針對(duì)“分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】