1[簡答題] 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾個(gè)層次?
參考解析：
(1)總體戰(zhàn)，也稱公司戰(zhàn)，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的層次的戰(zhàn)。其戰(zhàn)重點(diǎn)是：公司內(nèi)的資源如何有效 配置組合和合理分配，各個(gè)下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等。總體戰(zhàn)經(jīng)常涉及 公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)問題。
(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)，也稱競爭戰(zhàn)、經(jīng)營戰(zhàn)，是公司的二級(jí)戰(zhàn)或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和盈利，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所做出的戰(zhàn)決策。
(3)職能戰(zhàn)，是涉及公司各個(gè)職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等)，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)。因 此，在專指某種職能戰(zhàn)如人力資源戰(zhàn)時(shí)，一些專家往往采用“人力資源策”的說法。實(shí)際上，有些專家學(xué)者并沒有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)和職能戰(zhàn)嚴(yán)格區(qū)分開來，通常使用 “競爭策”、“營銷策”、“人力資源策”等說法。
2[簡答題] 申請(qǐng)仲裁的案件存在哪些事由則不能進(jìn)入訴訟程序?P550～551
參考解析：
(1)移送管轄的。
(2)正在送達(dá)或送達(dá)延誤的。
(3)等待另案訴訟結(jié)果、評(píng)殘結(jié)論的。
(4)正在等待勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)開庭的。
(5)啟動(dòng)鑒定程序或者委托其他部門調(diào)查取證的。
(6)其他正當(dāng)事由。
3[簡答題] 簡要說明計(jì)算績效指標(biāo)得分的方法。
參考解析：
(1)百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后分值完全對(duì)應(yīng)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式如下：考評(píng)得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)
(2)區(qū)間計(jì)分法按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來。
(3)0-1法是指對(duì)績效考評(píng)結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成，所以考評(píng)結(jié)果的賦分也只有兩個(gè)，要么滿分，要么零分。這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。
(4)減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過程中出現(xiàn)異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒有異常就會(huì)得到滿分。這主要是針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方法。
(5)說明法是一種比較簡單的考評(píng)方法，是無法用以上幾種方法考評(píng)時(shí)的方法。這種方法的特點(diǎn)是需要對(duì)績效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。
4[簡答題] 簡述希望點(diǎn)列舉法的步驟和方法。
參考解析：
(1)對(duì)現(xiàn)有的某個(gè)事物提出希望。希望一般來自兩個(gè)方面：或是事物本身存在不足，希望改進(jìn);或是人們的需求變更，有新的要求。搜集希望點(diǎn)的常用方法如下：
1)書面搜集法。按事先擬定的目標(biāo)，設(shè)計(jì)一種卡片，發(fā)動(dòng)用戶和本單位的員工，請(qǐng)他們提供各種想法。
2)會(huì)議法。召開5～10人的小型會(huì)議約1～2小時(shí)，由主持人就本新項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)征集意見，激勵(lì)與會(huì)者開動(dòng)腦筋，互相啟發(fā)，暢所欲言。
3)訪問談話法。派人直接走訪用戶或商店等，傾聽各類希望性的建議與設(shè)想。
(2)評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的希望，找出可行的設(shè)想。
(3)對(duì)可行性希望作具體研究，并制訂方案、實(shí)施創(chuàng)造。
5[簡答題] 簡答在組織診斷階段主要采用的調(diào)查研究方法。
參考解析：
(1)訪談法。對(duì)集團(tuán)總部及分公司主要管理人員進(jìn)行面對(duì)面的訪談，通過訪談尋找組織中存在的各種問題。
(2)問卷調(diào)查法。將訪談中發(fā)現(xiàn)的一般問題進(jìn)行歸納總結(jié)，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出共性問題。
(3)資料分析法。通過研讀并分析集團(tuán)內(nèi)部文件等資料，揭示集團(tuán)組織、結(jié)構(gòu)存在的問題。
(4)比較研究法。即通過對(duì)國內(nèi)外知名的標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的研究和對(duì)比分析，在總結(jié)別人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)自己的不足和問題。
(5)頭腦風(fēng)暴法。通過集體的頭腦風(fēng)暴，對(duì)組織結(jié)構(gòu)面臨的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析、討論和總結(jié)。
6[簡答題] 常見的人力資本戰(zhàn)略實(shí)施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點(diǎn)?
參考解析：
(1)指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo) 比較一致，戰(zhàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者 缺乏積極性。
(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)的實(shí)施問題。該模式的缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性，因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。