評價(jià)環(huán)境的技術(shù)
①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想.
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拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細(xì)研究
競爭者情報(bào)：環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動(dòng)將會對本組織產(chǎn)生什么影響
設(shè)想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考.
②預(yù)測方法 對未來結(jié)果的預(yù)言.
⑴預(yù)測類型 收入預(yù)測 對未來收入的預(yù)計(jì)
技術(shù)預(yù)測 對技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測.
⑵預(yù)測技術(shù)
·定量預(yù)測 半一級數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果.
·定性預(yù)測 利用判斷和個(gè)人的知識預(yù)測未來的結(jié)果
⑶預(yù)測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測結(jié)果可能不精確.
⑷改進(jìn)預(yù)測效果的方法
·采用簡單的預(yù)測技術(shù).
·將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較.
·采用多種不同方法進(jìn)行預(yù)測,再對結(jié)果進(jìn)行平均.
·不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn).
·適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限.
③斟準(zhǔn)化(面向TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的佳實(shí)踐.
⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量
⑵基準(zhǔn)化過程步驟：
·成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)
·團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).
·通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距.
·制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn).
預(yù)算 一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃.
⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用.
⑵預(yù)算的類型
·收入預(yù)算 收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算.
·費(fèi)用預(yù)算 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng).
·利潤預(yù)算 將收入費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織.
· 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余
·資本支出預(yù)算 可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求.
·可變預(yù)算 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算;可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計(jì)劃成本
⑶預(yù)算方法：
①增量預(yù)算： 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法
特征：(1)基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)
(2)增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個(gè)預(yù)算期開始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查.
產(chǎn)生問題：
1、基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性.
2、增量預(yù)算容易掩蓋低效率的浪費(fèi).
②零基預(yù)算 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款
步驟：(1)將每一個(gè)獨(dú)立的部門活動(dòng)運(yùn)用為一個(gè)決策包.
(2)按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進(jìn)行排序.
3、按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個(gè)決策包.
決策包：一個(gè)識別和描述特定活動(dòng)的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動(dòng)目的的陳述、活動(dòng)的責(zé)用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動(dòng)方案,對直接效益和間接效益的評價(jià)
零基預(yù)算的適用性：
(1)對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效
(2)適合干管理日益或減少的資源
(3)作業(yè)計(jì)劃工具
①進(jìn)度計(jì)劃：列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰來從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間
②·午段： (1)甘特圖 軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度)
(2)負(fù)荷圖 監(jiān)控整個(gè)部門或特定資源的能力利用
(3)PERT網(wǎng)絡(luò)分析 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本
·事件：主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn)
·運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間長的事件和活動(dòng)的序列.
開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：
(1)識別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)重要活動(dòng)
(2)決定這些活動(dòng)的先后次序
(3)將活動(dòng)流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形
(4)估計(jì)完成務(wù)項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間
(5)利用網(wǎng)絡(luò)決定每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束日期以及制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃
③盈方平衡分析 TFC 全部固體成本
盈方平衡點(diǎn)公式:BE = P-VC 單位產(chǎn)品如何變成本
盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的.
公式表明： (1)如果單位銷售價(jià)格起過單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將等于全部成本
(2)單位銷售價(jià)格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量，便等于固定成本
④線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到優(yōu)化
應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：(1)問題必須具有限的資源
(2)一定的約束條件
(3)趨向優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù)
(4)組合資源的各種方案
(5)變量之間的線性關(guān)系
⑤排隊(duì)論
⑥概率論 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度.
⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至小，涉及某項(xiàng)決策的附加成本
⑧模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復(fù)雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到終結(jié)果
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①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想.
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競爭者情報(bào)：環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動(dòng)將會對本組織產(chǎn)生什么影響
設(shè)想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考.
②預(yù)測方法 對未來結(jié)果的預(yù)言.
⑴預(yù)測類型 收入預(yù)測 對未來收入的預(yù)計(jì)
技術(shù)預(yù)測 對技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測.
⑵預(yù)測技術(shù)
·定量預(yù)測 半一級數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果.
·定性預(yù)測 利用判斷和個(gè)人的知識預(yù)測未來的結(jié)果
⑶預(yù)測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測結(jié)果可能不精確.
⑷改進(jìn)預(yù)測效果的方法
·采用簡單的預(yù)測技術(shù).
·將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較.
·采用多種不同方法進(jìn)行預(yù)測,再對結(jié)果進(jìn)行平均.
·不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn).
·適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限.
③斟準(zhǔn)化(面向TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的佳實(shí)踐.
⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量
⑵基準(zhǔn)化過程步驟：
·成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)
·團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).
·通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距.
·制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn).
預(yù)算 一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃.
⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用.
⑵預(yù)算的類型
·收入預(yù)算 收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算.
·費(fèi)用預(yù)算 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng).
·利潤預(yù)算 將收入費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織.
· 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余
·資本支出預(yù)算 可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求.
·可變預(yù)算 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算;可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計(jì)劃成本
⑶預(yù)算方法：
①增量預(yù)算： 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法
特征：(1)基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)
(2)增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個(gè)預(yù)算期開始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查.
產(chǎn)生問題：
1、基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性.
2、增量預(yù)算容易掩蓋低效率的浪費(fèi).
②零基預(yù)算 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款
步驟：(1)將每一個(gè)獨(dú)立的部門活動(dòng)運(yùn)用為一個(gè)決策包.
(2)按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進(jìn)行排序.
3、按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個(gè)決策包.
決策包：一個(gè)識別和描述特定活動(dòng)的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動(dòng)目的的陳述、活動(dòng)的責(zé)用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動(dòng)方案,對直接效益和間接效益的評價(jià)
零基預(yù)算的適用性：
(1)對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效
(2)適合干管理日益或減少的資源
(3)作業(yè)計(jì)劃工具
①進(jìn)度計(jì)劃：列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰來從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)所需的時(shí)間
②·午段： (1)甘特圖 軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度)
(2)負(fù)荷圖 監(jiān)控整個(gè)部門或特定資源的能力利用
(3)PERT網(wǎng)絡(luò)分析 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本
·事件：主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn)
·運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間長的事件和活動(dòng)的序列.
開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：
(1)識別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)重要活動(dòng)
(2)決定這些活動(dòng)的先后次序
(3)將活動(dòng)流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形
(4)估計(jì)完成務(wù)項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間
(5)利用網(wǎng)絡(luò)決定每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束日期以及制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃
③盈方平衡分析 TFC 全部固體成本
盈方平衡點(diǎn)公式:BE = P-VC 單位產(chǎn)品如何變成本
盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的.
公式表明： (1)如果單位銷售價(jià)格起過單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將等于全部成本
(2)單位銷售價(jià)格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量，便等于固定成本
④線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到優(yōu)化
應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：(1)問題必須具有限的資源
(2)一定的約束條件
(3)趨向優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù)
(4)組合資源的各種方案
(5)變量之間的線性關(guān)系
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⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至小，涉及某項(xiàng)決策的附加成本
⑧模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復(fù)雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到終結(jié)果
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