2017年考研管理學(xué)沖刺試題（基礎(chǔ)問(wèn)答13）

    1.對(duì)正式計(jì)劃工作有哪些批評(píng)的意見(jiàn)?
    答：①它可能對(duì)組織的決策和行動(dòng)造成剛性;②不能根據(jù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃;③正式的計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性;④計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上;⑤正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過(guò)去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。
    2.在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下管理者如何有效地計(jì)劃?
    答：動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作意味著計(jì)劃既是具體的又是靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變?cè)械姆较?，保持?duì)環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時(shí)需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進(jìn)行正式的計(jì)劃工作。
    3.為什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種重要的概念?
    答：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的某種資源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所以重要是因?yàn)橐粋€(gè)組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開(kāi)發(fā)它的資源和潛能，以及開(kāi)發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢(shì)。
    4.質(zhì)量管理怎么成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
    答：如果實(shí)施得當(dāng)，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進(jìn)。一個(gè)組織滿足顧客對(duì)質(zhì)量的需求的程度可以使之有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并建立顧客忠誠(chéng)。不僅如此，在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進(jìn)還可以建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的機(jī)會(huì)是較小的，因?yàn)閯?chuàng)新很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。但是作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進(jìn)是可以發(fā)展出持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。
    5.SWOT分析有哪些用途?
    答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對(duì)組織內(nèi)部資源和能力以及對(duì)組織外部環(huán)境的評(píng)估，這種方法通常稱(chēng)為SWOT分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。
    ⑹步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略——戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開(kāi)發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
    ⑺步驟7：實(shí)施戰(zhàn)略——一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。
    ⑻步驟8：評(píng)估結(jié)果——即對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。
    6.為什么實(shí)施和評(píng)估是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要步驟?
     答：即使佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理*不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施和評(píng)估的話。
    7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。
    答：⑴大戰(zhàn)略——穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。管理者什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性?當(dāng)他們對(duì)組織的績(jī)效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于目前的狀態(tài)，不必進(jìn)行重大的變革的時(shí)候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們?cè)械氖聵I(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。⑵大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致績(jī)效的下降。當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。
    8.描述組織追求增長(zhǎng)戰(zhàn)略的不同方式。
    答：大戰(zhàn)略——增長(zhǎng)：增長(zhǎng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營(yíng)的層次，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。①直接擴(kuò)張方式(又稱(chēng)集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷(xiāo)售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，它不是通過(guò)收購(gòu)和兼并其他企業(yè)，而是通過(guò)擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)來(lái)增長(zhǎng)。②縱向一體化是試圖獲得對(duì)輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。對(duì)于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商;對(duì)于前向一體化，組織是通過(guò)對(duì)輸出(產(chǎn)品或服務(wù))的控制從而擁有自己的分銷(xiāo)商。③橫向一體化：公司通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。④多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
    9.BCG矩陣說(shuō)明了什么?
    答：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。第一個(gè)廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣稱(chēng)為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團(tuán)開(kāi)發(fā)的。目的是確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。⑴二維：預(yù)期的增長(zhǎng)率(高/低)、市場(chǎng)份額(高/低)：①現(xiàn)金牛(低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。②明星(高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③問(wèn)號(hào)(高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。④瘦狗(低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率。 ⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力。對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的成熟和銷(xiāo)售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，難作出的決策是關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，通過(guò)仔細(xì)地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。④瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因?yàn)樗鼈兊氖袌?chǎng)份額很低，增長(zhǎng)的潛力也不大。
    10.組織的事業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標(biāo)?
    答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒(méi)有實(shí)行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對(duì)于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一個(gè)分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)一個(gè)組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱(chēng)這樣的部門(mén)為戰(zhàn)略事業(yè)單位。