1. 簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。
參考答案
【第一階段】傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段
【時期】20世紀20年代開始至50年代后期
【特點】
1、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理制度體系逐步趨于完善；
2、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事物性管理擴展到員工招聘、人員測試和挑選，員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理；
3、企業(yè)雇主由以工作效率為中心，轉變到有效地運用心理測量和面談等科學方法；
4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。
【第二階段】現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段
【時期】20世紀60年代開始至70年代
【特點】
1、人事管理的范圍繼續(xù)擴大；
2、各級直線主管也必須對其組織中的人力管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；
3、企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；
4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。
【第三階段】現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段
【時期】20世紀80年代以來
【特點】
1、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經上升到主導的地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。
2、將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。人力資源管理的實踐和理論，無論在管理的理念和目標、管理的性質和深度、管理的角色和職能、管理方式和方法等諸多方面都凸顯了新的變化和新的特色。
2. 說明企業(yè)內外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價的內容。
參考答案：
一、 企業(yè)外部環(huán)境的分析
1、勞動力市場的完善程度
企業(yè)勞動力的補充存在著兩種來源：一是外部的勞動力市場，二是企業(yè)內在的勞動力市場。
2、政府勞動法律法規(guī)的健全程度
1995年《勞動法》頒布執(zhí)行；2001年修改的《工會法》的發(fā)布，2007年以來我國頒布的《勞動合同法》《就業(yè)促進法》《勞動爭議調解仲裁法》以及《勞動合同法實施條例》，使我國的勞動人事法律法規(guī)體系得到進一步健全、完善和發(fā)展。
3、工會組織的作用
工會的基本職責是維護職工合法權益，工會通過平等協(xié)商和集體合同制度，協(xié)調勞動者與用人單位的勞動關系，維護職工勞動權益。工會依照法律的規(guī)定通過職工代表大會或者其他形式，組織職工參與本單位的民主決策，民主管理和民主監(jiān)督。
二、 企業(yè)內在條件的分析
1、企業(yè)文化
企業(yè)文化即指在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，它表現(xiàn)為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。美國的一位學者按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分家族式文化、發(fā)展式文化、市場式文化和官僚式文化四種類型。
(1) 家族式企業(yè)文化：強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。
(2) 發(fā)展式企業(yè)文化：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。
(3) 市場式企業(yè)文化：強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時、按質、按量完成工作任務和經營目標。
(4) 官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定和持久性。
企業(yè)文化實質上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡和佳結合，它的精髓是提高員工的道德、文化與職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。
2、生產技術
它直接對企業(yè)員工的招聘、選拔和培訓等提出了具體的標準和要求。
3、財務實力
企業(yè)的財務狀況直接關系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關系、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓與開發(fā)等人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。
三、 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇
當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略；而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應采用進攻型戰(zhàn)略。 當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應確定多樣型戰(zhàn)略。
四、 企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價
(一)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施
1.認真組織落實
2.實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置
3.建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)
4.有效調動全員的積極因素
5.充分發(fā)揮在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用
(二)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價
1.確定評價的內容
2.建立評價衡量標準
3.評估實際績效
4.根據分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整
3. 集團總部組織結構設計的概念、種類、類型、發(fā)展趨勢、設計原則，以及組織結構再造的前提和原則。
參考答案：
一、 集團總部組織結構設計的概念和種類
1. 集團總部的組織結構是整個企業(yè)集團組織結構的核心，也是集團各項功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要的組織保證。集團總部的組織結構包括總部內各職能部門及其相互關系、總部與集團公司以及成員企業(yè)之間的關系。
2. 集團總部組織結構的設計包括兩種類型：
一種針對即將成立或新組建的企業(yè)集團，進行全新的總部組織結構設計； 另一種是集團內外環(huán)境發(fā)生變化，集團戰(zhàn)略需要調整，現(xiàn)在組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結構進行系統(tǒng)全面的改進、整合或革新，即對總部組織結構進行再設計，稱之為總部組織結構的再造。
二、 集團總部組織結構的類型和發(fā)展趨勢
(一) 集團總部組織結構類型
【運作型總部】
也稱操作型總部，它是一種高度集權的總部，總部從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到決策的具體實施，都作決定。 總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。
【戰(zhàn)略型總部】
負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達成規(guī)劃目標所需的各項資源預算。集團總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調、提高集團綜合效益上。
【資本經營型總部】
是一個“資金中心”，負責集團的財務和資產運營，財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔?？偛棵磕杲o下屬企業(yè)一定的財務目標，下屬企業(yè)只要達成財務目標就可以了。 由于總部只負責資產運作，因而職能人員不多，主要是財務管理人員。這種相對分權的總部結構模式被稱為“有頭腦、沒有手腳”，可以創(chuàng)造資本經營的協(xié)同效應
(二) 集團總部組織結構發(fā)展趨勢
1. 服務功能外包
2. 戰(zhàn)略等功能強化
3. 提高總部影響力
三、 集團總部結構設計的基本原則
【一般原則】
目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責權對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調原則、系統(tǒng)運作原則
【基本原則】
戰(zhàn)略導向原則、流程質量原則、基于母子公司體制原則
四、 集團總部組織結構再造的前提和原則
【前提】
1. 社會需求、科技進步發(fā)生變化
2. 集團產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產品更新?lián)Q代
3. 業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化
4. 集團高管層以及員工素質發(fā)生變化
5. 集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化
【原則】
1. 采用系統(tǒng)化漸進方式
2. 以戰(zhàn)略為導向
3. 以市場為坐標
4. 借助信息技術