案例分析題
A國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師實務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：
(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查該項投資發(fā)生與2011年6月，當時B公司董事長李某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的白某，雙方約定，由B公司投入800萬元，期限1年，收益率20%.考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免措施良機，李某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦批報手續(xù)、不前投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到白某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對外擔保管理松弛。2012年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部徐某根據(jù)總經(jīng)理指示此事。由于徐某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)了解C公司也沒有響應(yīng)的管理制度，因此，徐某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是根據(jù)總經(jīng)理的要求辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。
(3)D公司工程項目管理混亂。2012年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年7月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)有工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，詹某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套建設(shè)設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多想工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。
(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴。2012年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察?？疾炱陂g，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)個子公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家簽訂，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務(wù)所在工作借宿后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制審計的情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)控部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)安全造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要搞好內(nèi)部控制，話多大代價都值得。
A公司總會計師趙某：要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。
A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準;第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。
要求：
1.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
2.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。
1、
(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①未對投資項目進行分析論證。
對投資項目應(yīng)進行嚴格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風險是否處于可控或可承擔范圍內(nèi)、投資活動的基數(shù)可行性、市場容量與前景等幾分方面進行論證。
②投資決策控制存在缺陷。
未履行計提審議聯(lián)簽等決策審批程序，重大投資項目，應(yīng)當報經(jīng)董事會或股東(大)會批準。
③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資，資金把關(guān)不嚴。
(2)C公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的白某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求;
②對擔保申請人乙公司的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴。C公司沒有響應(yīng)的管理制度說明其管理混亂，不得提供擔保;
③企業(yè)沒有檢錄擔保授權(quán)和審批制度，對于審批人超越權(quán)限審批的擔保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員應(yīng)當拒絕辦理。由徐某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理，不符合授權(quán)和審批制度。
④企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔保的，與關(guān)聯(lián)方存在近親關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當回避。
⑤沒有簽訂擔保合同。
(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列不弱環(huán)節(jié)：
①工程項目的可行性研究存在缺陷。
不應(yīng)由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審。企業(yè)應(yīng)當資質(zhì)規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見。
②工會主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序缺陷。工程招標一般包括招標、投標、開標、評標和定標五個主要環(huán)節(jié)。
③公司董事會授權(quán)工會主席張某圈圈負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當。
企業(yè)應(yīng)當加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預(yù)算管理。應(yīng)當實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理，未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，不得伯父工程價款，不得進行竣工驗收。
④工程重大的項目變更應(yīng)當按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)，不能僅由張某一人簽字批準。
⑤竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收，而是由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等，對該項目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進行全面檢驗的過程。
(4)E公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的選擇和采購方式的選擇存在缺陷，未建立科學的供應(yīng)商評估制度，大宗采購未采用招標方式。
②固定資產(chǎn)驗收控制環(huán)節(jié)存在缺陷，未由專門的驗收機構(gòu)或驗收人員對購買物資進行驗收，出具驗收證明。
2.
(1)A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。
理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。
(2)A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處，并有財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當。
理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性。
(3)A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準的意見不但。
理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。
(4)財會部經(jīng)理孫某提出由各子資公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當。
理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。
A國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師實務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：
(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查該項投資發(fā)生與2011年6月，當時B公司董事長李某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的白某，雙方約定，由B公司投入800萬元，期限1年，收益率20%.考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免措施良機，李某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦批報手續(xù)、不前投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到白某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對外擔保管理松弛。2012年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部徐某根據(jù)總經(jīng)理指示此事。由于徐某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)了解C公司也沒有響應(yīng)的管理制度，因此，徐某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是根據(jù)總經(jīng)理的要求辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。
(3)D公司工程項目管理混亂。2012年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2010年7月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)有工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，詹某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套建設(shè)設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多想工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。
(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴。2012年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察?？疾炱陂g，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)個子公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家簽訂，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務(wù)所在工作借宿后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制審計的情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)控部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)安全造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要搞好內(nèi)部控制，話多大代價都值得。
A公司總會計師趙某：要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。
A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準;第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。
要求：
1.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
2.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。
1、
(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①未對投資項目進行分析論證。
對投資項目應(yīng)進行嚴格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風險是否處于可控或可承擔范圍內(nèi)、投資活動的基數(shù)可行性、市場容量與前景等幾分方面進行論證。
②投資決策控制存在缺陷。
未履行計提審議聯(lián)簽等決策審批程序，重大投資項目，應(yīng)當報經(jīng)董事會或股東(大)會批準。
③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資，資金把關(guān)不嚴。
(2)C公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的白某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求;
②對擔保申請人乙公司的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴。C公司沒有響應(yīng)的管理制度說明其管理混亂，不得提供擔保;
③企業(yè)沒有檢錄擔保授權(quán)和審批制度，對于審批人超越權(quán)限審批的擔保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員應(yīng)當拒絕辦理。由徐某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理，不符合授權(quán)和審批制度。
④企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔保的，與關(guān)聯(lián)方存在近親關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當回避。
⑤沒有簽訂擔保合同。
(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列不弱環(huán)節(jié)：
①工程項目的可行性研究存在缺陷。
不應(yīng)由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審。企業(yè)應(yīng)當資質(zhì)規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見。
②工會主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序缺陷。工程招標一般包括招標、投標、開標、評標和定標五個主要環(huán)節(jié)。
③公司董事會授權(quán)工會主席張某圈圈負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當。
企業(yè)應(yīng)當加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預(yù)算管理。應(yīng)當實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理，未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，不得伯父工程價款，不得進行竣工驗收。
④工程重大的項目變更應(yīng)當按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)，不能僅由張某一人簽字批準。
⑤竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收，而是由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等，對該項目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進行全面檢驗的過程。
(4)E公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的選擇和采購方式的選擇存在缺陷，未建立科學的供應(yīng)商評估制度，大宗采購未采用招標方式。
②固定資產(chǎn)驗收控制環(huán)節(jié)存在缺陷，未由專門的驗收機構(gòu)或驗收人員對購買物資進行驗收，出具驗收證明。
2.
(1)A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。
理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。
(2)A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處，并有財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當。
理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性。
(3)A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準的意見不但。
理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。
(4)財會部經(jīng)理孫某提出由各子資公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當。
理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。