一、簡(jiǎn)答題
1、請(qǐng)簡(jiǎn)述內(nèi)部EAP與外部EAP的區(qū)別？（10分）答：【第六章勞動(dòng)關(guān)系管理，第六節(jié)，10分】
（1）配置不同：內(nèi)部EAP是建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。大型和成熟企業(yè)會(huì)建立內(nèi)部EAP，而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員加以實(shí)施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。外部EAP由專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作。企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同，并安排1—2名EAP專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合。
（2）成本不同：一般而言，內(nèi)部EAP比外部EAP更節(jié)省成本。
（3）信任程度不同：由于員工心理理敏感和保密需求，內(nèi)部EAP對(duì)EAP的信任程度可能不如外部EAP。
（4）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不同：外部專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)往往有著廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠?yàn)槿珖?guó)甚至全世界提供服務(wù)，這是內(nèi)部EAP難以企及的。所以在實(shí)踐中，內(nèi)部EAP和外部EAP往往結(jié)合使用。
（5）建立周期不同：在沒(méi)有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、幫助下，企業(yè)想馬上建立內(nèi)部EAP會(huì)很困難，所以絕大多數(shù)企業(yè)都是先實(shí)施外部EAP，然后建立內(nèi)部的、長(zhǎng)期的EAP。
2、績(jī)效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式？請(qǐng)分別舉例說(shuō)明？（10分）答：【第四章績(jī)效管理，第一節(jié)第二單元，10分】計(jì)分方式不同于計(jì)算方法，它是根據(jù)計(jì)算方法得出的結(jié)果，賦予被考評(píng)指標(biāo)的分值。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種，即百分率法、區(qū)間賦分法、0—1法、減分考評(píng)法和說(shuō)明法。如：區(qū)間賦分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)(見表4—6)。表4—6 區(qū)間賦分法實(shí)例
三、綜合分析題
1、【第一章人力資源規(guī)劃13分，第二章招聘與配置2分，第四章績(jī)效管理5分，】
（1）造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當(dāng)前不利局面的可能原因是:
從不利局面的直接原因來(lái)看有四點(diǎn)：
第一，“沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)”的原因，是對(duì)于客戶服務(wù)部門的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的定位含糊不明確所帶來(lái)。
即客戶數(shù)量增長(zhǎng)指標(biāo)不是客戶服務(wù)部門的主要績(jī)效指標(biāo)，它的績(jī)效指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)偏于指導(dǎo)和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責(zé)并應(yīng)該帶來(lái)客戶數(shù)量增長(zhǎng)。
作為部門工作說(shuō)明書中的職責(zé)，違背了“分工明確”的基本原則；作為績(jī)效指標(biāo)的部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI違背了SMART原則中的明確性原則。
第二，“老顧客的滿意度也沒(méi)有明顯提高”的原因，是強(qiáng)調(diào)新職責(zé)而忽略了原來(lái)職責(zé)。
即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對(duì)投訴的顧客進(jìn)行回訪；處理顧客退換貨。承擔(dān)開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責(zé)。
說(shuō)明績(jī)效考核與監(jiān)管方面對(duì)于部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷。
第三，“對(duì)客戶投訴的平均處理時(shí)間反而增加了20%”的原因，是用指導(dǎo)與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋”是一個(gè)很具體的解決問(wèn)題職責(zé)，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)。說(shuō)明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰，說(shuō)明部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI沒(méi)有遵循SMART原則中的可測(cè)性原則設(shè)立定量衡量指標(biāo)；說(shuō)明缺乏必要的、細(xì)致的培訓(xùn)以澄清這些問(wèn)題。
第四，“各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務(wù)，費(fèi)用也過(guò)高”的原因，是在集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整后，管理體制和組織有效運(yùn)行方面上不夠協(xié)調(diào)、理順。
即與“主動(dòng)服務(wù)”、與“對(duì)…子公司服務(wù)”的目的不符、不協(xié)調(diào)說(shuō)明戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行不協(xié)調(diào)。
從不利局面的間接的微觀原因來(lái)看有四點(diǎn)：
第五，“沒(méi)有給公司帶來(lái)新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)”，從組織設(shè)計(jì)和變革的部門關(guān)系來(lái)說(shuō)，不是單純一個(gè)部門的職責(zé)問(wèn)題，是部門間職責(zé)不清而導(dǎo)致的。
如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職責(zé)不清，反映在績(jī)效衡量上的偏差或重疊。
第六，“…增加兩項(xiàng)新職責(zé)”，從組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行的部門內(nèi)部來(lái)說(shuō)，部門組織設(shè)計(jì)本身分工不清，只有客戶服務(wù)部門職責(zé)，沒(méi)有部門內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整。即不增加人員配置，不等于對(duì)于內(nèi)部人員的崗位職責(zé)不可以調(diào)整。
第七，“當(dāng)前不利局面”，不僅僅是職責(zé)問(wèn)題，在職責(zé)的基礎(chǔ)上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設(shè)立和考核。即對(duì)于績(jī)效目標(biāo)來(lái)說(shuō)，只是單純考核部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI指標(biāo)，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標(biāo)PCI指標(biāo)。
第八，在具體的職責(zé)里邊，原來(lái)職責(zé)中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，在執(zhí)行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力”之間矛盾。
即把“階段性”衍變?yōu)椤按罅康臅r(shí)間和精力”。
從不利局面的間接的宏觀原因來(lái)看有四點(diǎn)：
第九，“法人實(shí)體”來(lái)看，還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，由此而帶來(lái)的公司法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等決定的、連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實(shí)施配合。
第十，“該部門由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)服務(wù)”，必然會(huì)涉及增加工作量的問(wèn)題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。
第十一，“對(duì)該部門進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整”，不但是職責(zé)的調(diào)整，還應(yīng)該涉及到人力資源總體各方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調(diào)。
第十二，“將客戶服務(wù)部門變更為針對(duì)整個(gè)集團(tuán)分公司的服務(wù)，直接為各子公司的服務(wù)”，缺少對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)地輔助或配套體系，特別是組織設(shè)計(jì)配合，而不是單一地增加職責(zé)。
（2）若要保持現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)不變，從培訓(xùn)的角度改善當(dāng)前的不利局面，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)哪些方面的培訓(xùn)？為什么？（8分）
答：從直接解決問(wèn)題的角度，有4個(gè)方面：第一，從工作說(shuō)明書的角度，重點(diǎn)進(jìn)行工作職責(zé)方面的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決過(guò)去存在的職責(zé)不清、職責(zé)之間關(guān)系不明確、職責(zé)輕重忽略的有些問(wèn)題。第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點(diǎn)進(jìn)行能力水平的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決各職責(zé)的不同要求程度、達(dá)到績(jī)效的各方面勝任力方面的培訓(xùn)。第三，從績(jī)效考核的角度，對(duì)于績(jī)效管理方法、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)。 主要針對(duì)解決原來(lái)的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門溝通方法與方式等，擬補(bǔ)績(jī)效差距，提高理想績(jī)效水平。第四，從組織設(shè)計(jì)內(nèi)部關(guān)系的角度，對(duì)于高中層管理人員，進(jìn)行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn)。主要針對(duì)解決部門職責(zé)及溝通、服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問(wèn)題。
從間接解決問(wèn)題的角度，有4個(gè)方面：第五，從總體協(xié)調(diào)的角度，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn)。主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問(wèn)題。第六，從客戶服務(wù)中心的法律地位角度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)、公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問(wèn)題的培訓(xùn)。主要解決法人實(shí)體的具體輻射問(wèn)題的確認(rèn)。第七，從集團(tuán)與分公司關(guān)系的角度，進(jìn)行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn)。主要解決疏通集團(tuán)與分公司關(guān)系中的權(quán)限、關(guān)系等問(wèn)題。第八，從涉及基礎(chǔ)工作的角度，進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)調(diào)研、銷售方法等的培訓(xùn)。主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問(wèn)題。
2、請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：【第五章薪酬管理，第三節(jié)第四單元員工持股計(jì)劃20分】
（1）請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃的積極之處。（12分）第一，“在現(xiàn)有基于績(jī)效考核的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上”設(shè)計(jì)了這套內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃，即員工持股計(jì)劃，說(shuō)明在績(jī)效工資的基礎(chǔ)上，增加了長(zhǎng)期激勵(lì)工資，說(shuō)明企業(yè)建立長(zhǎng)期激勵(lì)工資制度可以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起，有利于培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感和參與意識(shí)，是他們更加關(guān)注企業(yè)的未來(lái)和發(fā)展。（參考P322）第二，“每年拿出當(dāng)年純利潤(rùn)的50%對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)”，說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)幅度答，說(shuō)明員工參與經(jīng)營(yíng)與決策管理程度深。（P391）第三，“適用對(duì)象為正式員工”，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展的需要，使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起著“自動(dòng)穩(wěn)壓器”的作用，穩(wěn)定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)；跡象表明也企業(yè)保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系愿望的員工列入此中。（P389）第四，“在職員工按照職位級(jí)別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實(shí)際擁有，只具備分紅權(quán)，不參與企業(yè)決策，但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買虛擬股份”，這類股份屬于福利分配型員工持股，不是風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股；不需要個(gè)人作出長(zhǎng)期決策，與其他福利沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有利于吸引員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性。（P387）第五，“隨著員工職位級(jí)別或崗位的變化，所有的虛擬股份也會(huì)隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒(méi)有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會(huì)獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的與工齡相關(guān)的虛擬股份”，符合總的原則，即職位越高，貢獻(xiàn)越大，工齡越長(zhǎng)，員工獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該越大，及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)及穩(wěn)定性緊密相關(guān)。（P392）第六，“當(dāng)應(yīng)該離職或退休時(shí)，公司收回虛擬股份，并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，這些表現(xiàn)企業(yè)收回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，有利于企業(yè)長(zhǎng)期利益的有效循環(huán)。（P389、391）
（2）請(qǐng)分析該公司內(nèi)部激勵(lì)計(jì)劃存在的不足。（8分）
答：第一，這種應(yīng)該持股計(jì)劃，阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置，不利于勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和重新配置（P389）第二，“適用對(duì)象為正式員工”中，應(yīng)該剔除沒(méi)有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工，和不愿意與企業(yè)長(zhǎng)期保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系的員工。（P391）第三，“但需要支付一定費(fèi)用購(gòu)買虛擬股份”、“并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，其中按照規(guī)定，在福利分配型員工持股，不論哪種，都無(wú)需個(gè)人出資。（P387）第四，“每個(gè)部門相同崗位處于業(yè)績(jī)后10%的員工要扣除20%的股份，者部分股份會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)給業(yè)績(jī)排名前10%的員工”，屬于強(qiáng)迫行為，不符合員工持股計(jì)劃的籌資來(lái)源，違背自愿原則，應(yīng)該堅(jiān)決杜絕。（P389-390）。
3、請(qǐng)分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)體系的問(wèn)題與不足。（20分）
【原題部分】表1研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評(píng)價(jià)指標(biāo)
考核指標(biāo) |
考核標(biāo)準(zhǔn) |
權(quán)重 |
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員工保留 |
當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前10%的員工流失率低于5% |
20% |
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員工滿意度 |
當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高20% |
20% |
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員工培訓(xùn) |
當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人 |
10% |
|
員工能力提升 |
當(dāng)年至少15名初級(jí)研究員能晉級(jí)為中級(jí)研究員 |
10% |
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員工成本控制 |
當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過(guò)預(yù)算，培訓(xùn)費(fèi)用控制在1200元/人 |
20% |
|
部門創(chuàng)新能力 |
部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò)50種 |
20% |
【回答】 第一、關(guān)于考核指標(biāo)的問(wèn)題與不足：（6分）
（1）考核指標(biāo)不準(zhǔn)確，應(yīng)該糾正（2分）：“員工保留”改為“部門員工保留”；“員工滿意度”改為“部門員工滿意度”；“員工培訓(xùn)”改為“部門員工培訓(xùn)”；“員工能力提升”改為“部門員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門員工人工成本控制”。
（2）增加必要的、新的考核指標(biāo)（2分）：對(duì)于高級(jí)研究員的考察指標(biāo)、保健類指標(biāo)（新P97）、（工作）交換類指標(biāo)（新P97）、存量積累類指標(biāo)（如有效招聘、“干中學(xué)”等指標(biāo)）（新P99）。
（3）增加更高的、新的考核指標(biāo)（1分）：高存量的監(jiān)督與約束指標(biāo)（新P104）； 整合效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、協(xié)調(diào)效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、“個(gè)人創(chuàng)新能力”等指標(biāo)。
（4）增加充分的、新的考核指標(biāo)（新P108、109）（1分）：人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指標(biāo)：行動(dòng)計(jì)劃的手段類（溝通、培訓(xùn)、工作績(jī)效目標(biāo)、激勵(lì)等）、行動(dòng)計(jì)劃定量方法類（人力資本流動(dòng)率、工作態(tài)度、生產(chǎn)率改進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等）、資源分配類支出指標(biāo)（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等）、資源分配類分配指標(biāo)（管理費(fèi)用、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等）、資源分配類投資指標(biāo)（人力資本費(fèi)用與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣看做是直接成本）；預(yù)算類指標(biāo)等。第二、關(guān)于考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：（12分）
（5）“員工保留”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年業(yè)績(jī)排名前10%的員工流失率低于5%”過(guò)于苛刻；②應(yīng)該擴(kuò)大到或定義為骨干員工為好，業(yè)績(jī)排名前10%的員工不能夠準(zhǔn)確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應(yīng)該分類、連帶因素考察，不是籠統(tǒng)考察，以增加指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確性和考察的公平性。（2分）
（6）“員工滿意度”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高20%”過(guò)于主觀；②應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來(lái)可能性來(lái)確定新的標(biāo)準(zhǔn)；③應(yīng)該將“員工滿意度”細(xì)分考察為好。（2分）
（7）“員工培訓(xùn)”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人”過(guò)低（或少）；②不僅局限在技術(shù)類培訓(xùn)，應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目；③應(yīng)該增加一些EAP（員工援助計(jì)劃，解決心理壓力等問(wèn)題）方面的支持類培訓(xùn)；④應(yīng)該引進(jìn)更先進(jìn)的培訓(xùn)文化，如學(xué)習(xí)型組織等。（2分）
（8）“員工能力提升”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年至少15名初級(jí)研究員能晉級(jí)為中級(jí)研究員”標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該與職稱晉級(jí)規(guī)定相符（一般容許3年晉級(jí)，見習(xí)研究員例外但也有規(guī)定）；②能力提升，還應(yīng)該擴(kuò)展涵義范圍和類別；③能力提升，還應(yīng)該增加中級(jí)和高級(jí)人員的標(biāo)準(zhǔn)考核項(xiàng)目；④應(yīng)該具有鼓勵(lì)特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開發(fā)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)。（2分）
（9）“員工（人工）成本控制”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過(guò)預(yù)算”，過(guò)于單一，應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項(xiàng)目；②“培訓(xùn)費(fèi)用控制在1200元/人”，不利于培訓(xùn)及人力資本的提升，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該采用投入產(chǎn)出比率來(lái)衡量為佳；③擴(kuò)大廣義人工成本的核算和標(biāo)準(zhǔn)；④尋找更佳的具有激勵(lì)作用的人工成本控制機(jī)制的新標(biāo)準(zhǔn)。（2 分）
（10）“部門創(chuàng)新能力”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題與不足：①“部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過(guò)50種”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)只是一般標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)應(yīng)該引導(dǎo)對(duì)于具有綜合效益高的項(xiàng)目的研發(fā)；②對(duì)于個(gè)人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出標(biāo)準(zhǔn)；③對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目選題也應(yīng)該提出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以利于構(gòu)成從源泉鼓勵(lì)機(jī)制；④對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目應(yīng)用指導(dǎo)，也應(yīng)該成為考察的完整部分。（2分）
第三、關(guān)于權(quán)重的問(wèn)題與不足：（4分）（11）就原有指標(biāo)來(lái)說(shuō)，比重不夠合理。應(yīng)該突出“員工能力提升”、“部門創(chuàng)新能力”、“員工保留”三項(xiàng)的比重，其次是“員工培訓(xùn)”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，好是“員工滿意度”。（3分）（12）對(duì)于重點(diǎn)類別指標(biāo)，應(yīng)該再細(xì)分設(shè)置分項(xiàng)考察及其對(duì)應(yīng)的比重。（1分）
【注：原題干中，高級(jí)研究員帶隊(duì)伍的直接定位設(shè)置有待探討，即高級(jí)研究員帶隊(duì)伍，應(yīng)該是有條件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。這個(gè)問(wèn)題直接關(guān)聯(lián)到“研發(fā)部經(jīng)理”評(píng)價(jià)的前提是否有效的問(wèn)題？即指標(biāo)設(shè)置與評(píng)價(jià)前提的意義】
4、（1）如果使用專家評(píng)分法進(jìn)行勝任特征模型研究，請(qǐng)列出詳細(xì)步驟。（16分） 答：專家評(píng)分法主要以德爾菲法為主，討論過(guò)程如下：【第二章招聘與配置，P100，16分】
1．各位專家分別對(duì)某個(gè)崗位所需要的勝任特征指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果交給主持者。
2．主持者收到以上資料后，分別對(duì)不同專家的資料進(jìn)行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰(shuí)。
3．各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者。按上述步驟反復(fù)進(jìn)行多次，直到各位專家意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標(biāo)。假設(shè)在本次討論中專家們沒(méi)有提出超出從A到N這14項(xiàng)指標(biāo)的新指標(biāo)，那么終的可能結(jié)果是專家們達(dá)成一致意見后選取了A、B、C、D、F、H、L、M、N這9項(xiàng)指標(biāo)作為后的勝任特征指標(biāo)。
（2）請(qǐng)列出對(duì)勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的主要步驟。（4分）答：對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：【第四章績(jī)效管理，P283-284，4分】
1．測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。
2．考察員工與其所在崗位的匹配程度根據(jù)不同的匹配程度作出晉升、降職、變動(dòng)等決策。