一、簡答題：
1、簡述崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別。
參考解析：
崗位規(guī)范與工作說明書兩者既相互聯(lián)系，又存在著一定區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)從工作說明書與崗位規(guī)范所涉及的內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進行深入分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié)，成為企業(yè)勞動人事管理規(guī)章制度的重要部分，為企業(yè)進行崗位設(shè)計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容，如崗位人員規(guī)范，與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。
(2)從工作說明書與崗位規(guī)范突出的主題來看，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業(yè)員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下做?如何做?”等問題?？傊?，崗位規(guī)范要對崗位進行系統(tǒng)全面深入的剖析。因此，從這個意義上說，崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。
(3)從工作說明書與崗位規(guī)范的具體結(jié)構(gòu)形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。企業(yè)單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發(fā)，不拘一格地設(shè)計出具有本單位特色的文本。而崗位規(guī)范一般由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行。
2、說明績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容。
參考解析：
績效管理系統(tǒng)設(shè)計包括績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計兩個部分。
(1)績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，是以企業(yè)單位規(guī)章的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。
(2)根據(jù)涉及的工作對象和內(nèi)容不同，績效管理程序的設(shè)計可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動所做的設(shè)計。
(3)績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)和策的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。
3、簡述面試的基本程序。
參考解析：
(1)面試前的準備階段
本階段包括確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否具有發(fā)展?jié)摿Φ取?BR> (2)面試開始階段
面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過渡到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以求全面客觀地了解應(yīng)聘者。
(3)正式面試階段
采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)該察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復(fù)都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。
(4)結(jié)束面試階段
在面試結(jié)束之前，面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機會，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。
(5)面試評價階段
面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應(yīng)聘者的不同測面進行深入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特征;缺點是應(yīng)聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較，其特點與評語式評估正好相反。
二、綜合分析題
4、2012年11月，的TZ超市在H市人才市場召開了專場招聘會，擬在H市招聘15名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，三樓門口放著一臺電視機連續(xù)播放著介紹TZ的影碟。負責招聘工作的邢女士說：“TZ重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早已做了充分的準備。制訂了詳細的招聘計劃。我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量就不會有問題。”TZ的招聘主要有以下幾個步驟。
(1)領(lǐng)表。進場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ來應(yīng)聘，卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ認為他們可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ通常是不給此類應(yīng)聘者機會的。
(2)初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員，由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ會認真地審查申請表。詢問應(yīng)聘者一些問題，淘汰一些明顯不適合到TZ發(fā)展的應(yīng)聘者。
(3)初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個門店的七位部門經(jīng)理(包括四位銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理)參加面試。經(jīng)理們都會問一些問題，根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，寫下A、B、C、D的評語。通常被評為“A、B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。
(4)復(fù)試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少兩次面試，后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10位人員中大約有1位能夠成為TZ的請回答下列問題：
(1)TZ在H市人才市場召開招聘會要做哪些準備工作?
(2)TZ招聘流程“初選”階段，審查申請表時，您認為應(yīng)該注意哪些問題?
(3)假如您是TZ銷售部門的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應(yīng)聘者提出四個問題。
參考解析：
(1)TZ在H市人才市場召開招聘會需要做的準備工作如下。
①準備展位。為了吸引求職者，招聘公司應(yīng)該在會場設(shè)立一個有吸引力的展位，例如，TZ公司把大廳布置的井井有條。
②準備資料和設(shè)備。在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。TZ公司在樓梯旁貼上TZ超市的宣傳畫，門口放著電視機，連續(xù)播放TZ的資料，這些都是很好的準備。
③招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員要有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備。在本案例中，TZ公司在初試中由來自一個門店的七位部門經(jīng)理組成面試小組，其中包括銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。
④與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會開始之前，一定要與H人才市場進行溝通。除此之外這些協(xié)作方還包括招聘會的組織者、負責后勤事務(wù)的單位，還可能會有學(xué)校的負責部門等。
⑤招聘會后的工作。招聘會結(jié)束后，一定要用快的速度將所收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件的方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。例如，TZ公司對通過初試的人員，一周內(nèi)會通知其復(fù)試安排。
(2)審查申請表時應(yīng)該注意的問題如下。
①判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。為那些態(tài)度不認真的應(yīng)聘者安排面試，會浪費大量時間，可以將其淘汰掉。
②關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在審查申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。
③注明可疑之處。不論是簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。
此外。由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗和主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所以應(yīng)該在條件允許的情況下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。
(3)開放式提問是讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見和看法，以獲取信息，避免被動。向應(yīng)聘者提出的四個問題可以是：
①談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗;
②談?wù)勀阏J為有效的銷售方法;
③談?wù)勀銓Z產(chǎn)品的看法;
④談?wù)勀銓Z銷售工作方面的看法。
前兩個問題，可以在一定程度上獲得應(yīng)聘者在之前的工作中對銷售的一些認識，判斷這些認識是否準確，以及能否為公司所用。第三個問題是詢問應(yīng)聘者對TZ產(chǎn)品的認識，可以判斷應(yīng)聘者對本產(chǎn)品、本公司的關(guān)注，以及是否有足夠的應(yīng)聘前準備。后一個問題是判斷應(yīng)聘者是否能將之前的銷售經(jīng)驗靈活地運用到TZ產(chǎn)品的銷售中，以及應(yīng)聘者能否給公司的銷售帶來些新的方法，從而使公司的銷售業(yè)績有所增長。
5、某公司是華中地區(qū)的一家股份制公司，按計劃，公司人力資源部3月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)。當時人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因為培訓(xùn)地點在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機會到特區(qū)看一看，而且據(jù)說此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，培訓(xùn)師大都是來自國際知名企業(yè)，具有豐富的管理實踐經(jīng)驗。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，后決定由手頭工作比較少的小楊和小胡去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時間、費用等事項跟小楊和小胡做了簡單的交代。培訓(xùn)期間，小楊和小胡聽課很認真，對老師所講內(nèi)容做了認真的記錄和整理。但在課間和課后小楊和小胡總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒有跟講師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡單詢問了一些有關(guān)培訓(xùn)的情況，小楊、小胡也沒有就此與同事進行詳細討論。過了一段時間，同事都覺得小楊和小胡培訓(xùn)后并沒有什么明顯變化，他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。
(1)小楊和小胡的培訓(xùn)效果令人滿意嗎?
(2)該項培訓(xùn)存在哪些問題?
(3)根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。
參考解析：
(1)小楊和小胡的培訓(xùn)效果不會十分令人滿意，同事們也感覺到他們兩人在培訓(xùn)后，沒有取得明顯的進步，而且他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。
(2)該項培訓(xùn)存在的問題如下。
①缺乏對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析，沒有制訂規(guī)范的人員培訓(xùn)計劃。
②缺乏對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目標和效果的界定與要求。案例中，在培訓(xùn)前，人力資源部主管對培訓(xùn)時間、費用等事項跟小楊和小胡只是做了簡單交代，而對培訓(xùn)目標、任務(wù)、應(yīng)注意的事項等沒有做出詳細的計劃，從而影響了培訓(xùn)效果。
③培訓(xùn)過程缺乏交流。培訓(xùn)期間，小楊和小胡兩人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流。而在培訓(xùn)過程中，與其他學(xué)員一起討論，可以加深對培訓(xùn)內(nèi)容的了解，從他人的角度認識培訓(xùn)知識，后總結(jié)自己的培訓(xùn)心得，從而能提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)后，小楊和小胡沒有就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主
管和其他同事進行溝通交流。這樣小楊和小胡在培訓(xùn)中所獲得的知識，經(jīng)驗僅僅局限于他兩人身上，沒有發(fā)揮培訓(xùn)傳播知識的作用。而且如果小楊和小胡把學(xué)到的知識、經(jīng)驗與同事交流，可以贏得同事對此次培訓(xùn)的認可，也有利于培訓(xùn)知識和經(jīng)驗在工作中的應(yīng)用。
(3)改進措施如下。
①加強培訓(xùn)前的溝通，讓受訓(xùn)人員對其在本次培訓(xùn)中的任務(wù)、目標等有比較清楚、全面的了解，有助于提高培訓(xùn)效果。主管與受訓(xùn)人員進行訓(xùn)前溝通可以讓受訓(xùn)員工知道要做什么，該做什么，增強他們的使命感和責任感。
②培訓(xùn)期間，受訓(xùn)人員應(yīng)當和其他學(xué)員及培訓(xùn)師保持良好的溝通。通過交流可以弄清培訓(xùn)中的疑難問題，還可以咨詢本企業(yè)存在的問題，目的是為了更好地掌握培訓(xùn)內(nèi)容及將培訓(xùn)內(nèi)容與公司實際情況聯(lián)系起來。
在培訓(xùn)期間，每個學(xué)員都帶來各自行業(yè)、企業(yè)的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、學(xué)識、經(jīng)歷、背景等，對培訓(xùn)的內(nèi)容的接受程度不一，并且思考也會有不同的角度、不同的深度。因此，和其他學(xué)員的交流溝通不僅可以在人力資源知識、技能、方法等方面有提高，而且也使他們表達、溝通、人際交往等方面的能力得以提高。
③加強培訓(xùn)后的溝通和拓展。同事與受訓(xùn)人員進行溝通，一方面可以讓受訓(xùn)人員受到鼓舞和激勵，另一方面也有利于同事在培訓(xùn)后及時獲得培訓(xùn)信息。培訓(xùn)后應(yīng)當由受訓(xùn)員工就培訓(xùn)的內(nèi)容給公司內(nèi)部其他員工做培訓(xùn)，并且好使用培訓(xùn)期間接觸到的培訓(xùn)方法。這樣可以強化受訓(xùn)人員接受的培訓(xùn)知識，另外，可以使公司中其他對培訓(xùn)的內(nèi)容感興趣的員工的愿望得到滿足，使公司以較小的培訓(xùn)成本獲得較大的培訓(xùn)收益。培訓(xùn)后的溝通好在培訓(xùn)回來一段時間后進行，主要包括以下幾部分。
a.培訓(xùn)會。受訓(xùn)員工作為培訓(xùn)者，三五天后給未參加培訓(xùn)的員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式包括作匯報、講課等，形式可由培訓(xùn)的員工自己決定，人力資源部要給予支持。之所以要在三五天后進行，是為了給這些經(jīng)過培訓(xùn)的員工一個整理、總結(jié)、分析，并對自己作為培訓(xùn)者做準備的時問。
b.針對培訓(xùn)的內(nèi)容，對如何把相關(guān)的理論方法轉(zhuǎn)化為實際操作應(yīng)用，包括制度措施、方法行為、績效等制訂一個計劃。
c.將培訓(xùn)的記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果，整理成培訓(xùn)檔案，作為部門的資料，這樣既可以將其作為以后培訓(xùn)的參考資料，也可以避免因為培訓(xùn)員工跳槽而導(dǎo)致培訓(xùn)投資流失的問題。
綜上，通過培訓(xùn)后的溝通就可以達到強化、轉(zhuǎn)化、消化、擴大培訓(xùn)效果的目的。
6、信息產(chǎn)業(yè)部某設(shè)計院有高級工程師120名。工程師460名，助理工程師350名。對國家的電信改造工程設(shè)計完工后，得到獎金15萬元。為了使全體員工滿意，并能激勵員工工作的積極性，請你為該設(shè)計院拿出佳的獎金分配方案。
參考解析：
根據(jù)題中要求，該設(shè)計院可以采用如下的獎金分配方案。
(1)把獎金分成若干份，如員工出勤率獎金、職位級別獎金、部門獎金、特殊貢獻獎金。出勤率獎金根據(jù)全體員工的日常出勤決定;職位級別獎金根據(jù)每個員工的職務(wù)、技能等級決定;部門獎金根據(jù)各部門所做出的貢獻決定;特殊貢獻將給予有特殊貢獻的小組或個人。
(2)根據(jù)員工的出勤率，在全體員工間分配出勤率獎金。出勤率=實際上班天數(shù)/當月應(yīng)上班天數(shù)。員工的出勤率反映了其工作態(tài)度、積極性。出勤率考核具有實際性。
(3)根據(jù)職位等級確定職位級別獎金分配的比例。例如，該設(shè)計院有高級工程師、工程師、助理工程師，比例可以定為5：3：2。這樣所有的高級工程師拿到職位級別獎金的5成，所有工程師拿到3成，所有助理工程師拿到2成。然后按平均分配原理，把各級別的獎金平均分配給同一級別的每位員工，這就是員工根據(jù)自己的技能級別獲得的獎金。
(4)分析該設(shè)計院各部門的工作性質(zhì)，根據(jù)其工作復(fù)雜程度、對此次改造工程的貢獻確定部門獎金在各部門間的分配比例。各部門再根據(jù)每個員工的日常工作表現(xiàn)、崗位性質(zhì)、工作貢獻確定其應(yīng)得的獎金。
(5)后評選此次電信改造工程中表現(xiàn)突出的小組或個人，一般設(shè)一、二、三等獎。把特殊貢獻獎金分給他們。
綜上所述，得出：每位員工的獎金總額=出勤率獎金+職位級別獎金+部門獎金十特殊貢獻獎金。
1、簡述崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別。
參考解析：
崗位規(guī)范與工作說明書兩者既相互聯(lián)系，又存在著一定區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)從工作說明書與崗位規(guī)范所涉及的內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進行深入分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié)，成為企業(yè)勞動人事管理規(guī)章制度的重要部分，為企業(yè)進行崗位設(shè)計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容，如崗位人員規(guī)范，與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。
(2)從工作說明書與崗位規(guī)范突出的主題來看，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業(yè)員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位?這一崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下做?如何做?”等問題?？傊?，崗位規(guī)范要對崗位進行系統(tǒng)全面深入的剖析。因此，從這個意義上說，崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。
(3)從工作說明書與崗位規(guī)范的具體結(jié)構(gòu)形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。企業(yè)單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發(fā)，不拘一格地設(shè)計出具有本單位特色的文本。而崗位規(guī)范一般由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行。
2、說明績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容。
參考解析：
績效管理系統(tǒng)設(shè)計包括績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計兩個部分。
(1)績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，是以企業(yè)單位規(guī)章的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。
(2)根據(jù)涉及的工作對象和內(nèi)容不同，績效管理程序的設(shè)計可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動所做的設(shè)計。
(3)績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)和策的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。
3、簡述面試的基本程序。
參考解析：
(1)面試前的準備階段
本階段包括確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否具有發(fā)展?jié)摿Φ取?BR> (2)面試開始階段
面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過渡到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以求全面客觀地了解應(yīng)聘者。
(3)正式面試階段
采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)該察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復(fù)都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。
(4)結(jié)束面試階段
在面試結(jié)束之前，面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機會，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。
(5)面試評價階段
面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應(yīng)聘者的不同測面進行深入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特征;缺點是應(yīng)聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較，其特點與評語式評估正好相反。
二、綜合分析題
4、2012年11月，的TZ超市在H市人才市場召開了專場招聘會，擬在H市招聘15名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，三樓門口放著一臺電視機連續(xù)播放著介紹TZ的影碟。負責招聘工作的邢女士說：“TZ重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早已做了充分的準備。制訂了詳細的招聘計劃。我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量就不會有問題。”TZ的招聘主要有以下幾個步驟。
(1)領(lǐng)表。進場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ來應(yīng)聘，卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ認為他們可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ通常是不給此類應(yīng)聘者機會的。
(2)初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員，由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ會認真地審查申請表。詢問應(yīng)聘者一些問題，淘汰一些明顯不適合到TZ發(fā)展的應(yīng)聘者。
(3)初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個門店的七位部門經(jīng)理(包括四位銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理)參加面試。經(jīng)理們都會問一些問題，根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，寫下A、B、C、D的評語。通常被評為“A、B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。
(4)復(fù)試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少兩次面試，后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10位人員中大約有1位能夠成為TZ的請回答下列問題：
(1)TZ在H市人才市場召開招聘會要做哪些準備工作?
(2)TZ招聘流程“初選”階段，審查申請表時，您認為應(yīng)該注意哪些問題?
(3)假如您是TZ銷售部門的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應(yīng)聘者提出四個問題。
參考解析：
(1)TZ在H市人才市場召開招聘會需要做的準備工作如下。
①準備展位。為了吸引求職者，招聘公司應(yīng)該在會場設(shè)立一個有吸引力的展位，例如，TZ公司把大廳布置的井井有條。
②準備資料和設(shè)備。在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。TZ公司在樓梯旁貼上TZ超市的宣傳畫，門口放著電視機，連續(xù)播放TZ的資料，這些都是很好的準備。
③招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員要有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備。在本案例中，TZ公司在初試中由來自一個門店的七位部門經(jīng)理組成面試小組，其中包括銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。
④與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會開始之前，一定要與H人才市場進行溝通。除此之外這些協(xié)作方還包括招聘會的組織者、負責后勤事務(wù)的單位，還可能會有學(xué)校的負責部門等。
⑤招聘會后的工作。招聘會結(jié)束后，一定要用快的速度將所收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件的方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。例如，TZ公司對通過初試的人員，一周內(nèi)會通知其復(fù)試安排。
(2)審查申請表時應(yīng)該注意的問題如下。
①判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。為那些態(tài)度不認真的應(yīng)聘者安排面試，會浪費大量時間，可以將其淘汰掉。
②關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在審查申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。
③注明可疑之處。不論是簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。
此外。由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗和主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所以應(yīng)該在條件允許的情況下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。
(3)開放式提問是讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見和看法，以獲取信息，避免被動。向應(yīng)聘者提出的四個問題可以是：
①談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗;
②談?wù)勀阏J為有效的銷售方法;
③談?wù)勀銓Z產(chǎn)品的看法;
④談?wù)勀銓Z銷售工作方面的看法。
前兩個問題，可以在一定程度上獲得應(yīng)聘者在之前的工作中對銷售的一些認識，判斷這些認識是否準確，以及能否為公司所用。第三個問題是詢問應(yīng)聘者對TZ產(chǎn)品的認識，可以判斷應(yīng)聘者對本產(chǎn)品、本公司的關(guān)注，以及是否有足夠的應(yīng)聘前準備。后一個問題是判斷應(yīng)聘者是否能將之前的銷售經(jīng)驗靈活地運用到TZ產(chǎn)品的銷售中，以及應(yīng)聘者能否給公司的銷售帶來些新的方法，從而使公司的銷售業(yè)績有所增長。
5、某公司是華中地區(qū)的一家股份制公司，按計劃，公司人力資源部3月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)。當時人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因為培訓(xùn)地點在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機會到特區(qū)看一看，而且據(jù)說此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，培訓(xùn)師大都是來自國際知名企業(yè)，具有豐富的管理實踐經(jīng)驗。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，后決定由手頭工作比較少的小楊和小胡去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時間、費用等事項跟小楊和小胡做了簡單的交代。培訓(xùn)期間，小楊和小胡聽課很認真，對老師所講內(nèi)容做了認真的記錄和整理。但在課間和課后小楊和小胡總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒有跟講師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡單詢問了一些有關(guān)培訓(xùn)的情況，小楊、小胡也沒有就此與同事進行詳細討論。過了一段時間，同事都覺得小楊和小胡培訓(xùn)后并沒有什么明顯變化，他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。
(1)小楊和小胡的培訓(xùn)效果令人滿意嗎?
(2)該項培訓(xùn)存在哪些問題?
(3)根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。
參考解析：
(1)小楊和小胡的培訓(xùn)效果不會十分令人滿意，同事們也感覺到他們兩人在培訓(xùn)后，沒有取得明顯的進步，而且他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。
(2)該項培訓(xùn)存在的問題如下。
①缺乏對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析，沒有制訂規(guī)范的人員培訓(xùn)計劃。
②缺乏對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目標和效果的界定與要求。案例中，在培訓(xùn)前，人力資源部主管對培訓(xùn)時間、費用等事項跟小楊和小胡只是做了簡單交代，而對培訓(xùn)目標、任務(wù)、應(yīng)注意的事項等沒有做出詳細的計劃，從而影響了培訓(xùn)效果。
③培訓(xùn)過程缺乏交流。培訓(xùn)期間，小楊和小胡兩人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流。而在培訓(xùn)過程中，與其他學(xué)員一起討論，可以加深對培訓(xùn)內(nèi)容的了解，從他人的角度認識培訓(xùn)知識，后總結(jié)自己的培訓(xùn)心得，從而能提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)后，小楊和小胡沒有就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主
管和其他同事進行溝通交流。這樣小楊和小胡在培訓(xùn)中所獲得的知識，經(jīng)驗僅僅局限于他兩人身上，沒有發(fā)揮培訓(xùn)傳播知識的作用。而且如果小楊和小胡把學(xué)到的知識、經(jīng)驗與同事交流，可以贏得同事對此次培訓(xùn)的認可，也有利于培訓(xùn)知識和經(jīng)驗在工作中的應(yīng)用。
(3)改進措施如下。
①加強培訓(xùn)前的溝通，讓受訓(xùn)人員對其在本次培訓(xùn)中的任務(wù)、目標等有比較清楚、全面的了解，有助于提高培訓(xùn)效果。主管與受訓(xùn)人員進行訓(xùn)前溝通可以讓受訓(xùn)員工知道要做什么，該做什么，增強他們的使命感和責任感。
②培訓(xùn)期間，受訓(xùn)人員應(yīng)當和其他學(xué)員及培訓(xùn)師保持良好的溝通。通過交流可以弄清培訓(xùn)中的疑難問題，還可以咨詢本企業(yè)存在的問題，目的是為了更好地掌握培訓(xùn)內(nèi)容及將培訓(xùn)內(nèi)容與公司實際情況聯(lián)系起來。
在培訓(xùn)期間，每個學(xué)員都帶來各自行業(yè)、企業(yè)的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、學(xué)識、經(jīng)歷、背景等，對培訓(xùn)的內(nèi)容的接受程度不一，并且思考也會有不同的角度、不同的深度。因此，和其他學(xué)員的交流溝通不僅可以在人力資源知識、技能、方法等方面有提高，而且也使他們表達、溝通、人際交往等方面的能力得以提高。
③加強培訓(xùn)后的溝通和拓展。同事與受訓(xùn)人員進行溝通，一方面可以讓受訓(xùn)人員受到鼓舞和激勵，另一方面也有利于同事在培訓(xùn)后及時獲得培訓(xùn)信息。培訓(xùn)后應(yīng)當由受訓(xùn)員工就培訓(xùn)的內(nèi)容給公司內(nèi)部其他員工做培訓(xùn)，并且好使用培訓(xùn)期間接觸到的培訓(xùn)方法。這樣可以強化受訓(xùn)人員接受的培訓(xùn)知識，另外，可以使公司中其他對培訓(xùn)的內(nèi)容感興趣的員工的愿望得到滿足，使公司以較小的培訓(xùn)成本獲得較大的培訓(xùn)收益。培訓(xùn)后的溝通好在培訓(xùn)回來一段時間后進行，主要包括以下幾部分。
a.培訓(xùn)會。受訓(xùn)員工作為培訓(xùn)者，三五天后給未參加培訓(xùn)的員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式包括作匯報、講課等，形式可由培訓(xùn)的員工自己決定，人力資源部要給予支持。之所以要在三五天后進行，是為了給這些經(jīng)過培訓(xùn)的員工一個整理、總結(jié)、分析，并對自己作為培訓(xùn)者做準備的時問。
b.針對培訓(xùn)的內(nèi)容，對如何把相關(guān)的理論方法轉(zhuǎn)化為實際操作應(yīng)用，包括制度措施、方法行為、績效等制訂一個計劃。
c.將培訓(xùn)的記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果，整理成培訓(xùn)檔案，作為部門的資料，這樣既可以將其作為以后培訓(xùn)的參考資料，也可以避免因為培訓(xùn)員工跳槽而導(dǎo)致培訓(xùn)投資流失的問題。
綜上，通過培訓(xùn)后的溝通就可以達到強化、轉(zhuǎn)化、消化、擴大培訓(xùn)效果的目的。
6、信息產(chǎn)業(yè)部某設(shè)計院有高級工程師120名。工程師460名，助理工程師350名。對國家的電信改造工程設(shè)計完工后，得到獎金15萬元。為了使全體員工滿意，并能激勵員工工作的積極性，請你為該設(shè)計院拿出佳的獎金分配方案。
參考解析：
根據(jù)題中要求，該設(shè)計院可以采用如下的獎金分配方案。
(1)把獎金分成若干份，如員工出勤率獎金、職位級別獎金、部門獎金、特殊貢獻獎金。出勤率獎金根據(jù)全體員工的日常出勤決定;職位級別獎金根據(jù)每個員工的職務(wù)、技能等級決定;部門獎金根據(jù)各部門所做出的貢獻決定;特殊貢獻將給予有特殊貢獻的小組或個人。
(2)根據(jù)員工的出勤率，在全體員工間分配出勤率獎金。出勤率=實際上班天數(shù)/當月應(yīng)上班天數(shù)。員工的出勤率反映了其工作態(tài)度、積極性。出勤率考核具有實際性。
(3)根據(jù)職位等級確定職位級別獎金分配的比例。例如，該設(shè)計院有高級工程師、工程師、助理工程師，比例可以定為5：3：2。這樣所有的高級工程師拿到職位級別獎金的5成，所有工程師拿到3成，所有助理工程師拿到2成。然后按平均分配原理，把各級別的獎金平均分配給同一級別的每位員工，這就是員工根據(jù)自己的技能級別獲得的獎金。
(4)分析該設(shè)計院各部門的工作性質(zhì)，根據(jù)其工作復(fù)雜程度、對此次改造工程的貢獻確定部門獎金在各部門間的分配比例。各部門再根據(jù)每個員工的日常工作表現(xiàn)、崗位性質(zhì)、工作貢獻確定其應(yīng)得的獎金。
(5)后評選此次電信改造工程中表現(xiàn)突出的小組或個人，一般設(shè)一、二、三等獎。把特殊貢獻獎金分給他們。
綜上所述，得出：每位員工的獎金總額=出勤率獎金+職位級別獎金+部門獎金十特殊貢獻獎金。