以下是為大家整理的《2013年10月浙江省自考試題：旅游企業(yè)投資與管理》的文章，供大家參考閱讀！
課程代碼：00198
本試卷分A、B卷，使用2005年版本教材的考生請做A卷，并將答題紙上卷別“A”涂黑；使用2009年版本教材的考生請做B卷，并將答題紙上卷別“B”涂黑。不涂或全涂，均以B卷記分。請考生按規(guī)定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。
A卷
選擇題部分
注意事項：
1． 答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。
2． 每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。
一、單項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。
1．涉及產品制造的整個過程，其實施效果關系到企業(yè)產出的質量、可靠性、靈活性和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略是
A．技術戰(zhàn)略 B．營銷和服務戰(zhàn)略
C．生產戰(zhàn)略 D．財務戰(zhàn)略
2．關系到企業(yè)根本、長遠競爭能力的戰(zhàn)略是
A．財務戰(zhàn)略 B．人力資源戰(zhàn)略
C．技術戰(zhàn)略 D．營銷和服務戰(zhàn)略
3．企業(yè)的市場占有率直接反映
A．企業(yè)市場競爭能力 B．企業(yè)獲利能力
C．企業(yè)發(fā)展能力 D．企業(yè)經營能力
4．下列屬于有形資源的是
A．專利權 B．資金
C．品牌 D．企業(yè)文化
5．下面關于產品——市場演變矩陣描述正確的是
A．橫軸是競爭地位，縱軸是各類業(yè)務所在產業(yè)對投資者的吸引力
B．橫軸是市場發(fā)展速度，縱軸是產品——市場發(fā)展階段
C．橫軸是產品——市場發(fā)展階段，縱軸是競爭地位
D．橫軸是競爭地位，縱軸是產品——市場發(fā)展階段
6．典型的公司制企業(yè)的長期發(fā)展目標是
A．價值目標 B．利潤目標
C．管理者目標 D．成本目標
7．不受歡迎的戰(zhàn)略類型是
A．榨取性戰(zhàn)略 B．撤退性戰(zhàn)略
C．清算性戰(zhàn)略 D．維持性戰(zhàn)略
8．下列屬于集中戰(zhàn)略擴展形式的是
A．創(chuàng)新戰(zhàn)略 B．合資戰(zhàn)略
C．國際化戰(zhàn)略 D．一體化戰(zhàn)略
9．迄今為止，比較權威的將競爭基本類型分為成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的是
A．亨利·明茨伯格 B．安索夫
C．大全研一 D．邁克爾·波特
10．當企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生結構性變化時，應
A．進行暫時策略性的調整 B．制定能反映周期性變化的戰(zhàn)略
C．設立彈性指標體系 D．對組織和戰(zhàn)略進行根本性的改革
二、多項選擇題(本大題共6小題，每小題2分，共12分)
在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂、少涂或未涂均無分。
11．明茨伯格和奎因提出以下幾種典型的戰(zhàn)略決策觀，包括
A．創(chuàng)業(yè)家型決策觀 B．計劃型決策觀
C．適應型決策觀 D．優(yōu)柔寡斷型決策觀
E．邏輯漸進型決策觀
12．產業(yè)退出的經濟障礙主要有
A．企業(yè)資產專門性過強
B．政策限制過嚴
C．缺乏足夠的信息
D．企業(yè)業(yè)務之間具有戰(zhàn)略的互補關系
E．企業(yè)人員在情緒上的障礙
13．在內部能力分析法中，屬于定性分析的方法是
A．缺口分析法 B．資源分析法
C．價值鏈分析法 D．功能分析法
E．SWOT分析法
14．對于跑狗業(yè)務，企業(yè)應采取的戰(zhàn)略有
A．維持性戰(zhàn)略 B．多元化戰(zhàn)略
C．撤退性戰(zhàn)略 D．榨取性戰(zhàn)略
E．發(fā)展性戰(zhàn)略
15．社會目標要求企業(yè)的行動不但具有經濟性，還要具有
A．政治性 B．社會性
C．文化性 D．倫理性
E．生態(tài)性
16．下列因素中，屬于影響戰(zhàn)略選擇的非理性因素有
A．企業(yè)文化 B．管理風格
C．資金 D．戰(zhàn)略的時間性
E．競爭對手的反應
非選擇題部分
注意事項：
用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。
三、填空題（本大題共10小題，每小題2分，共20分）
17．戰(zhàn)略研究的設計學派將企業(yè)戰(zhàn)略管理分為______和______兩個部分。
18．現實存在的退出障礙主要有經濟障礙、______和______三大類。
19．______矩陣由美國波士頓咨詢公司設計發(fā)明，曾經是采用為普遍的一種______分析方法。
20．企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為______、______和職能層戰(zhàn)略三個層次。
21．企業(yè)遠景的改變一般采取______、______、根本改變遠景三種方式之一。
22．企業(yè)戰(zhàn)略要符合三個前提，即______、______和能力前提。
23．合資戰(zhàn)略的動機可以分為資源動機、______和______。
24．同一企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位之間存在一定的相互關系。一般來說，業(yè)務單位之間的關系有有形關系______、______三種。
25．產品發(fā)展戰(zhàn)略包括______和______兩種。
26．內部戰(zhàn)略平衡受企業(yè)內部各業(yè)務種類的構成、______和______三因素的影響很大。
四、名詞解釋（本大題共6小題，每小題3分，共18分）
27．戰(zhàn)略管理
28．功能分析法
29．企業(yè)使命
30．跨國企業(yè)
31．自我淘汰戰(zhàn)略
32．戰(zhàn)略變革過程
五、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）
33．潛在能力分析涉及主要競爭者哪些方面能力的分析？
34．業(yè)務組合分析應遵循哪些基本原則？
35．戰(zhàn)略變革的成功取決于哪些因素？
36．什么是差別化？差別化戰(zhàn)略的作用？
六、論述題（本大題10分）
37．試述對戰(zhàn)略管理影響較大的四大戰(zhàn)略觀念的主要內容。
B卷
選擇題部分
注意事項：
1． 答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。
2． 每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。
一、單項選擇題(本大題共14小題，每小題1分，共14分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。
1．戰(zhàn)略的學習學派的代表人物是
A．奎英 B．錢德勒
C．安索夫 D．安德羅斯
2．戰(zhàn)略管理的對象是
A．企業(yè)的整體發(fā)展方向 B．企業(yè)的資源配置
C．戰(zhàn)略管理指向的所有內容 D．企業(yè)職能的劃分
3．了解環(huán)境、根據環(huán)境條件選擇所從事的業(yè)務和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的
A．重要環(huán)節(jié) B．主要環(huán)節(jié)
C．關鍵環(huán)節(jié) D．根本環(huán)節(jié)
4．能夠真實反映企業(yè)競爭實力的因素是
A．銷售增長率 B．投資回報率
C．投入產出率 D．有獲利能力的企業(yè)發(fā)展率
5．高發(fā)展、高份額區(qū)域中的業(yè)務被稱為
A．明星業(yè)務 B．奶牛業(yè)務
C．瘦狗業(yè)務 D．問號業(yè)務
6．低發(fā)展、低份額區(qū)域中的業(yè)務被稱為
A．明星業(yè)務 B．奶牛業(yè)務
C．瘦狗業(yè)務 D．問號業(yè)務
7．下列不屬于企業(yè)經營目標的是
A．規(guī)模目標 B．利潤目標
C．價值目標 D．管理者目標
8．下列關于企業(yè)使命的說法，正確的是
A．企業(yè)使命是對企業(yè)存在原因的表述 B．每個企業(yè)都有自己的企業(yè)使命表述
C．企業(yè)使命就是企業(yè)目標 D．企業(yè)使命就是企業(yè)遠景
9．運行戰(zhàn)略屬于
A．公司層戰(zhàn)略 B．業(yè)務層戰(zhàn)略
C．職能層戰(zhàn)略 D．特殊戰(zhàn)略
10．______是絕大部分企業(yè)的終目的。
A．盈利 B．生存
C．發(fā)展 D．奉獻
11．股東參與公司活動的有力的形式是選擇并建立
A．董事會 B．股東大會
C．高級管理層 D．監(jiān)視會
12．汽車制造公司開設銷售分公司，這個戰(zhàn)略舉措屬于
A．橫向一體化 B．縱向一體化
C．前向一體化 D．后向一體化
13．生產硅電池組件的企業(yè)進入硅材料環(huán)節(jié)屬于
A．橫向一體化 B．縱向一體化
C．前向一體化 D．后向一體化
14．下列SWOT分析中所需的基本分析要素不包括
A．機會 B．優(yōu)勢
C．劣勢 D．環(huán)境
二、判斷題（本大題共8小題，每小題1分，共8分）
判斷下列各題，在答題紙相應位置正確的涂“A”，錯誤的涂“B”。
15．傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念無法指導多變環(huán)境下的企業(yè)的戰(zhàn)略行動。
16．戰(zhàn)略權變觀念否認科學的連續(xù)性計劃的重要性。
17．業(yè)務組合一旦超過企業(yè)自身能力和資源影響范圍，擴張戰(zhàn)略不但不能帶來企業(yè)的發(fā)展，還有很大可能帶來企業(yè)經營的低效，甚至失敗。
18．企業(yè)的銷售增長就是價值增長。
19．資源分析法的目的是通過對企業(yè)資源狀況的分析，了解企業(yè)在資源上表現出的優(yōu)勢。
20．采取一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)主管提高管理能力，承擔更多更大的責任和風險。
21．雖然戰(zhàn)略業(yè)務單位的形式有利于進行戰(zhàn)略管理，但不是每一個企業(yè)都有可能采用該形式。
22．投資收益與投資風險一般是成正比的,即收益高的方案承受較大風險,風險小的方案所獲的收益也較小。
非選擇題部分
注意事項：
用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。
三、填空題（本大題共11小題，每空1分，共14分）
23．客戶服務的戰(zhàn)略定位主要有三種不同的形式：高質量—高成本的服務戰(zhàn)略、低質量—低成本的服務戰(zhàn)略和______的服務戰(zhàn)略。
24．從戰(zhàn)略管理的進程看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向經歷了生產導向、消費者導向、______三個發(fā)展階段。
25．戰(zhàn)略決策的特征有重要性、______和______。
26．戰(zhàn)略管理的突出特征是強調______。
27．戰(zhàn)略管理過程大體上可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、______三個部分。
28．公司層戰(zhàn)略從發(fā)展類型角度可以劃分為維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、______和______四類。
29．對企業(yè)來說，主要的自然環(huán)境有地理位置、氣候條件、______等三項。
30．企業(yè)戰(zhàn)略要符合三個前提，即使命前提、環(huán)境前提和______。
31．多元化戰(zhàn)略有兩種形式，即相關多元化和______。
32．支持企業(yè)進行多元化發(fā)展的主要理論依據是______理論。
33．企業(yè)可以通過調整組織、降低成本、______、______等方式實施榨取戰(zhàn)略。
四、名詞解釋（本大題共3小題,每小題4分，共12分）
34．多元化戰(zhàn)略
35．差別化戰(zhàn)略
36．用戶一體化戰(zhàn)略
五、簡答題（本大題共4小題,每小題6分，共24分）
37．成本戰(zhàn)略的缺陷是什么？
38．SWOT戰(zhàn)略選擇模型的四個基本分析要素是什么？
39．合資企業(yè)在選擇合作伙伴時需要考慮哪些方面？
40．企業(yè)遠景的類型有哪些？
六、論述題（本大題共2小題,每小題9分，共18分）
41．試論述企業(yè)的經營目標。
42．試論述獲得成本的方式。
七、案例分析題（本大題10分）
43． 可口可樂公司的使命
可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關注兩件事：保護公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。對秘方保密使公司連帶著對其他經營方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經在135個國家開展業(yè)務，擁有近40000名員工和80000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標的陳述仍舊是非常簡短和直接的。在1978年的公司文件中，對業(yè)務作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標，由此構成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球大的生產和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)。公司生產的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產品的者。公司的食品分部負責生產和銷售Minute Maid牌和Snow Crop牌冰凍濃縮檸檬汁，公司還用Taylor的商標生產和銷售無泡酒和汽酒。有一個子公司設計和制造水處理系統(tǒng)，還有一個子公司制造和銷售塑料薄膜產品。公司的目標是繼續(xù)加強財務上的發(fā)展趨勢?！?BR> 雖然可口可樂公司在20世紀80年代中期開始進入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產品的者。公司管理部門的基本目標是要提高股東的價值。為了實現這一目標，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務戰(zhàn)略，包括：增加產量和盈利；在高回報領域投資，實現長期現金流量大；撤出低回報資產；維持恰當的財務政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個市場上經營，這三個業(yè)務領域都是客戶導向的，并能提供誘人的利潤率。在每一業(yè)務領域，公司都集中于大程度地提高銷售量，進行有效的資產管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務部的主要目標是使公司銷售量的增長快于產業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務部的關鍵目標是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產品的收藏量；食品業(yè)務部執(zhí)行的是產品細分和包裝細分戰(zhàn)略，其目標是為現有的分銷渠道增加新產品，從而提高銷售量?！?BR> 到20世紀80年代末，可口可樂公司經受了一些困難的考驗。公司在20世紀后10年中也取得了不少成功。“新可樂”受到消費者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務部賣給了索尼，掙了一大筆。新領導Roberto Goizueta領導風格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀90年代初，Goizueta以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業(yè)務系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。主要內容如下：
“我們的機會：公司獨特的機會是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創(chuàng)造價值。我們的業(yè)務系統(tǒng)是能在全球范圍內利用這一機會的生產和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機會得以實現。
我們的目標：以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球卓越的品牌和服務系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。我們的品牌資產將因此而能在全球范圍內得到提升，股東財富也能增加。公司在90年代的目標是：擴展全球業(yè)務系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產品的消費者人數越來越多。
我們遇到的挑戰(zhàn)：90年代對我們的業(yè)務來說是一個充滿矛盾的時期：現有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在低成本的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；發(fā)達國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現在人數上，不那么發(fā)達國家的消費者人數則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當地的就業(yè)和經濟發(fā)展形勢。為此，我們需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是重要的。人們可能會認為，這些資源已經存在，只要將它們投入使用來實現目標就可以了。這就大錯特錯了。90年代的挑戰(zhàn)不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源,適應它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關系。
我們的資源：
1品牌。信息業(yè)日益全球化意味著我們可以通過全球品牌來形成廣告效應和各種公共形象。這將有助于維持我們“首席品牌廣告”的地位。但是，必須時刻牢記，是我們遍布于全球的專賣店網絡在宣傳和推廣我們的品牌。為了更恰當地利用我們的品牌，必須認識到我們和我們的專賣店共處于服務客戶的業(yè)務之中，滿足他們現實的和期望的需要。有關產品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當地化實施。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的計劃?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，我們也不會去賣大眾化商品，我們不會自己去貶低與客戶和消費者的關系。不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認和尊敬的品牌。過去是這樣，永遠是這樣！品牌是我們清涼系統(tǒng)的核心。雪碧和芬達也是全球性品牌，它們在我們的品牌戰(zhàn)略中必須發(fā)揮作用。我們還將繼續(xù)不斷地開發(fā)新品牌。
2系統(tǒng)。在組織結構上和決策上接近消費者，是90年代全球化和分散化市場的要求。從結構上講，要使組織更加扁平。職能性活動必須圍繞那些關注于市場機會的業(yè)務單位建立，而公司層應成為行動者，而不再是批評家或鼓氣家。我們的專賣店也應理解這一新任務。只有在必要和能實現目標的情況下，我們才會提高可口可樂生產和銷售網絡上的資產參與程度，專賣系統(tǒng)參與程度的提高可能會要求對生產和銷售能力進行更大的投資，以便于以低的成本來滿足客戶的服務要求。這將保證整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。為了抓住新的銷售機會和新市場，特別是美國以外的市場，需要建立全新的分銷系統(tǒng)。與我們的專賣店或供應商建立各類形式的合資企業(yè)，將有利于我們的資本直接建立新企業(yè)，從而接近消費者。是否能成功地管理這些扁平的、市場導向的結構，在很大程度上將取決于我們的信息系統(tǒng)。為了實現目標，包括將組織連接在一起的流程、報告、采購和溝通在內的信息系統(tǒng)，必須領導市場開發(fā)，而不是只追蹤市場開發(fā)。有效和及時的信息對有效和及時的資源分配是極為重要的。我們的業(yè)務是多地區(qū)性業(yè)務，從亞洲的軟飲料新市場到北美的成熟市場，業(yè)務發(fā)展狀態(tài)的變化很大。我們在103年的經營歷史中，一直經歷著業(yè)務的進化和業(yè)務周期性。過去，業(yè)務周期一般為10年，而在未來，這一周期將大大縮短。到2000年，我們在發(fā)展中國家的業(yè)務系統(tǒng)的功能將與那些在目前成熟市場上的相同。在那些缺乏硬通貨和存在政治障礙的地方，我們會在接近客戶上遇到障礙，所以，必須建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，強化克服這些障礙的能力。
3資本。強化接近客戶的業(yè)務系統(tǒng)不僅需要對新資產投資，還要求改善對現有資產的管理?，F有資產是實現目標的潛在資源。這些資產既包括實物性資產，還包括產權所有的地位、財務能力、信息系統(tǒng)和創(chuàng)造性管理業(yè)務關系的能力等在內的非實物性資產。資本管理不再僅僅是一個使回報率高于資本成本的過程，它更是一個創(chuàng)造性地發(fā)現對資本的更有效的利用和資產的新用途的過程，是利用和整合現有的資產，實現公司的目標并創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程。我們的組織在有效分配資源和利用財力建立價值上積累了豐富的經驗，還將繼續(xù)下去。隨著在管理更大財務杠桿上的經驗的積累，我們將定期評估更高的財務杠桿上限，首先是那些在業(yè)務系統(tǒng)或戰(zhàn)略聯(lián)盟上的投資，然后是我們的股份。
4人員。長期以來，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊伍。為了抓住90年代全球軟飲料市場的機會，我們不僅需要有力的品牌、系統(tǒng)和基礎結構，我們還需要能直面21世紀的有力的人員。我們要發(fā)現那些能利用事實和知識進行創(chuàng)造的人員，能為客戶的業(yè)務創(chuàng)造價值的人員。在每一個人在同一時刻能擁有同樣的信息的時代，優(yōu)勢將來自于那些能迅速、有效、有盈利地運用信息的人員。這是一些擁有“戰(zhàn)略家頭腦”的人。他們能利用一般性知識創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。很少有人生來就具備這樣的能力，但這種能力是可以開發(fā)的，是值得獎賞的。我們必須招收并培養(yǎng)更多的人來滿足業(yè)務的需要。在90年代，多種語言和跨文化能力將成為“國際性人才”的標準。我們應該繼續(xù)完善報酬體系，以反映企業(yè)文化，獎勵增加價值的業(yè)績。人員開發(fā)的責任不可能授權給人力資源領域的那些培訓人員、學術指導人員，或專家們。這些人員是有作用的，但不能全靠他們。開發(fā)公司優(yōu)秀人員是各層主管的責任。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責任。我們要求由優(yōu)秀的主管來招收和培訓優(yōu)秀的人員。隨著這些優(yōu)秀人員的成長，他們將成為下一代主管，具備開發(fā)新人員的能力和責任。我們的優(yōu)勢將永遠持續(xù)下去。這一過程將使我們能意識到今天成功的不足之處。我們必須繼續(xù)取得在承擔風險和靈活決策方面的智慧。公司決不容忍自滿和停滯不前。
對我們的獎勵：滿足上述挑戰(zhàn)，在迅速變化的環(huán)境中獲得發(fā)展的成就是巨大的。它表現為：
1消費者滿意。他們會一再地接受我們的品牌，獲得所需要的清涼。
2客戶能獲利。他們依靠我們全球品牌和服務獲取利潤。
3我們?yōu)闃I(yè)務所在地作出了經濟貢獻，成為受歡迎的客人。
4業(yè)務伙伴獲得成功。
5通過可口可樂系統(tǒng)的力量使股東建立起價值觀。
共享的遠景：可口可樂系統(tǒng)確實是一個特殊的業(yè)務。經過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來出色的商標業(yè)績和經濟價值。然而，任何已取得的優(yōu)勢都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進行調整，以適應我們的目標，實現我們的機會。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻的誘人目標，也是我們集合在一起共同奮斗的目標?！?BR> 以上是20世紀70年代到90年代之間，可口可樂公司在使命描述上的變化，反映了公司對可口可樂業(yè)務的專注，也反映了從簡短和神秘向更加重視價值、優(yōu)先活動、“可口可樂系統(tǒng)”上的轉變。關于20世紀90年代的使命陳述很長。但Goizueta認為，對公司使命及有關內涵的詳細和完整的描述，將有利于像可口可樂公司這樣一個擁有全球職工和“合作伙伴”，從事多種經營的企業(yè)集中關注于下一世紀獲得全球成功的一些關鍵因素。明確和詳細地陳述有關可口可樂系統(tǒng)是什么和將成為什么，能為未來決策和行動，為掌握成功的機會提供框架。
根據以上案例分析：
（1）什么是企業(yè)使命？主要包括哪些內容?
（2）可口可樂公司20世紀90年代的使命顯然不符合短小精悍的要求，而且很難被記住。你認為Goizueta設計這樣一個描述的出發(fā)點是什么？
課程代碼：00198
本試卷分A、B卷，使用2005年版本教材的考生請做A卷，并將答題紙上卷別“A”涂黑；使用2009年版本教材的考生請做B卷，并將答題紙上卷別“B”涂黑。不涂或全涂，均以B卷記分。請考生按規(guī)定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。
A卷
選擇題部分
注意事項：
1． 答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。
2． 每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。
一、單項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。
1．涉及產品制造的整個過程，其實施效果關系到企業(yè)產出的質量、可靠性、靈活性和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略是
A．技術戰(zhàn)略 B．營銷和服務戰(zhàn)略
C．生產戰(zhàn)略 D．財務戰(zhàn)略
2．關系到企業(yè)根本、長遠競爭能力的戰(zhàn)略是
A．財務戰(zhàn)略 B．人力資源戰(zhàn)略
C．技術戰(zhàn)略 D．營銷和服務戰(zhàn)略
3．企業(yè)的市場占有率直接反映
A．企業(yè)市場競爭能力 B．企業(yè)獲利能力
C．企業(yè)發(fā)展能力 D．企業(yè)經營能力
4．下列屬于有形資源的是
A．專利權 B．資金
C．品牌 D．企業(yè)文化
5．下面關于產品——市場演變矩陣描述正確的是
A．橫軸是競爭地位，縱軸是各類業(yè)務所在產業(yè)對投資者的吸引力
B．橫軸是市場發(fā)展速度，縱軸是產品——市場發(fā)展階段
C．橫軸是產品——市場發(fā)展階段，縱軸是競爭地位
D．橫軸是競爭地位，縱軸是產品——市場發(fā)展階段
6．典型的公司制企業(yè)的長期發(fā)展目標是
A．價值目標 B．利潤目標
C．管理者目標 D．成本目標
7．不受歡迎的戰(zhàn)略類型是
A．榨取性戰(zhàn)略 B．撤退性戰(zhàn)略
C．清算性戰(zhàn)略 D．維持性戰(zhàn)略
8．下列屬于集中戰(zhàn)略擴展形式的是
A．創(chuàng)新戰(zhàn)略 B．合資戰(zhàn)略
C．國際化戰(zhàn)略 D．一體化戰(zhàn)略
9．迄今為止，比較權威的將競爭基本類型分為成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的是
A．亨利·明茨伯格 B．安索夫
C．大全研一 D．邁克爾·波特
10．當企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生結構性變化時，應
A．進行暫時策略性的調整 B．制定能反映周期性變化的戰(zhàn)略
C．設立彈性指標體系 D．對組織和戰(zhàn)略進行根本性的改革
二、多項選擇題(本大題共6小題，每小題2分，共12分)
在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂、少涂或未涂均無分。
11．明茨伯格和奎因提出以下幾種典型的戰(zhàn)略決策觀，包括
A．創(chuàng)業(yè)家型決策觀 B．計劃型決策觀
C．適應型決策觀 D．優(yōu)柔寡斷型決策觀
E．邏輯漸進型決策觀
12．產業(yè)退出的經濟障礙主要有
A．企業(yè)資產專門性過強
B．政策限制過嚴
C．缺乏足夠的信息
D．企業(yè)業(yè)務之間具有戰(zhàn)略的互補關系
E．企業(yè)人員在情緒上的障礙
13．在內部能力分析法中，屬于定性分析的方法是
A．缺口分析法 B．資源分析法
C．價值鏈分析法 D．功能分析法
E．SWOT分析法
14．對于跑狗業(yè)務，企業(yè)應采取的戰(zhàn)略有
A．維持性戰(zhàn)略 B．多元化戰(zhàn)略
C．撤退性戰(zhàn)略 D．榨取性戰(zhàn)略
E．發(fā)展性戰(zhàn)略
15．社會目標要求企業(yè)的行動不但具有經濟性，還要具有
A．政治性 B．社會性
C．文化性 D．倫理性
E．生態(tài)性
16．下列因素中，屬于影響戰(zhàn)略選擇的非理性因素有
A．企業(yè)文化 B．管理風格
C．資金 D．戰(zhàn)略的時間性
E．競爭對手的反應
非選擇題部分
注意事項：
用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。
三、填空題（本大題共10小題，每小題2分，共20分）
17．戰(zhàn)略研究的設計學派將企業(yè)戰(zhàn)略管理分為______和______兩個部分。
18．現實存在的退出障礙主要有經濟障礙、______和______三大類。
19．______矩陣由美國波士頓咨詢公司設計發(fā)明，曾經是采用為普遍的一種______分析方法。
20．企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為______、______和職能層戰(zhàn)略三個層次。
21．企業(yè)遠景的改變一般采取______、______、根本改變遠景三種方式之一。
22．企業(yè)戰(zhàn)略要符合三個前提，即______、______和能力前提。
23．合資戰(zhàn)略的動機可以分為資源動機、______和______。
24．同一企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位之間存在一定的相互關系。一般來說，業(yè)務單位之間的關系有有形關系______、______三種。
25．產品發(fā)展戰(zhàn)略包括______和______兩種。
26．內部戰(zhàn)略平衡受企業(yè)內部各業(yè)務種類的構成、______和______三因素的影響很大。
四、名詞解釋（本大題共6小題，每小題3分，共18分）
27．戰(zhàn)略管理
28．功能分析法
29．企業(yè)使命
30．跨國企業(yè)
31．自我淘汰戰(zhàn)略
32．戰(zhàn)略變革過程
五、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）
33．潛在能力分析涉及主要競爭者哪些方面能力的分析？
34．業(yè)務組合分析應遵循哪些基本原則？
35．戰(zhàn)略變革的成功取決于哪些因素？
36．什么是差別化？差別化戰(zhàn)略的作用？
六、論述題（本大題10分）
37．試述對戰(zhàn)略管理影響較大的四大戰(zhàn)略觀念的主要內容。
B卷
選擇題部分
注意事項：
1． 答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。
2． 每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。
一、單項選擇題(本大題共14小題，每小題1分，共14分)
在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。
1．戰(zhàn)略的學習學派的代表人物是
A．奎英 B．錢德勒
C．安索夫 D．安德羅斯
2．戰(zhàn)略管理的對象是
A．企業(yè)的整體發(fā)展方向 B．企業(yè)的資源配置
C．戰(zhàn)略管理指向的所有內容 D．企業(yè)職能的劃分
3．了解環(huán)境、根據環(huán)境條件選擇所從事的業(yè)務和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的
A．重要環(huán)節(jié) B．主要環(huán)節(jié)
C．關鍵環(huán)節(jié) D．根本環(huán)節(jié)
4．能夠真實反映企業(yè)競爭實力的因素是
A．銷售增長率 B．投資回報率
C．投入產出率 D．有獲利能力的企業(yè)發(fā)展率
5．高發(fā)展、高份額區(qū)域中的業(yè)務被稱為
A．明星業(yè)務 B．奶牛業(yè)務
C．瘦狗業(yè)務 D．問號業(yè)務
6．低發(fā)展、低份額區(qū)域中的業(yè)務被稱為
A．明星業(yè)務 B．奶牛業(yè)務
C．瘦狗業(yè)務 D．問號業(yè)務
7．下列不屬于企業(yè)經營目標的是
A．規(guī)模目標 B．利潤目標
C．價值目標 D．管理者目標
8．下列關于企業(yè)使命的說法，正確的是
A．企業(yè)使命是對企業(yè)存在原因的表述 B．每個企業(yè)都有自己的企業(yè)使命表述
C．企業(yè)使命就是企業(yè)目標 D．企業(yè)使命就是企業(yè)遠景
9．運行戰(zhàn)略屬于
A．公司層戰(zhàn)略 B．業(yè)務層戰(zhàn)略
C．職能層戰(zhàn)略 D．特殊戰(zhàn)略
10．______是絕大部分企業(yè)的終目的。
A．盈利 B．生存
C．發(fā)展 D．奉獻
11．股東參與公司活動的有力的形式是選擇并建立
A．董事會 B．股東大會
C．高級管理層 D．監(jiān)視會
12．汽車制造公司開設銷售分公司，這個戰(zhàn)略舉措屬于
A．橫向一體化 B．縱向一體化
C．前向一體化 D．后向一體化
13．生產硅電池組件的企業(yè)進入硅材料環(huán)節(jié)屬于
A．橫向一體化 B．縱向一體化
C．前向一體化 D．后向一體化
14．下列SWOT分析中所需的基本分析要素不包括
A．機會 B．優(yōu)勢
C．劣勢 D．環(huán)境
二、判斷題（本大題共8小題，每小題1分，共8分）
判斷下列各題，在答題紙相應位置正確的涂“A”，錯誤的涂“B”。
15．傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念無法指導多變環(huán)境下的企業(yè)的戰(zhàn)略行動。
16．戰(zhàn)略權變觀念否認科學的連續(xù)性計劃的重要性。
17．業(yè)務組合一旦超過企業(yè)自身能力和資源影響范圍，擴張戰(zhàn)略不但不能帶來企業(yè)的發(fā)展，還有很大可能帶來企業(yè)經營的低效，甚至失敗。
18．企業(yè)的銷售增長就是價值增長。
19．資源分析法的目的是通過對企業(yè)資源狀況的分析，了解企業(yè)在資源上表現出的優(yōu)勢。
20．采取一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)主管提高管理能力，承擔更多更大的責任和風險。
21．雖然戰(zhàn)略業(yè)務單位的形式有利于進行戰(zhàn)略管理，但不是每一個企業(yè)都有可能采用該形式。
22．投資收益與投資風險一般是成正比的,即收益高的方案承受較大風險,風險小的方案所獲的收益也較小。
非選擇題部分
注意事項：
用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。
三、填空題（本大題共11小題，每空1分，共14分）
23．客戶服務的戰(zhàn)略定位主要有三種不同的形式：高質量—高成本的服務戰(zhàn)略、低質量—低成本的服務戰(zhàn)略和______的服務戰(zhàn)略。
24．從戰(zhàn)略管理的進程看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向經歷了生產導向、消費者導向、______三個發(fā)展階段。
25．戰(zhàn)略決策的特征有重要性、______和______。
26．戰(zhàn)略管理的突出特征是強調______。
27．戰(zhàn)略管理過程大體上可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、______三個部分。
28．公司層戰(zhàn)略從發(fā)展類型角度可以劃分為維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、______和______四類。
29．對企業(yè)來說，主要的自然環(huán)境有地理位置、氣候條件、______等三項。
30．企業(yè)戰(zhàn)略要符合三個前提，即使命前提、環(huán)境前提和______。
31．多元化戰(zhàn)略有兩種形式，即相關多元化和______。
32．支持企業(yè)進行多元化發(fā)展的主要理論依據是______理論。
33．企業(yè)可以通過調整組織、降低成本、______、______等方式實施榨取戰(zhàn)略。
四、名詞解釋（本大題共3小題,每小題4分，共12分）
34．多元化戰(zhàn)略
35．差別化戰(zhàn)略
36．用戶一體化戰(zhàn)略
五、簡答題（本大題共4小題,每小題6分，共24分）
37．成本戰(zhàn)略的缺陷是什么？
38．SWOT戰(zhàn)略選擇模型的四個基本分析要素是什么？
39．合資企業(yè)在選擇合作伙伴時需要考慮哪些方面？
40．企業(yè)遠景的類型有哪些？
六、論述題（本大題共2小題,每小題9分，共18分）
41．試論述企業(yè)的經營目標。
42．試論述獲得成本的方式。
七、案例分析題（本大題10分）
43． 可口可樂公司的使命
可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關注兩件事：保護公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。對秘方保密使公司連帶著對其他經營方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經在135個國家開展業(yè)務，擁有近40000名員工和80000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標的陳述仍舊是非常簡短和直接的。在1978年的公司文件中，對業(yè)務作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標，由此構成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球大的生產和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)。公司生產的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產品的者。公司的食品分部負責生產和銷售Minute Maid牌和Snow Crop牌冰凍濃縮檸檬汁，公司還用Taylor的商標生產和銷售無泡酒和汽酒。有一個子公司設計和制造水處理系統(tǒng)，還有一個子公司制造和銷售塑料薄膜產品。公司的目標是繼續(xù)加強財務上的發(fā)展趨勢?！?BR> 雖然可口可樂公司在20世紀80年代中期開始進入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產品的者。公司管理部門的基本目標是要提高股東的價值。為了實現這一目標，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務戰(zhàn)略，包括：增加產量和盈利；在高回報領域投資，實現長期現金流量大；撤出低回報資產；維持恰當的財務政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個市場上經營，這三個業(yè)務領域都是客戶導向的，并能提供誘人的利潤率。在每一業(yè)務領域，公司都集中于大程度地提高銷售量，進行有效的資產管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務部的主要目標是使公司銷售量的增長快于產業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務部的關鍵目標是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產品的收藏量；食品業(yè)務部執(zhí)行的是產品細分和包裝細分戰(zhàn)略，其目標是為現有的分銷渠道增加新產品，從而提高銷售量?！?BR> 到20世紀80年代末，可口可樂公司經受了一些困難的考驗。公司在20世紀后10年中也取得了不少成功。“新可樂”受到消費者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務部賣給了索尼，掙了一大筆。新領導Roberto Goizueta領導風格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀90年代初，Goizueta以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業(yè)務系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。主要內容如下：
“我們的機會：公司獨特的機會是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創(chuàng)造價值。我們的業(yè)務系統(tǒng)是能在全球范圍內利用這一機會的生產和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機會得以實現。
我們的目標：以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球卓越的品牌和服務系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。我們的品牌資產將因此而能在全球范圍內得到提升，股東財富也能增加。公司在90年代的目標是：擴展全球業(yè)務系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產品的消費者人數越來越多。
我們遇到的挑戰(zhàn)：90年代對我們的業(yè)務來說是一個充滿矛盾的時期：現有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在低成本的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；發(fā)達國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現在人數上，不那么發(fā)達國家的消費者人數則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當地的就業(yè)和經濟發(fā)展形勢。為此，我們需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是重要的。人們可能會認為，這些資源已經存在，只要將它們投入使用來實現目標就可以了。這就大錯特錯了。90年代的挑戰(zhàn)不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源,適應它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關系。
我們的資源：
1品牌。信息業(yè)日益全球化意味著我們可以通過全球品牌來形成廣告效應和各種公共形象。這將有助于維持我們“首席品牌廣告”的地位。但是，必須時刻牢記，是我們遍布于全球的專賣店網絡在宣傳和推廣我們的品牌。為了更恰當地利用我們的品牌，必須認識到我們和我們的專賣店共處于服務客戶的業(yè)務之中，滿足他們現實的和期望的需要。有關產品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當地化實施。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的計劃?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，我們也不會去賣大眾化商品，我們不會自己去貶低與客戶和消費者的關系。不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認和尊敬的品牌。過去是這樣，永遠是這樣！品牌是我們清涼系統(tǒng)的核心。雪碧和芬達也是全球性品牌，它們在我們的品牌戰(zhàn)略中必須發(fā)揮作用。我們還將繼續(xù)不斷地開發(fā)新品牌。
2系統(tǒng)。在組織結構上和決策上接近消費者，是90年代全球化和分散化市場的要求。從結構上講，要使組織更加扁平。職能性活動必須圍繞那些關注于市場機會的業(yè)務單位建立，而公司層應成為行動者，而不再是批評家或鼓氣家。我們的專賣店也應理解這一新任務。只有在必要和能實現目標的情況下，我們才會提高可口可樂生產和銷售網絡上的資產參與程度，專賣系統(tǒng)參與程度的提高可能會要求對生產和銷售能力進行更大的投資，以便于以低的成本來滿足客戶的服務要求。這將保證整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。為了抓住新的銷售機會和新市場，特別是美國以外的市場，需要建立全新的分銷系統(tǒng)。與我們的專賣店或供應商建立各類形式的合資企業(yè)，將有利于我們的資本直接建立新企業(yè)，從而接近消費者。是否能成功地管理這些扁平的、市場導向的結構，在很大程度上將取決于我們的信息系統(tǒng)。為了實現目標，包括將組織連接在一起的流程、報告、采購和溝通在內的信息系統(tǒng)，必須領導市場開發(fā)，而不是只追蹤市場開發(fā)。有效和及時的信息對有效和及時的資源分配是極為重要的。我們的業(yè)務是多地區(qū)性業(yè)務，從亞洲的軟飲料新市場到北美的成熟市場，業(yè)務發(fā)展狀態(tài)的變化很大。我們在103年的經營歷史中，一直經歷著業(yè)務的進化和業(yè)務周期性。過去，業(yè)務周期一般為10年，而在未來，這一周期將大大縮短。到2000年，我們在發(fā)展中國家的業(yè)務系統(tǒng)的功能將與那些在目前成熟市場上的相同。在那些缺乏硬通貨和存在政治障礙的地方，我們會在接近客戶上遇到障礙，所以，必須建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，強化克服這些障礙的能力。
3資本。強化接近客戶的業(yè)務系統(tǒng)不僅需要對新資產投資，還要求改善對現有資產的管理?，F有資產是實現目標的潛在資源。這些資產既包括實物性資產，還包括產權所有的地位、財務能力、信息系統(tǒng)和創(chuàng)造性管理業(yè)務關系的能力等在內的非實物性資產。資本管理不再僅僅是一個使回報率高于資本成本的過程，它更是一個創(chuàng)造性地發(fā)現對資本的更有效的利用和資產的新用途的過程，是利用和整合現有的資產，實現公司的目標并創(chuàng)造出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程。我們的組織在有效分配資源和利用財力建立價值上積累了豐富的經驗，還將繼續(xù)下去。隨著在管理更大財務杠桿上的經驗的積累，我們將定期評估更高的財務杠桿上限，首先是那些在業(yè)務系統(tǒng)或戰(zhàn)略聯(lián)盟上的投資，然后是我們的股份。
4人員。長期以來，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊伍。為了抓住90年代全球軟飲料市場的機會，我們不僅需要有力的品牌、系統(tǒng)和基礎結構，我們還需要能直面21世紀的有力的人員。我們要發(fā)現那些能利用事實和知識進行創(chuàng)造的人員，能為客戶的業(yè)務創(chuàng)造價值的人員。在每一個人在同一時刻能擁有同樣的信息的時代，優(yōu)勢將來自于那些能迅速、有效、有盈利地運用信息的人員。這是一些擁有“戰(zhàn)略家頭腦”的人。他們能利用一般性知識創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。很少有人生來就具備這樣的能力，但這種能力是可以開發(fā)的，是值得獎賞的。我們必須招收并培養(yǎng)更多的人來滿足業(yè)務的需要。在90年代，多種語言和跨文化能力將成為“國際性人才”的標準。我們應該繼續(xù)完善報酬體系，以反映企業(yè)文化，獎勵增加價值的業(yè)績。人員開發(fā)的責任不可能授權給人力資源領域的那些培訓人員、學術指導人員，或專家們。這些人員是有作用的，但不能全靠他們。開發(fā)公司優(yōu)秀人員是各層主管的責任。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責任。我們要求由優(yōu)秀的主管來招收和培訓優(yōu)秀的人員。隨著這些優(yōu)秀人員的成長，他們將成為下一代主管，具備開發(fā)新人員的能力和責任。我們的優(yōu)勢將永遠持續(xù)下去。這一過程將使我們能意識到今天成功的不足之處。我們必須繼續(xù)取得在承擔風險和靈活決策方面的智慧。公司決不容忍自滿和停滯不前。
對我們的獎勵：滿足上述挑戰(zhàn)，在迅速變化的環(huán)境中獲得發(fā)展的成就是巨大的。它表現為：
1消費者滿意。他們會一再地接受我們的品牌，獲得所需要的清涼。
2客戶能獲利。他們依靠我們全球品牌和服務獲取利潤。
3我們?yōu)闃I(yè)務所在地作出了經濟貢獻，成為受歡迎的客人。
4業(yè)務伙伴獲得成功。
5通過可口可樂系統(tǒng)的力量使股東建立起價值觀。
共享的遠景：可口可樂系統(tǒng)確實是一個特殊的業(yè)務。經過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來出色的商標業(yè)績和經濟價值。然而，任何已取得的優(yōu)勢都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進行調整，以適應我們的目標，實現我們的機會。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻的誘人目標，也是我們集合在一起共同奮斗的目標?！?BR> 以上是20世紀70年代到90年代之間，可口可樂公司在使命描述上的變化，反映了公司對可口可樂業(yè)務的專注，也反映了從簡短和神秘向更加重視價值、優(yōu)先活動、“可口可樂系統(tǒng)”上的轉變。關于20世紀90年代的使命陳述很長。但Goizueta認為，對公司使命及有關內涵的詳細和完整的描述，將有利于像可口可樂公司這樣一個擁有全球職工和“合作伙伴”，從事多種經營的企業(yè)集中關注于下一世紀獲得全球成功的一些關鍵因素。明確和詳細地陳述有關可口可樂系統(tǒng)是什么和將成為什么，能為未來決策和行動，為掌握成功的機會提供框架。
根據以上案例分析：
（1）什么是企業(yè)使命？主要包括哪些內容?
（2）可口可樂公司20世紀90年代的使命顯然不符合短小精悍的要求，而且很難被記住。你認為Goizueta設計這樣一個描述的出發(fā)點是什么？