除了項目部有分配權之外，部門領導也會有一定程度的分配權。部門領導有了分配權以后，他要么可以具體調(diào)節(jié)一個項目的分配方案，從而降低項目部對人員在該項目當前階段的經(jīng)濟影響，要么可以通過發(fā)放其它收入項，改變?nèi)藛T的年度總收入，從而降低項目部分配對人員在該項目上的整體經(jīng)濟影響?？傊?，部門領導的分配權越大，對項目部分配效果的影響就越大。
一般公司的部門領導至少有兩部分分配權，一是前面提到的項目分配調(diào)節(jié)權，一是部門綜合獎發(fā)放權。給部門領導一定的分配權是必要的，問題是部門領導如何利用自己的分配權，是強化或補充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配？結合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領導與項目完成過程之間的利益一致性設計，導致現(xiàn)實中部門領導只關注本部門最后的結果，當與項目完成過程中的配合、協(xié)調(diào)等實際需要發(fā)生矛盾時，部門領導就通過手中的分配權補償本部門項目參與人員來自項目的損失，嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。
一般公司的部門領導至少有兩部分分配權，一是前面提到的項目分配調(diào)節(jié)權，一是部門綜合獎發(fā)放權。給部門領導一定的分配權是必要的，問題是部門領導如何利用自己的分配權，是強化或補充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配？結合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領導與項目完成過程之間的利益一致性設計，導致現(xiàn)實中部門領導只關注本部門最后的結果，當與項目完成過程中的配合、協(xié)調(diào)等實際需要發(fā)生矛盾時，部門領導就通過手中的分配權補償本部門項目參與人員來自項目的損失，嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。