(1)選題的背景和意義
在全球化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則正在發(fā)生變革，工業(yè)時(shí)代的許多概念已不再適用，速度、客戶、市場、流程成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)不再單純依靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)利潤的大化，而是轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)，更多的企業(yè)開始重新考慮應(yīng)該如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)績考核。人們普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)、單一的財(cái)務(wù)考核體系無法滿足當(dāng)今企業(yè)績效考核的要求。傳統(tǒng)的績效考核所用的考核指標(biāo)基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其數(shù)據(jù)來源于會計(jì)系統(tǒng)，取得比較方便，可信度比較高，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的結(jié)果進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果具有較強(qiáng)的公信力。
近幾年來，績效考核已成為將組織引向競爭優(yōu)勢地位的一個(gè)關(guān)鍵過程，它促進(jìn)了企業(yè)利潤的不斷增長、員工績效的不斷改進(jìn)和發(fā)展。許多企業(yè)都建立了基于戰(zhàn)略目標(biāo)及任職資格體系框架下的綜合績效管理系統(tǒng)?？冃Э己艘詽u進(jìn)性的信息系統(tǒng)模式發(fā)揮作用：提供用于制定改進(jìn)績效的理性的客觀有效的活躍數(shù)據(jù)，識別培訓(xùn)需求，管理職業(yè)生涯并確定激勵手段。
績效考核已與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密地聯(lián)系在一起，績效考核管理已被越來越多地看作是確定管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，達(dá)到價(jià)值提高目的的主要途徑。管理者的角色職責(zé)是解決個(gè)體目標(biāo)和他們所傳達(dá)的企業(yè)目標(biāo)之間的不可避免的差異，為了收集員工的數(shù)據(jù)就需要關(guān)注員工的工作績效，從而將評價(jià)人力資源活動與績效管理聯(lián)系在一起，不再是一項(xiàng)孤立的活動。
基于以上有關(guān)績效考核的現(xiàn)實(shí)需求和趨勢，“平衡計(jì)分卡”理論因?yàn)楹芎玫厍泻狭丝冃Э己说陌l(fā)展要求，成為符合且代表時(shí)代發(fā)展要求的績效考核工具。然而，企業(yè)對績效考核體系變革的迫切需求以及對“平衡計(jì)分卡”的匆忙引入，卻讓大部分的企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)如鯁在喉。缺乏對平衡計(jì)分卡的深入認(rèn)識和切實(shí)可行的指標(biāo)體系的指導(dǎo)，導(dǎo)致了大部分企業(yè)的平衡計(jì)分卡導(dǎo)入都以失敗告終。 (2)文獻(xiàn)綜述 國外文獻(xiàn)綜述：
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)80年代末開始研究，90年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。而自從20世紀(jì)末平衡計(jì)分卡誕生以后，通過在各種組織中的實(shí)施，平衡計(jì)分卡理論內(nèi)涵和實(shí)踐應(yīng)用都獲得了極大的豐富，經(jīng)歷了從業(yè)績評價(jià)到業(yè)績管理再到戰(zhàn)略試試的這幾個(gè)發(fā)展階段。
查爾斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特爾頓(2003)指出：作業(yè)成本法首先積累每一個(gè)可成本話的作業(yè)領(lǐng)域中的間接成本(這些領(lǐng)域可能是某個(gè)工廠、部門、價(jià)值鏈職能或是整個(gè)組織)，然后將這些作業(yè)成本分配到產(chǎn)品、服務(wù)或其他需要這些作業(yè)的目標(biāo)中。傳統(tǒng)成本和算法和作業(yè)成本法的重要區(qū)別之一是分配范圍，結(jié)果作業(yè)成本法變得更復(fù)雜，卻為決策者提供了更準(zhǔn)確的成本信息。
雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法能獨(dú)立提高那些實(shí)施過程良好的公司業(yè)績。但是，有證據(jù)表明，這些創(chuàng)新都未能像希望的那樣或在文獻(xiàn)中表明的那樣成功試試。一些研究聲稱，雖然績效提升方案能夠單獨(dú)有效，他們一直在實(shí)施缺乏競爭重點(diǎn)的平衡方式，因此導(dǎo)致績效的降低或無法提高。
國內(nèi)文獻(xiàn)綜述：
孫建強(qiáng)，陳超(2003)認(rèn)為，首先對作業(yè)成本法給予明確解釋的是哈佛大學(xué)的羅賓·庫珀和羅伯特·卡普蘭，它在出現(xiàn)之初是作為一種用來更精確的計(jì)算成本的方法——是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確的分配到作業(yè)、生產(chǎn)過、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法。后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及作業(yè)成本計(jì)算法的廣泛應(yīng)用個(gè)，它其中所蘊(yùn)含的思想逐漸運(yùn)用到成本管理中，成為一種管理理念即作業(yè)成本管理——就是管理者利用作業(yè)信息所采取的行動。作業(yè)成本法的知道思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，作業(yè)成本法以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值并以它為衡量標(biāo)準(zhǔn)，確定所發(fā)生的作業(yè)是“增值作業(yè)”還是“非增值作業(yè)”，消除“非增值作業(yè)”從而減少成本，提高總收益。
錢英(2006)指出作業(yè)成本法對于成本計(jì)算方法的創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在對相關(guān)的成本費(fèi)用的歸集與分配上，要對以往的憑經(jīng)驗(yàn)、直覺去應(yīng)用作業(yè)成本法，缺乏量化的、理論的選擇方法進(jìn)行改進(jìn)，必須對作業(yè)成本法的內(nèi)涵進(jìn)行深入剖析，研究作業(yè)成本法的本質(zhì)。
吳瑩(2010)認(rèn)為，作業(yè)成本法按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本法計(jì)算在成本核算上突破了產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核算深入到作業(yè)層次：他以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。
王化成，黎來芳(2003)指出：平衡計(jì)分卡的基本思路是：將影響企業(yè)運(yùn)營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個(gè)主要的方面，并針對各個(gè)方面的業(yè)績目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運(yùn)營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。
鄭爽(2005)指出：平衡計(jì)分卡以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度出發(fā)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，能使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對自身發(fā)展能力和無形資產(chǎn)管理的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督。該指標(biāo)體系不但具有很強(qiáng)的實(shí)際操作意義，而且通過四個(gè)維度的內(nèi)在因果聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度之間、外部衡量和內(nèi)部衡量之間、結(jié)果和動因之間、有型資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間、客觀性測量和主觀性測量之間的平衡。
張曹芳(2006)指出：平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價(jià)的一種戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)系統(tǒng);同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成本四個(gè)各有側(cè)重又相互影響的方面入手，分析那些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)，賦予不同的全中，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、局部利益與整體利益、內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡，以促使企業(yè)完成目標(biāo)。
劉偉(2010)指出：平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營國曾、學(xué)習(xí)與成長。
閆梅(2005)提出要根據(jù)目標(biāo)戰(zhàn)略作平衡計(jì)分卡。依據(jù)所編制的平衡計(jì)分卡，編制戰(zhàn)略預(yù)算，即可實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理。在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、學(xué)習(xí)和革新的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績目標(biāo)的先行指標(biāo)、緩行指標(biāo)。針對顧客方面和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方面，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預(yù)算進(jìn)行收益性的改善，使戰(zhàn)略預(yù)算管理得意實(shí)現(xiàn)。
附：參考文獻(xiàn)目錄
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2.研究思路、研究方法以及手段
1)研究思路
本文以“平衡記分卡的績效考核體系”作為研究論題，系統(tǒng)介紹績效考核的相關(guān)理論，總結(jié)當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建績效考核體系面臨的主要問題，在對大量文獻(xiàn)資料的研究下，提出較為完整的基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系框架。
本論文的寫作框架如下：
第一部分是緒論，此部分包括以下內(nèi)容：選題的現(xiàn)實(shí)意義和文獻(xiàn)綜述。 第二部分是績效考核理論及方法介紹。 第三部分是現(xiàn)今中國績效考核現(xiàn)狀分析。 第四部分是績效考核過程的實(shí)施。 第五部分是績效考核的影響。 (2)研究方法和手段
①文獻(xiàn)研究法，筆者根據(jù)本研究課題，通過調(diào)查和閱讀相關(guān)文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究的問題。
②實(shí)證分析法：通過對中國現(xiàn)今平衡計(jì)分卡進(jìn)行分析，對平衡計(jì)分卡績效考核的影響和重要性進(jìn)行分析。
(3)擬創(chuàng)新之處
本文采用系統(tǒng)分析、定量與定性分析結(jié)合的方法，結(jié)合中國現(xiàn)今績效考核現(xiàn)狀，通過廣泛的搜集來自各部門及基層員工一手信息資料，運(yùn)用流程化的思想對績效考核體系進(jìn)行全面細(xì)致、理論聯(lián)系實(shí)際的研究。
3. 進(jìn)度安排
(1)2012-11-07至2012-11-14：調(diào)查、收集資料，確定畢業(yè)論文的選題。 (2)2012-11-15至2012-12-30：完成并上交畢業(yè)論文開題報(bào)告。 (3)2012-12-31至2013-1-21：撰寫并提交論文初稿。 (4)2013-01-22至2013-03-04：修訂論文并提交第二稿。 (5)2013-03-05至2013-03-15：修訂論文并提交第三稿。 (6)2013-03-16至2013-03-28：論文定稿及打印裝訂。
相關(guān)閱讀：2016平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用
【摘要】對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經(jīng)驗(yàn)得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。
【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;醫(yī)院;績效管理
【Abstract】For medical services， the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.
【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management
上世紀(jì)9年代初，美國管理學(xué)家羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓等人經(jīng)過多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績效管理方法:平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經(jīng)誕生，便以其獨(dú)特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財(cái)富》雜志的公布，世界前1位公司中有高達(dá)4%的企業(yè)都實(shí)行了“平衡計(jì)分卡”系統(tǒng)。在近由William M. Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。根據(jù)平衡計(jì)分卡管理理論，一個(gè)組織的業(yè)績情況，不應(yīng)該僅僅從財(cái)務(wù)這個(gè)單一的維度來考慮，而應(yīng)該從因果關(guān)系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)四個(gè)方面綜合衡量組織業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計(jì)分卡不僅是一種測評體系，它更是一種有利于組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經(jīng)驗(yàn)得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。
案例:深圳某綜合性醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡——建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點(diǎn)單位，經(jīng)過充分的準(zhǔn)備、較完善的設(shè)計(jì)論證，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考評的分配制度改革。改革方案經(jīng)過近兩年的試行，需要進(jìn)行階段性評估，以對其合理性、有效性進(jìn)行檢驗(yàn)和總結(jié)。在對院領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合目標(biāo)考評的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并實(shí)施了以量化為基礎(chǔ)，以考評為依據(jù)的院長薪酬分配制度。由于院長工作的復(fù)雜性和多樣性，在確定薪酬時(shí)，很難以完成任務(wù)的數(shù)量或工作的質(zhì)量表達(dá)，只能以預(yù)期效果的形式來描述。我們嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一績效管理工具，建立綜合目標(biāo)績效考評方法，試行了院長的薪酬制度，并進(jìn)行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院員工現(xiàn)行工資狀況描述:
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結(jié)構(gòu)以檔案工資為主，由國家標(biāo)準(zhǔn)、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼等構(gòu)成，決定各分項(xiàng)多少的因素主要包括職稱、學(xué)歷、工齡、任職年限等，這是全市基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)(約占工資總額的6%～7%)。另一部分為福利，如過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考評發(fā)放，也有的醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領(lǐng)導(dǎo)只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)公立醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)的介紹中不難看出，現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個(gè)人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復(fù)雜性和多樣性，忽視了他們的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)。缺乏有效的考評評價(jià)依據(jù)，難以激勵承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度工作的院長們，是一種對于勞動價(jià)值沒有充分評價(jià)的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價(jià)而成為滋養(yǎng)權(quán)力者以權(quán)謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績效管理體系:
運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一績效管理工具設(shè)計(jì)對該醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況的綜合目標(biāo)考評體系。平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。此戰(zhàn)略績效管理工具的理念是與一貫既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)也重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面構(gòu)建組織的績效評價(jià)體系:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個(gè)指標(biāo)與組織的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系來聯(lián)結(jié)，構(gòu)成一個(gè)完整的評價(jià)考評的整體。這四個(gè)方面包含了指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo)，它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計(jì)分卡更注重指標(biāo)，使管理層更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于全面評價(jià)并及時(shí)改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結(jié)果。
1 制定平衡記分卡實(shí)施基本框架(見圖1)
2 提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(見圖2)
3 制定綜合目標(biāo)績效考評標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務(wù)完成情況和經(jīng)營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)。完成預(yù)定目標(biāo)可全額兌現(xiàn)季度及年度考評獎;未達(dá)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考評結(jié)果獲得相應(yīng)比例的獎金;超額完成考評目標(biāo)，可獲超額獎金。
3.1 客戶維度:
(1)病人滿意度調(diào)查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣1分;
(2)支持顧客滿意度調(diào)查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分;
(3)內(nèi)部顧客滿意度，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分。
3.2 內(nèi)部營運(yùn)維度:
(1)全年總門診量增長12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結(jié)合上年度門診人次確定年度目標(biāo)門診量;年門診人次每低于目標(biāo)數(shù)1人次，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(2)全年出院病人數(shù)增長12.5%:年出院病人數(shù)每降低1人次，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(3)床位使用率增加8%:25年為78%，26年目標(biāo)床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;
(4)年手術(shù)例數(shù)增加1%:年手術(shù)例數(shù)每低于標(biāo)準(zhǔn)2例，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(5)平均日住院病人數(shù)增長1%:平均日住院病人低于標(biāo)準(zhǔn)5人，扣2分;
(6)醫(yī)療事故差錯率為，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會定級決定全部或部分扣除當(dāng)季內(nèi)部流程績效分?jǐn)?shù);全部或部分扣除季度或年度考評獎。
3.3 財(cái)務(wù)維度:
(1)業(yè)務(wù)收入增長1%:每降低1%，扣5分;
(2)藥品費(fèi)用占比等于或低于去年水平≤32%，每增加1%，扣2分;
(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:25年為41.16%，26年目標(biāo)毛利潤率49.34%，同比增長8%;年度考評指標(biāo)，在維持員工收入與去年基本持平的基礎(chǔ)上，毛利潤率每降低1%，扣2分;
(4)收支結(jié)余及同比率:25年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補(bǔ)貼)為-15萬元，25年目標(biāo)減虧8萬元(不含項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)撥款)，即收支差≤-25萬元，力爭收支平衡;收支差每超過5萬元，扣2分。
(5)凈利潤率(含人力成本)及同比率:25年凈利潤率約-16%，26年目標(biāo)凈利潤率-3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預(yù)算，經(jīng)過定崗定編，精簡人員，提高員工單位工作效率，使全院總?cè)肆Τ杀据^去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣2分。
3.4 學(xué)習(xí)與成長維度:
(1)國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣5分;
(2)繼續(xù)教育學(xué)分達(dá)標(biāo)率>95%，每降低1%，扣2分。
4 考評辦法
結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部績效考評辦法和核算辦法，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量評估結(jié)果，進(jìn)行日常、階段性和年終考評，并根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放崗位工資、績效工資和考評獎。其中日常、階段性考評參考醫(yī)院內(nèi)部績效考評數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，年終考評參考深圳市衛(wèi)生單位質(zhì)量評估結(jié)果及專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果。
考評方式采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評估、個(gè)別訪談、焦點(diǎn)小組法。
5 基于平衡記分卡實(shí)施績效考評的薪酬分配方案
醫(yī)院醫(yī)生每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益幾方面綜合考評得出的，其績效工資和醫(yī)院的經(jīng)營效果是密切相關(guān)的。年終對醫(yī)院總體目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評，依據(jù)考評結(jié)果決定如何發(fā)放目標(biāo)考評獎和超額獎。
6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以該醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師、護(hù)理組長負(fù)責(zé)制之后的5個(gè)月時(shí)段為評估單元，經(jīng)過分析醫(yī)院正式職工中各職系和職類之間的收入情況顯示:全院主診醫(yī)師、醫(yī)師、護(hù)士、行政后勤等各類人員平均收入均相對合理，大大提升了激勵效果。
7 案例總結(jié)
深圳市某綜合性醫(yī)院通過內(nèi)部管理體制、人事和分配制度改革取得的經(jīng)驗(yàn)和成果，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的價(jià)值理念，構(gòu)建考評體系和考評指標(biāo)，并通過對這些綜合指標(biāo)的實(shí)時(shí)和階段性考評，客觀公正地評價(jià)醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考評結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到薪酬分配中，為區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。
在全球化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則正在發(fā)生變革，工業(yè)時(shí)代的許多概念已不再適用，速度、客戶、市場、流程成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)不再單純依靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)利潤的大化，而是轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)，更多的企業(yè)開始重新考慮應(yīng)該如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)績考核。人們普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)、單一的財(cái)務(wù)考核體系無法滿足當(dāng)今企業(yè)績效考核的要求。傳統(tǒng)的績效考核所用的考核指標(biāo)基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其數(shù)據(jù)來源于會計(jì)系統(tǒng)，取得比較方便，可信度比較高，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的結(jié)果進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果具有較強(qiáng)的公信力。
近幾年來，績效考核已成為將組織引向競爭優(yōu)勢地位的一個(gè)關(guān)鍵過程，它促進(jìn)了企業(yè)利潤的不斷增長、員工績效的不斷改進(jìn)和發(fā)展。許多企業(yè)都建立了基于戰(zhàn)略目標(biāo)及任職資格體系框架下的綜合績效管理系統(tǒng)?？冃Э己艘詽u進(jìn)性的信息系統(tǒng)模式發(fā)揮作用：提供用于制定改進(jìn)績效的理性的客觀有效的活躍數(shù)據(jù)，識別培訓(xùn)需求，管理職業(yè)生涯并確定激勵手段。
績效考核已與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密地聯(lián)系在一起，績效考核管理已被越來越多地看作是確定管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，達(dá)到價(jià)值提高目的的主要途徑。管理者的角色職責(zé)是解決個(gè)體目標(biāo)和他們所傳達(dá)的企業(yè)目標(biāo)之間的不可避免的差異，為了收集員工的數(shù)據(jù)就需要關(guān)注員工的工作績效，從而將評價(jià)人力資源活動與績效管理聯(lián)系在一起，不再是一項(xiàng)孤立的活動。
基于以上有關(guān)績效考核的現(xiàn)實(shí)需求和趨勢，“平衡計(jì)分卡”理論因?yàn)楹芎玫厍泻狭丝冃Э己说陌l(fā)展要求，成為符合且代表時(shí)代發(fā)展要求的績效考核工具。然而，企業(yè)對績效考核體系變革的迫切需求以及對“平衡計(jì)分卡”的匆忙引入，卻讓大部分的企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)如鯁在喉。缺乏對平衡計(jì)分卡的深入認(rèn)識和切實(shí)可行的指標(biāo)體系的指導(dǎo)，導(dǎo)致了大部分企業(yè)的平衡計(jì)分卡導(dǎo)入都以失敗告終。 (2)文獻(xiàn)綜述 國外文獻(xiàn)綜述：
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)80年代末開始研究，90年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。而自從20世紀(jì)末平衡計(jì)分卡誕生以后，通過在各種組織中的實(shí)施，平衡計(jì)分卡理論內(nèi)涵和實(shí)踐應(yīng)用都獲得了極大的豐富，經(jīng)歷了從業(yè)績評價(jià)到業(yè)績管理再到戰(zhàn)略試試的這幾個(gè)發(fā)展階段。
查爾斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特爾頓(2003)指出：作業(yè)成本法首先積累每一個(gè)可成本話的作業(yè)領(lǐng)域中的間接成本(這些領(lǐng)域可能是某個(gè)工廠、部門、價(jià)值鏈職能或是整個(gè)組織)，然后將這些作業(yè)成本分配到產(chǎn)品、服務(wù)或其他需要這些作業(yè)的目標(biāo)中。傳統(tǒng)成本和算法和作業(yè)成本法的重要區(qū)別之一是分配范圍，結(jié)果作業(yè)成本法變得更復(fù)雜，卻為決策者提供了更準(zhǔn)確的成本信息。
雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法能獨(dú)立提高那些實(shí)施過程良好的公司業(yè)績。但是，有證據(jù)表明，這些創(chuàng)新都未能像希望的那樣或在文獻(xiàn)中表明的那樣成功試試。一些研究聲稱，雖然績效提升方案能夠單獨(dú)有效，他們一直在實(shí)施缺乏競爭重點(diǎn)的平衡方式，因此導(dǎo)致績效的降低或無法提高。
國內(nèi)文獻(xiàn)綜述：
孫建強(qiáng)，陳超(2003)認(rèn)為，首先對作業(yè)成本法給予明確解釋的是哈佛大學(xué)的羅賓·庫珀和羅伯特·卡普蘭，它在出現(xiàn)之初是作為一種用來更精確的計(jì)算成本的方法——是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確的分配到作業(yè)、生產(chǎn)過、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法。后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及作業(yè)成本計(jì)算法的廣泛應(yīng)用個(gè)，它其中所蘊(yùn)含的思想逐漸運(yùn)用到成本管理中，成為一種管理理念即作業(yè)成本管理——就是管理者利用作業(yè)信息所采取的行動。作業(yè)成本法的知道思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，作業(yè)成本法以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值并以它為衡量標(biāo)準(zhǔn)，確定所發(fā)生的作業(yè)是“增值作業(yè)”還是“非增值作業(yè)”，消除“非增值作業(yè)”從而減少成本，提高總收益。
錢英(2006)指出作業(yè)成本法對于成本計(jì)算方法的創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在對相關(guān)的成本費(fèi)用的歸集與分配上，要對以往的憑經(jīng)驗(yàn)、直覺去應(yīng)用作業(yè)成本法，缺乏量化的、理論的選擇方法進(jìn)行改進(jìn)，必須對作業(yè)成本法的內(nèi)涵進(jìn)行深入剖析，研究作業(yè)成本法的本質(zhì)。
吳瑩(2010)認(rèn)為，作業(yè)成本法按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本法計(jì)算在成本核算上突破了產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核算深入到作業(yè)層次：他以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。
王化成，黎來芳(2003)指出：平衡計(jì)分卡的基本思路是：將影響企業(yè)運(yùn)營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實(shí)質(zhì)、短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個(gè)主要的方面，并針對各個(gè)方面的業(yè)績目標(biāo)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運(yùn)營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。
鄭爽(2005)指出：平衡計(jì)分卡以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度出發(fā)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，能使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對自身發(fā)展能力和無形資產(chǎn)管理的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督。該指標(biāo)體系不但具有很強(qiáng)的實(shí)際操作意義，而且通過四個(gè)維度的內(nèi)在因果聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)角度和非財(cái)務(wù)角度之間、外部衡量和內(nèi)部衡量之間、結(jié)果和動因之間、有型資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間、客觀性測量和主觀性測量之間的平衡。
張曹芳(2006)指出：平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價(jià)的一種戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)系統(tǒng);同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成本四個(gè)各有側(cè)重又相互影響的方面入手，分析那些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)，賦予不同的全中，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、局部利益與整體利益、內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡，以促使企業(yè)完成目標(biāo)。
劉偉(2010)指出：平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營國曾、學(xué)習(xí)與成長。
閆梅(2005)提出要根據(jù)目標(biāo)戰(zhàn)略作平衡計(jì)分卡。依據(jù)所編制的平衡計(jì)分卡，編制戰(zhàn)略預(yù)算，即可實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理。在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、學(xué)習(xí)和革新的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績目標(biāo)的先行指標(biāo)、緩行指標(biāo)。針對顧客方面和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方面，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預(yù)算進(jìn)行收益性的改善，使戰(zhàn)略預(yù)算管理得意實(shí)現(xiàn)。
附：參考文獻(xiàn)目錄
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2.研究思路、研究方法以及手段
1)研究思路
本文以“平衡記分卡的績效考核體系”作為研究論題，系統(tǒng)介紹績效考核的相關(guān)理論，總結(jié)當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建績效考核體系面臨的主要問題，在對大量文獻(xiàn)資料的研究下，提出較為完整的基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系框架。
本論文的寫作框架如下：
第一部分是緒論，此部分包括以下內(nèi)容：選題的現(xiàn)實(shí)意義和文獻(xiàn)綜述。 第二部分是績效考核理論及方法介紹。 第三部分是現(xiàn)今中國績效考核現(xiàn)狀分析。 第四部分是績效考核過程的實(shí)施。 第五部分是績效考核的影響。 (2)研究方法和手段
①文獻(xiàn)研究法，筆者根據(jù)本研究課題，通過調(diào)查和閱讀相關(guān)文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究的問題。
②實(shí)證分析法：通過對中國現(xiàn)今平衡計(jì)分卡進(jìn)行分析，對平衡計(jì)分卡績效考核的影響和重要性進(jìn)行分析。
(3)擬創(chuàng)新之處
本文采用系統(tǒng)分析、定量與定性分析結(jié)合的方法，結(jié)合中國現(xiàn)今績效考核現(xiàn)狀，通過廣泛的搜集來自各部門及基層員工一手信息資料，運(yùn)用流程化的思想對績效考核體系進(jìn)行全面細(xì)致、理論聯(lián)系實(shí)際的研究。
3. 進(jìn)度安排
(1)2012-11-07至2012-11-14：調(diào)查、收集資料，確定畢業(yè)論文的選題。 (2)2012-11-15至2012-12-30：完成并上交畢業(yè)論文開題報(bào)告。 (3)2012-12-31至2013-1-21：撰寫并提交論文初稿。 (4)2013-01-22至2013-03-04：修訂論文并提交第二稿。 (5)2013-03-05至2013-03-15：修訂論文并提交第三稿。 (6)2013-03-16至2013-03-28：論文定稿及打印裝訂。
相關(guān)閱讀：2016平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用
【摘要】對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經(jīng)驗(yàn)得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。
【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;醫(yī)院;績效管理
【Abstract】For medical services， the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.
【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management
上世紀(jì)9年代初，美國管理學(xué)家羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓等人經(jīng)過多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績效管理方法:平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經(jīng)誕生，便以其獨(dú)特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財(cái)富》雜志的公布，世界前1位公司中有高達(dá)4%的企業(yè)都實(shí)行了“平衡計(jì)分卡”系統(tǒng)。在近由William M. Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。根據(jù)平衡計(jì)分卡管理理論，一個(gè)組織的業(yè)績情況，不應(yīng)該僅僅從財(cái)務(wù)這個(gè)單一的維度來考慮，而應(yīng)該從因果關(guān)系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)四個(gè)方面綜合衡量組織業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計(jì)分卡不僅是一種測評體系，它更是一種有利于組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經(jīng)驗(yàn)得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。
案例:深圳某綜合性醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡——建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點(diǎn)單位，經(jīng)過充分的準(zhǔn)備、較完善的設(shè)計(jì)論證，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考評的分配制度改革。改革方案經(jīng)過近兩年的試行，需要進(jìn)行階段性評估，以對其合理性、有效性進(jìn)行檢驗(yàn)和總結(jié)。在對院領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合目標(biāo)考評的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并實(shí)施了以量化為基礎(chǔ)，以考評為依據(jù)的院長薪酬分配制度。由于院長工作的復(fù)雜性和多樣性，在確定薪酬時(shí)，很難以完成任務(wù)的數(shù)量或工作的質(zhì)量表達(dá)，只能以預(yù)期效果的形式來描述。我們嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一績效管理工具，建立綜合目標(biāo)績效考評方法，試行了院長的薪酬制度，并進(jìn)行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院員工現(xiàn)行工資狀況描述:
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結(jié)構(gòu)以檔案工資為主，由國家標(biāo)準(zhǔn)、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼等構(gòu)成，決定各分項(xiàng)多少的因素主要包括職稱、學(xué)歷、工齡、任職年限等，這是全市基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)(約占工資總額的6%～7%)。另一部分為福利，如過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考評發(fā)放，也有的醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領(lǐng)導(dǎo)只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)公立醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)的介紹中不難看出，現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個(gè)人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復(fù)雜性和多樣性，忽視了他們的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)。缺乏有效的考評評價(jià)依據(jù)，難以激勵承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度工作的院長們，是一種對于勞動價(jià)值沒有充分評價(jià)的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價(jià)而成為滋養(yǎng)權(quán)力者以權(quán)謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績效管理體系:
運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一績效管理工具設(shè)計(jì)對該醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況的綜合目標(biāo)考評體系。平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。此戰(zhàn)略績效管理工具的理念是與一貫既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)也重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面構(gòu)建組織的績效評價(jià)體系:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個(gè)指標(biāo)與組織的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系來聯(lián)結(jié)，構(gòu)成一個(gè)完整的評價(jià)考評的整體。這四個(gè)方面包含了指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo)，它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計(jì)分卡更注重指標(biāo)，使管理層更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于全面評價(jià)并及時(shí)改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結(jié)果。
1 制定平衡記分卡實(shí)施基本框架(見圖1)
2 提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(見圖2)
3 制定綜合目標(biāo)績效考評標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務(wù)完成情況和經(jīng)營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)。完成預(yù)定目標(biāo)可全額兌現(xiàn)季度及年度考評獎;未達(dá)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考評結(jié)果獲得相應(yīng)比例的獎金;超額完成考評目標(biāo)，可獲超額獎金。
3.1 客戶維度:
(1)病人滿意度調(diào)查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣1分;
(2)支持顧客滿意度調(diào)查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分;
(3)內(nèi)部顧客滿意度，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分。
3.2 內(nèi)部營運(yùn)維度:
(1)全年總門診量增長12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結(jié)合上年度門診人次確定年度目標(biāo)門診量;年門診人次每低于目標(biāo)數(shù)1人次，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(2)全年出院病人數(shù)增長12.5%:年出院病人數(shù)每降低1人次，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(3)床位使用率增加8%:25年為78%，26年目標(biāo)床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;
(4)年手術(shù)例數(shù)增加1%:年手術(shù)例數(shù)每低于標(biāo)準(zhǔn)2例，扣1分;季度考評指標(biāo)按比例分解;
(5)平均日住院病人數(shù)增長1%:平均日住院病人低于標(biāo)準(zhǔn)5人，扣2分;
(6)醫(yī)療事故差錯率為，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會定級決定全部或部分扣除當(dāng)季內(nèi)部流程績效分?jǐn)?shù);全部或部分扣除季度或年度考評獎。
3.3 財(cái)務(wù)維度:
(1)業(yè)務(wù)收入增長1%:每降低1%，扣5分;
(2)藥品費(fèi)用占比等于或低于去年水平≤32%，每增加1%，扣2分;
(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:25年為41.16%，26年目標(biāo)毛利潤率49.34%，同比增長8%;年度考評指標(biāo)，在維持員工收入與去年基本持平的基礎(chǔ)上，毛利潤率每降低1%，扣2分;
(4)收支結(jié)余及同比率:25年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補(bǔ)貼)為-15萬元，25年目標(biāo)減虧8萬元(不含項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)撥款)，即收支差≤-25萬元，力爭收支平衡;收支差每超過5萬元，扣2分。
(5)凈利潤率(含人力成本)及同比率:25年凈利潤率約-16%，26年目標(biāo)凈利潤率-3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預(yù)算，經(jīng)過定崗定編，精簡人員，提高員工單位工作效率，使全院總?cè)肆Τ杀据^去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣2分。
3.4 學(xué)習(xí)與成長維度:
(1)國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣5分;
(2)繼續(xù)教育學(xué)分達(dá)標(biāo)率>95%，每降低1%，扣2分。
4 考評辦法
結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部績效考評辦法和核算辦法，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量評估結(jié)果，進(jìn)行日常、階段性和年終考評，并根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放崗位工資、績效工資和考評獎。其中日常、階段性考評參考醫(yī)院內(nèi)部績效考評數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，年終考評參考深圳市衛(wèi)生單位質(zhì)量評估結(jié)果及專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果。
考評方式采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評估、個(gè)別訪談、焦點(diǎn)小組法。
5 基于平衡記分卡實(shí)施績效考評的薪酬分配方案
醫(yī)院醫(yī)生每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益幾方面綜合考評得出的，其績效工資和醫(yī)院的經(jīng)營效果是密切相關(guān)的。年終對醫(yī)院總體目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評，依據(jù)考評結(jié)果決定如何發(fā)放目標(biāo)考評獎和超額獎。
6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以該醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師、護(hù)理組長負(fù)責(zé)制之后的5個(gè)月時(shí)段為評估單元，經(jīng)過分析醫(yī)院正式職工中各職系和職類之間的收入情況顯示:全院主診醫(yī)師、醫(yī)師、護(hù)士、行政后勤等各類人員平均收入均相對合理，大大提升了激勵效果。
7 案例總結(jié)
深圳市某綜合性醫(yī)院通過內(nèi)部管理體制、人事和分配制度改革取得的經(jīng)驗(yàn)和成果，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的價(jià)值理念，構(gòu)建考評體系和考評指標(biāo)，并通過對這些綜合指標(biāo)的實(shí)時(shí)和階段性考評，客觀公正地評價(jià)醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考評結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到薪酬分配中，為區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。