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26[簡答題]簡述360度考評的實施過程中需要的注意事項。
參考解析：
(1)確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。
(2)實施360度考評方法應(yīng)選擇佳的時機，在組織面臨士氣問題、處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。
(3)上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。
(4)使用客觀的統(tǒng)計程序。需要注意的是：對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評價結(jié)果。
(5)防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。
(6)準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。
(7)對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。
(8)不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。
27[簡答題]簡述問卷調(diào)查法的具體步驟。
參考解析：
(1)根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。
(2)列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進行初步篩選。
(3)用簡潔精練的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素(指標(biāo))概念的內(nèi)涵和外延，做出準(zhǔn)確的界定。
(4)根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。
(5)設(shè)計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。
(6)發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。
(7)回收調(diào)查問卷，進行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得后的調(diào)查結(jié)果。
28[簡答題]簡述績效監(jiān)控的關(guān)鍵點。
參考解析：
(1)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同 的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。不會指導(dǎo)下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導(dǎo)下屬的管理者是差的管理者。從某種意義上說，績效監(jiān)控過 程也就是績效輔導(dǎo)的過程，正是從這個意義出發(fā)，也有學(xué)者將績效監(jiān)控階段定義為績效輔導(dǎo)階段。
(2)管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間 就各種績效問題進行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實現(xiàn)績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和考評，完全失去了存在的意義。
(3)績效考評信息的有效性?？冃ПO(jiān)控過程是整個績效管理周期中歷時長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估 績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的三個目的具有重要意義。績效計劃不在具體的工作實踐中進行有效的調(diào)整、修訂、落實和完成， 這些工作的信息得不到及時、有效的整理、記錄和積累，后面的績效考評工作就會走到“就人評人”的老路上去，整個績效管理和考評系統(tǒng)的失敗往往也就不可避 免。做好這三點，是確?？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個績效管理成功的關(guān)鍵。
29[簡答題]簡述績效溝通的技巧。
參考解析：
(1)溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，而應(yīng)以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。
(2)溝通時應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績效有關(guān)的具體信息(表揚時應(yīng)指出員工在哪點上做得好，反映了員工的哪方面品質(zhì)，其所帶來的影響如何)。
(3)要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己的想法，想當(dāng)然在這里只有百害而無一益。
(4)不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
(5)注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。
(6)溝通應(yīng)及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。
(7)溝通應(yīng)具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績效目標(biāo)。
30[簡答題]簡述績效反饋面談的步驟。
參考解析：
(1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。
(2)說明面談的目的、步驟和時間。
(3)討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。
(4)分析成功和失敗的原因。
(5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內(nèi)亟待改進的方面進行深入的討論，并達(dá)成共識。
(6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。
(7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。
(8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。
31[簡答題]簡述績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法。
參考解析：
(1)要素圖示法?？冃б貓D示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。
(2)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。
(3)個案研究法。個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。
(4)面談法。面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料。
(5)經(jīng)驗總結(jié)法。根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。
(6)頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法是負(fù)盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一。
32[簡答題]簡述360度考評的缺點。
參考解析：
(1)360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更全面。
(2)360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。
(3)360度考評收集到的信息比單渠道考評方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。
(4)在實施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。
33[簡答題]簡述不同績效管理階段績效溝通的目的和側(cè)重點。
參考解析：
(1)在績效計劃階段，溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，指導(dǎo)和幫助下屬制定好計劃。如公司實行的“三級負(fù)責(zé)制”就是如此。
(2)在績效執(zhí)行階段，溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法;另一個是主管人員 對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的 順利完成。員工在遇到這些情況的時候應(yīng)當(dāng)及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下 屬排除外部障礙。如果屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工完成績效目標(biāo)。
(3)在績效考評和反饋階段，員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價;同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。
(4)在考評后的績效改進與在職輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的 績效發(fā)展，對績效進行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要將整改的落實情況，納入下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。
34[簡答題]在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價中，應(yīng)從哪些內(nèi)容入手進行調(diào)查研究與分析?
參考解析：
(1)總體的功能分析。檢查本系統(tǒng)在人事決策和員工開發(fā)兩個方面實際發(fā)揮作用的情況，是否保障了員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)?是否有利于組織與員工的開發(fā)，促進了員工職業(yè)生涯的發(fā)展?績效管理的結(jié)果都在哪些方面得到應(yīng)用?
(2)總體的結(jié)構(gòu)分析。檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備階段到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等各個階段的實際運行情況，在實際運行的過程中各個階段是否環(huán)環(huán)相扣，沒有疏漏或缺口，每個階段所存在的主要問題是什么?其產(chǎn)生的根本原因是什么?
(3)總體的方法分析。檢查本系統(tǒng)中所采用的各種考評方法的準(zhǔn)確性、有效性、適應(yīng)性和可行性，各種考評方法的誤差和偏誤主要表現(xiàn)在哪些方面?這些偏誤是如何產(chǎn)生的?其主要根源是什么?
(4)總體的信息分析。檢查本系統(tǒng)在運行中各種信息的傳遞手段、方法和渠道是否存在問題?考評者是如何采集存儲處理反饋信息的?被考評者又是通過何種方式獲得信息的，其真實、準(zhǔn)確、及時程度如何?上級又是如何利用這些信息的?
(5)總體的結(jié)果分析。檢查本系統(tǒng)所涉及的所有活動和結(jié)果的有效性，如組織與員工績效目標(biāo)的確定是否合理有效?績效面談活動是否積極有效?上下級的考評過程是否公正公平有效?績效改進計劃的制定與實施是否有效?與績效管理配套的活動如培訓(xùn)等是否科學(xué)有效?
35[簡答題]簡述績效輔導(dǎo)的時機與方式。
參考解析：
(1)輔導(dǎo)時機。
1)當(dāng)員工需要征求你的意見時。例如，員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導(dǎo)。
2)當(dāng)員工希望你解決某個問題時。例如，員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。
3)當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。例如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。
4)當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。
(2)輔導(dǎo)方式。
1)指示型輔導(dǎo)。主要針對那些完成任務(wù)所需的知識技能比較缺乏的員工，給予他們一些有關(guān)怎樣完成任務(wù)的具體指示，然后一步一步地傳授完成任務(wù)的技能，并且跟蹤員工執(zhí)行情況。
2)方向型輔導(dǎo)。員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理;或者員工掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進行方向性引導(dǎo)。
3)鼓勵型輔導(dǎo)。對于具有完善的知識技能的專業(yè)人員，主管人員的輔導(dǎo)不必介入具體的細(xì)節(jié)，只需要給予他們鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。