一、簡述題(每小題4分，共20分)
1、如何理解西蒙的有限理性決策模型?
2.對的研究有多種途徑，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個管理者通過對這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義?
3、簡述管理控制的手段有哪些?
4.按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的壽命周期，企業(yè)計劃應(yīng)當(dāng)如何作出相應(yīng)的調(diào)整。
5、簡述期望理論的含義與管理意義.
二、選擇題(每小題1分，共40分)
1、領(lǐng)導(dǎo)力的來源包括兩方面：位置權(quán)力和個人權(quán)力。請找出以下五種類型權(quán)力中屬于個人權(quán)力的部分：
A、懲罰權(quán)B、模范權(quán)C、合法權(quán)D、獎賞權(quán)
2、麥格里格提出了人性假設(shè)理論中重要的X、Y理論的概念。找出下列屬于Y理論的假設(shè)前提：
A、人天生討厭工作B、人喜歡被命令C、人不抱有野心D、多數(shù)人具有解決問題的想象力和創(chuàng)造力
3、對高層管理人員的技能要求與對中層管理人員的要求不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對高層管理人員的技能要求應(yīng)該為：
A、人際技能、概念技能、技術(shù)技能
B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能
C、概念技能、人際技能、技術(shù)技能
D、概念技能、技術(shù)技能、人際技能
4、某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒有對領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的。
A、貧乏型B、俱樂部型C、任務(wù)型D、中間型
5、在一公司的年度總結(jié)會上，經(jīng)理們就如何提高員工的積極性紛紛獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這里有四種不同的看法，如果你是總經(jīng)理，你首選哪一種?
A、成立員工俱樂部，配備一定的健身器材。
B、重獎優(yōu)秀員工，樹立正面典型。
C、批評后進(jìn)員工，并輔之以一定的物質(zhì)懲罰。
D、調(diào)查員工心態(tài)，從滿足需要出發(fā)，激發(fā)主人翁責(zé)任感。
6、判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：
A、按地區(qū)設(shè)置多個區(qū)域性部分B、設(shè)置多個中層的職能機(jī)構(gòu)
C、管理幅度、管理層次增加D、命令權(quán)的下放程度
7、管理控制工作的一般程序是：
A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施
B、采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因→建立控制標(biāo)準(zhǔn)
C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因
D、分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施→建立控制標(biāo)準(zhǔn)
8、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：
A、需要與他人配合完成組織目標(biāo)
B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作
C、需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)
D、需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)
9、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是：
A、戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)置
B、不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系
C、A和B都對
D、A和B都不對
10、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：
A、設(shè)法消除B、嚴(yán)加管制C、善加引導(dǎo)D、積極鼓勵
11、為了保證企業(yè)管理控制系統(tǒng)的有效運行，從根本上來說，管理者長期應(yīng)該關(guān)注的主要是對有關(guān)人員：
A、嚴(yán)加管制B、獎懲得當(dāng)
C、友好相處D、增加其對組織目標(biāo)的認(rèn)同感
12、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體體現(xiàn)：
A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會人假設(shè)
C、自動人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)
13、用雙因素激勵理論分析，下列因素中哪種是激勵因素?
A、工資B、工作安全性
C、工作富有成就感D、工作環(huán)境
14、建立管理信息系統(tǒng)是一項復(fù)雜的工作，需要大量的人力、物力、財力和時間，因此，必須運用_________的原理和方法開展工作。
A、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)B、控制論
C、系統(tǒng)工程D、排隊論
15、一個組織按銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事研究與發(fā)展等來劃分部分屬于：
A、產(chǎn)品部門化B、職能部門化
C、服務(wù)部門化D、區(qū)域部門
16、自動化新技術(shù)的應(yīng)用可能會造成大量剩余的勞動力和中、基層管理者;機(jī)器人技術(shù)的出現(xiàn)與電腦的廣泛應(yīng)用會對人的心理造成某種壓力;生物工程和信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用還將產(chǎn)生許多法律、倫理等方面的社會問題。你認(rèn)為：
A.上述問題，都是技術(shù)問題
B.上述問題，與管理無關(guān)
C.上述問題，都是管理者在進(jìn)行管理工作時應(yīng)當(dāng)重視的問題
D.上述問題，很難界定
17、泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理特征之一就是工作的制度化與程序化，其中有一重要的原則稱為"例外原則"?？梢岳斫鉃椋?BR> A.管理者具有一定的特殊權(quán)力，有些問題的處理可以例外，不受制度約束
B.將程序化的工作按制度的規(guī)定授權(quán)下屬去完成，管理者主要集中精力處理非程序化事務(wù)
C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情況的處理
D.給管理者留有不按制度辦事的權(quán)力，以便照顧某些特殊關(guān)系
18、在下述組織中，哪一種處于相對簡單而穩(wěn)定的組織環(huán)境中?
A.牙科診所
B.果樹農(nóng)場
C.唱片公司
D.外貿(mào)公司
19、下述關(guān)于管理性質(zhì)的論斷哪一個比較正確?
A.管理活動與作業(yè)活動密不可分，但管理的目標(biāo)與作業(yè)活動目標(biāo)是完全不一樣的
B.管理科學(xué)的日臻完善使其科學(xué)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于藝術(shù)性
C.管理工作主要是致力于內(nèi)部的生產(chǎn)運作，精誠合作，與外界環(huán)境沒有太多的關(guān)聯(lián)D.管理工作是獨立運行，有別于作業(yè)工作又為作業(yè)提供服務(wù)的活動
20、某公司財務(wù)部門經(jīng)常運用數(shù)量分析技術(shù)評價資本投資方案，但并非每次都選擇佳方案。事實上，有時財務(wù)部門更傾向于排在第三或第四的次佳方案。財務(wù)總監(jiān)說財務(wù)部門終是根據(jù)主觀判斷而非數(shù)量分析來確定佳投資意向。下列說法準(zhǔn)確的是：
A.在資本投資的經(jīng)濟(jì)效益極不確定的情況下，這種決策方式是合理的
B.這種決策方式是非理性的、直覺型的決策方式
C.這種決策方式無法使組織利潤大化
D.這種決策方式是有限理性決策模式的一個實例
21、某公司總裁在近的績效評價中指出某部門經(jīng)理面對矛盾爭執(zhí)時經(jīng)常采取容忍、遷就的態(tài)度。他建議該經(jīng)理在解決矛盾時應(yīng)果斷一些。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時采取哪一種技巧?
A.妥協(xié)B。回避
C。協(xié)作D。對抗
22、兩個經(jīng)理正在討論如何為提高工作績效給員工設(shè)置目標(biāo)的問題。一個經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置總體目標(biāo)，這樣可以保持管理的靈活性。另一個經(jīng)理則認(rèn)為，只有確定具體目標(biāo)才能取得良好的效果。他們還討論了其他一些確立目標(biāo)的方法、在以下四種方法中好的方法是：
A.由經(jīng)理給員工設(shè)置總體目標(biāo)
B.由經(jīng)理給員工設(shè)置具體目標(biāo)
C.由員工提出總體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意
D.由員工提出具體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意
23、某MBA考生考前輔導(dǎo)很用功，他估計自己有80%的把握能考上MBA，并且他也非常希望考上，其渴望程度為100%。那么，該MBA考生考MBA的激勵水平為：
A.100% B。80%
B.0% D。90%
24.在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利和能力之間存在著密切的關(guān)系，正確處理這種關(guān)系。對激發(fā)
組織成員的積極性。提高組織的效率均有很好的作用，關(guān)于四者之間的關(guān)系，可以正確的描
述為：
A.責(zé)、權(quán)、利和能力完全是對等的關(guān)系。
B.責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)大于權(quán)力，利益和能力。
C.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力可以略小一些。
D.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力應(yīng)大于其承擔(dān)的責(zé)任。
25.關(guān)于初始決策和追蹤決策之間的關(guān)系，下述哪種描述，為確切：
A.它們是決策過程的兩個階段，初始決策屬于對問題的前期決策，追蹤決策為后期決策。
B.只有初始決策發(fā)生重大失誤時，才需要實施追蹤決策。
C.追蹤決策是在組織環(huán)境，條件發(fā)生變化時，對初始決策調(diào)整和揚棄的過程。
D.兩種決策屬于不同方式，沒有內(nèi)在的聯(lián)系。
26.關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說法是不正確的?
A.只有一個人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。
C.沒有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。
27.一位，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕
和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種管理方式更適合：
A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。
B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。
C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。
D.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。
28.目標(biāo)管理是1954年由美國管理學(xué)者德魯克提出的計劃管理方法，但是任何先進(jìn)的
管理方法，在推行過程中，都有一定的局限性。就比較而言，目標(biāo)管理更適合于
A.經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織。B.外部環(huán)境業(yè)務(wù)與技術(shù)相對穩(wěn)定的組織。
C.高科技，風(fēng)險型企業(yè)。D.特大型跨國公司。
29.在市場競爭的過程中，現(xiàn)有廠家相對于新進(jìn)入者具有先入者優(yōu)勢(亦所謂在位優(yōu)勢)。請
分析以下哪項因素不屬于老廠家相對于新進(jìn)入者的在位優(yōu)勢?
A.擁有熟練的工人和管理人員。B.產(chǎn)品差異優(yōu)勢。
C.進(jìn)貨渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。D.專利優(yōu)勢。
30.在制度分權(quán)和授權(quán)的問題上。以下哪一種理解是不正確的?
A.組織的制度分權(quán)只能通過各級主管人員在工作中充分授權(quán)來實現(xiàn)。
B.授權(quán)并非改變組織設(shè)計中管理權(quán)限的制度分配。
C.授權(quán)者對被授權(quán)者有監(jiān)控權(quán)和相應(yīng)責(zé)任。
D.制度分權(quán)主要是為了防止上級主管過度集權(quán)，而授權(quán)主要是為了減輕上級主管的負(fù)擔(dān)。
31.在赫茨伯格的雙因素理論中，提到了保健因素的概念，關(guān)于保健因素，可以有如下解釋，哪種提法是正確的?
A.保健因素能預(yù)防和減少，職工的不滿，但不能使其對工作非常滿意。
B.保健因素大的作用是確保人的生理與心理健康。
C.保健因素的滿足，能使職工對工作非常滿意。
D.保健因素的滿足，有助于職工潛力的發(fā)揮。
32.非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，從信息溝通網(wǎng)絡(luò)的形式看。非正式
溝通屬于
A.輪式溝通。B.全通道式問通與環(huán)式溝通。
C.環(huán)式溝通。D.以上溝通形式均不完全。
33.電子商務(wù)是當(dāng)前人們談?wù)摰臒衢T話題，但我國目前推行的情況并不十分理想上網(wǎng)的企業(yè)
特別是中小企業(yè)比例很小，這種情況，可能的原因是：
A.政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)在推動電子商務(wù)方面宣傳的力度不夠。
B.中小企業(yè)缺乏相關(guān)資金，人才，且需求不足。
C.電子商務(wù)技術(shù)性環(huán)節(jié)比較關(guān)系，難以推廣。
D.與傳統(tǒng)商務(wù)比較，電子商務(wù)不具備明顯優(yōu)勢。
34.有一位企業(yè)的，破例的獎勵了幾位為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的職工，獎金超過了以往
規(guī)定的高限額。對此，下屬有許多不同的反應(yīng)，這件事表明：
A.不管獎金數(shù)是否全理，超越制度的規(guī)定是不應(yīng)該的。
B.只要不是個人裝腰包，獎勵完全可以循遵循大數(shù)原則。
C.這種獎勵是一種暈輪效應(yīng)，為了引起轟動，違反制度也是值得的。
D.如果獎勵是公平的，這種處理方法符合運用權(quán)力的例外處理原則。
35.在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的合理解釋是。
A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他
B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)
C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求
D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手
36.瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過領(lǐng)班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素：B
第一，能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作;
第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見問題并對之進(jìn)行處理;
第三，能使自己的想法和建議被上司接受;維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。
試問，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點涉及到人際技能?
A.第一和第二B.第一和第三
C.第二和第三D.第一
37.政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是
A.按職能劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門
C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門
38.豐收公司是一家生產(chǎn)和經(jīng)營飼料的公司?？偨?jīng)理要求公司外派人員經(jīng)常了解他們所轄地區(qū)各飼養(yǎng)場和飼養(yǎng)戶對飼料的需求情況，并要求他們定期以信息表的形式報給公司的某一部門，同時向該部門提出如何對全公司的資料進(jìn)行處理的具體要求。這項工作屬于：
A計劃措施B.組織措施C.控制措施D.營銷管理
39.米利是某公司的總經(jīng)理助理，受總經(jīng)理的委派與顧客洽談一個重要的工程項目的合同，結(jié)果由于米利對此項目的前期工作了解不夠，又沒有對這次洽談進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，終項目被另一家公司接走。由于此項目是一個重大的而且是非常有影響的項目，董事會在對此事進(jìn)行討論時，關(guān)于錯誤的責(zé)任問題出現(xiàn)了分歧，你認(rèn)為下列哪一種說法為合理?
A.米利應(yīng)該對談判的失敗承擔(dān)全部的責(zé)任。
B.總經(jīng)理既然已經(jīng)將此是委托給米利，那么，他對此就完全沒有責(zé)任。
C.總經(jīng)理雖然已經(jīng)將此是委托給米利，但他應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)和督促檢查失職的責(zé)任。
D.總經(jīng)理和米利各負(fù)一半的責(zé)任。
40.有學(xué)者提出了選拔管理者的四條基本標(biāo)準(zhǔn)是：①知識(knowledge);②技巧(how to do);③思維(how to think);④態(tài)度(how to be)。你認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)時代，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的公司中，選拔高層管理人員應(yīng)該著重考慮其中哪些方面?
A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④
三、案例題(共30分)
案例1：WST公司
WST公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代消費產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產(chǎn)線，并開設(shè)了連鎖店的一家大公司。
談及WST公司，一位行業(yè)分析家早在1978年就說過：
過去WST公司一直是一家非常成功的公司，或許這種成功對它并不是一件好事。本世紀(jì)初，這家公司在它所占據(jù)的那些市場上處于優(yōu)勢地位，以至于它不再想當(dāng)一個勇往直前、機(jī)智靈活的競爭者了。
今天，WST公司已不再是它所在市場中大的一家公司了，盡管它仍然盈利，而且也是市場中重要的競爭者。而其他公司比它更大膽，他們能更迅速地推出新產(chǎn)品，利潤也更豐厚。在近五至六年中，雖然WST公司總部的管理人員已正在試圖采取適當(dāng)?shù)拇胧?。但公司依舊太集權(quán)，也太官僚化。此外，公司仍有大多的老資格雇員，這些人適應(yīng)不了新的競爭形勢。
WST公司薄弱的部分就是它的銷售公司。有許多人都認(rèn)為那個銷售公司正處于保本或賠錢狀態(tài)。而且，他們也想知道公司還沒有放棄零售業(yè)的原因。當(dāng)然，這家銷售公司是WST公司引人注目的一部分，也是該公司一條重要分銷渠道，但它現(xiàn)在的管理信乎很難使它繼續(xù)盈利。并且，在吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀年輕人方面，似乎也有困難。
1978年，在銷售公司的上述人事問題上，明顯的一個例子就是A君。在一所大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位后不久，A就進(jìn)入WST公司工作。經(jīng)過初短暫的一段工作之后，他被任命為公司一家零售商店的經(jīng)理。在A君的30歲生日的前夕，他又被提拔為商店執(zhí)行經(jīng)理。這一提拔使他成為公司銷售部門歷年輕的執(zhí)行經(jīng)理。兩年以后，再次得到提升，在公司總部銷售部門負(fù)責(zé)人事工作。此后一年，A就成為公司廣告推銷部門經(jīng)理，直接向公司負(fù)責(zé)銷售的副董事長負(fù)責(zé)。
按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)商店執(zhí)行經(jīng)理都是年滿40歲后才得到提升的。因此，公司對A的提拔顯得有些異乎尋常的快。這樣快的提升似乎在于他為自己樹立起了一個聰明、勤奮的年輕人形象。他逐漸在公司中贏得了能發(fā)現(xiàn)并解決問題的好名聲，有些問題甚至是其他人不知道的。他的上司們把他形容成一個有追求、人際關(guān)系良好、誠實、而且十分幽默的人。在他的工作鑒定中，的"缺點"就體現(xiàn)在"分工"這一欄上。但是他的上司認(rèn)為，隨著時間的推移，他會知道該如何更好地讓別人去干。
相反，A對他那些上司的印象卻不怎么樣。他認(rèn)為他們中許多人沒有想象力、缺乏靈感。而且，他的上司們所信奉的那種龐大的官僚主義，只會帶來無休止的麻煩。但是，因為A的職業(yè)生涯似乎進(jìn)展得非常順利，他也就默然忍受了這些。
1978年1月10日，當(dāng)A來到公司總部出席總部的例行會議時，他的上司，B把他叫了出去。B告訴A，他將調(diào)任至公司下屬一有分公司任職，他打算推薦A接替他現(xiàn)在的職位。對A而言，這意味著他的責(zé)任會加重許多。在他目前的職位上，他管理著12名人事職員。提升到B的職位意味著將管理大約600名員工，負(fù)責(zé)的經(jīng)費也將大大增加。這樣，他將成為公司有史以來年輕的兩個副董事長之一。B告訴A，如果他對這一調(diào)動有所保留，必須在B向公司董事會推薦前24小時內(nèi)加以說明。
關(guān)于A的提升向上匯報到了公司負(fù)責(zé)銷售的老總那里，已62歲高齡的Q先生。Q當(dāng)時已在本公司干了35年，在公司銷售部門負(fù)責(zé)也已經(jīng)10年了。Q進(jìn)入WST公司一家商店工作了一段時間后，就一直在公司銷售部門銷售。一干就是20年。直至受命負(fù)責(zé)目前的工作。從70年代早期開始，Q就一直活躍于公司以外的大量行業(yè)聯(lián)誼活動中，頻繁地出外旅行。當(dāng)他出差時，公司銷售業(yè)務(wù)就非正式地交由負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司副董事長負(fù)責(zé)。WST公司中大多數(shù)人都認(rèn)為，Q是公司高層管理人員中沒有實權(quán)，也是不受人尊敬的人。他之所以能保住現(xiàn)在的位置，就是因為他很快將要退休了。
公司中向負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長匯報的人有18個人，其中多數(shù)為大型商店的責(zé)任經(jīng)理們。其中有這位副董事長的助理，他是公司銷售部門中的二號人物。負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長工作職責(zé)條例羅列了這一工作的很多"職責(zé)"?？偟膩碚f，就是任職者必須"為公司全部零售商店的興盛負(fù)責(zé)"。這一職位被公司財務(wù)會計視為成本核算中心(這一部門的贏利則是作為整體來核算的)。
這地，A開始考慮自己的處境，不用多久他就斷定自己只有兩種現(xiàn)實選擇：要么接受工作，要么辭職離開公司，他很清楚，如果不接受這一"提升"，只會把自己置于那種他的同事們稱為"犯規(guī)被罰"的處境。
星期一上午9點30分，A接到了公司董事會的正式任命。他立即接受了這一任命。中午，公司上上下下都獲悉了這一任命通知。通知說："任命即日生效"，A成為公司負(fù)責(zé)銷售的新任副董事長，他的前任則接手一家制品分公司的第一執(zhí)行副董事長位置，取代上星期二突然辭職，去了一家與本公司競爭的公司工作的那人。因為那家公司開出的條件更誘人。
這一任命極富挑戰(zhàn)性。接任后的六周里，A每天工作10至12小時。他開始著手分析本部門的經(jīng)營狀況及其所采用的不明確的競爭策略。他研究新技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r和市場發(fā)展趨勢，從而對公司經(jīng)營上存在的問題，有了一些基本看法。由此，他開始設(shè)想一種參與競爭的策略措施。其中蘊含著新的、關(guān)于公司銷售部門未來發(fā)展的基本設(shè)想。隨后，一場"意外"事件發(fā)生了。
一天早上7點，A在家里接到一個電話，是公司總部負(fù)責(zé)公共關(guān)系的副董事長打來的。他在電話那頭對A大聲嚷嚷："今天晨報上的新聞你看了沒有?"A當(dāng)時還沒有看報紙，他當(dāng)然說沒有。"那去買一分看看，今天上午8點半我們在董事長辦公室見。"
A很快就得知，當(dāng)天晨報幾乎用了整個頭版，報道了一條有關(guān)WST公司一家零售店令人關(guān)注的內(nèi)幕消息。該報道說，昨天晚上警方根據(jù)"WST公司一名前雇員"提供的線索，突擊搜查了這家商店。在搜查過程中，警方取得了該商店從事"非法偽造賬目"的證據(jù)，涉及到公司的一大筆錢。
在那天是上午8點半的董事工作例會上，A發(fā)現(xiàn)屋子里坐了12個人，其中大多數(shù)人的面孔都很陌生。(公司的高層管理人員單獨在一層樓辦公，有自己的專用食堂，幾乎不與年輕經(jīng)理們打交道。)會上，A很快就明白，他的上司不在本地，總公司希望由他來盡快"澄清這件事情";要求盡量減少財務(wù)損失;使公司從輿論焦點中解脫出來;同時查明公司是否有人的確參與此事并受到指控。
在這以后的4周里，A獲得了處理"危機(jī)"的在職管理培訓(xùn)。一天12-14個小時，都在同警察、新聞界、審計人員、總公司公共關(guān)系部以及那些想把他擠出副董事長職位的人打交道。事情非常棘手。A以前也從沒遇到過如此離譜的事。大多數(shù)能給予他幫助的人，他都不認(rèn)識。實際上，從他的上司那里，也得不到什么幫助。而后者的出差，看來也是為了不把他自己牽扯進(jìn)去。他關(guān)于新設(shè)想的所有相法也都只好鎖進(jìn)抽屜，完全擱在一邊。再說，也沒時間去想它。
辛勤的工作，加上他的智慧、決斷力和運氣，A解決了這件事。雖然他已經(jīng)筋疲力盡，但他總算成功了。他處理困境的能力給董事會中一些人留下了非常深刻的印象。而在此過程中，他的自信心也更強(qiáng)了。
帶著潛伏的危機(jī)。A又重新開始其零售戰(zhàn)略的制定工作。當(dāng)他試圖為其零售戰(zhàn)略的制定工作。慢慢地，大約過了6周時間，他頭腦中的一些基本設(shè)想變得越來越清晰。為了檢驗這些想法的可行性，他開始對下屬各個機(jī)構(gòu)進(jìn)行考察，想了解哪一部門具備實驗這些想法的條件。這方面的分析相對比較容易。得到的結(jié)果是，沒有一個部門適合這樣的嘗試。
幾乎所有的商店經(jīng)理當(dāng)初被招進(jìn)來時，僅從事一些技能要求較低的工作，后來被提升到商店經(jīng)理助理、部門經(jīng)理，后成為商店經(jīng)理。這一過程全都在同一家商店里進(jìn)行的。公司也曾雇用過少數(shù)像A這樣的人，他們往往在有機(jī)會提升到商店經(jīng)理之前，就感到失望而離去。
為了便于考慮公司銷售部門未來形象的新設(shè)想，A繪制了一張公司結(jié)構(gòu)示意圖。正當(dāng)他準(zhǔn)備與公司總部人事部門商談時，第二次危機(jī)出現(xiàn)了。
事情大致如此。一家制品分公司為了擴(kuò)大一種似乎十分暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，投入了數(shù)量相當(dāng)大的一筆資金。正在此時，有人發(fā)現(xiàn)零售商店銷售這一產(chǎn)品比其他銷售渠道要快10倍。這的確令人出乎意料?？刹痪?，暢銷的原因就暴露無疑。事實上，這種產(chǎn)品并不暢銷。由于公司庫存調(diào)度系統(tǒng)異常薄弱，這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來一直被堆積在公司一個廢舊倉庫里，沒有被發(fā)現(xiàn)。
公司舉行了的兩周的會議。會上充斥著激烈的爭吵和無休止的對罵，顯得格外漫長，困難重重。A的注意力再從長遠(yuǎn)的發(fā)展問題中轉(zhuǎn)移到這個棘手、代價昂貴的問題上來。為了不因解決危機(jī)而耗去他的全部時間，他希望得到屬下其他同事的幫助。但是，他在人事安排指揮上仍不太老練，幾乎沒有幾個有才能的人能真心協(xié)助他。而其中能干的副董事長助理又不大樂意合作。
A確實是帶著傷從這場危機(jī)中走出來的。問題全部解決后，他已精疲力竭了。他對公司總部高管理集團(tuán)和自己手下的人充滿了失望，也得罪了那家制品分公司的幾個頭面人物。所有這一切反倒增強(qiáng)了他進(jìn)行改革的決心。
6月21日，A與他的上司--Q交換意見，他向Q侃侃而談，對他就公司銷售部門所存在問題進(jìn)行分析的結(jié)果加以說明。同時闡述了解決這些問題必須進(jìn)行的改革。這是他所經(jīng)歷的艱難的會談。30分鐘后，一切都清楚了。他的這位上司顯然察覺到了其內(nèi)在的含義。但并不樂意聽取他的分析。一小時過去了，Q先生開始就一些無關(guān)緊要的枝節(jié)上與A爭執(zhí)。一時間Q非常惱火，竟脫口斥責(zé)他："你干嗎為商店設(shè)計這樣一個新策略?這不關(guān)你的事。"兩小時后，Q沒等A完成他的全部陳述，就借口有事，提前結(jié)束了這次會面。A后來說，這次會面對自己簡直是一場災(zāi)難。
一周后，A提出特別人事調(diào)動請求：一個降職，一個解聘，同時提升兩個年輕(聰明、肯干)雇員。他的上司一方面說他還要考慮一下，另一方面又講了許多"人事政策"--這些政策有會妨礙整體人事安排的。這以后，他就出差了，一走就是三個星期。
A請求總公司人事主管的幫助，但一無所獲。
這時公司又了現(xiàn)了另一場危機(jī)。它又耗去了A大量的時間和精力。當(dāng)這件事過去后，他再次想辦法希望他的上司考慮改革方案。結(jié)果仍以他的失敗而告終。
A只在那個職位上呆了很短時間，就離開了公司。4個月后，公司召開了人事工作會議。會上有人提出質(zhì)問，為什么這樣一個有前途的年輕雇員終不得不離開公司。但沒有人想過多地討論這個問題。
據(jù)以上案例的內(nèi)容，從下列被選答案中選擇正確的答案：
41.WST公司內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理人員常常因故而辭職，通常不包括以下哪一個原因?
A.不受重視B.大材小用
C.合理的意見不被接受D.薪酬問題
42.WST公司領(lǐng)導(dǎo)乏力的根本原因是：
A.缺乏管理知識B.缺乏民主意識
C.短期經(jīng)濟(jì)效益和本位主義思想D.不重視長遠(yuǎn)效益
43.WST公司的各個管理層次中，那些想對公司業(yè)務(wù)實施有效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理們，經(jīng)常會遇到什么阻礙?
A.來自同級的嫉妒和反對B.來自下級的抵觸
C.來自上級的冷遇D.環(huán)境的復(fù)雜和多變
44.年輕的經(jīng)理要想擴(kuò)大自身或部門的影響，關(guān)鍵的是需要有來自哪方面的支持?
A.公司董事會B.自己的直接上司
C.公司董事會和上司D.本部門群體員工
45.在解決該公司問題的措施中，迫切的應(yīng)該是：
A.提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)B.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)C.改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D.提倡民主管理
案例2楊總經(jīng)理的一天
勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩上副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙的水平。
今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起"火情"。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。
張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。
送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0.6個百分點。，他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小潭，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。
中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長一購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而有爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。
根據(jù)上述情況，請回答下列問題：
46.劉工感到受到了冷落的原因是
A.違背了公平理論
B.劉工不大度
C.領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)
D.年輕人不好好干
47.使張平受委屈的原因于：
A.張平本人過于斤斤計較
B.車間主任安排不當(dāng)
C.張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則
D.張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分
48.從管理控制的角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類型?
A.現(xiàn)場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制
49.楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制?
A.現(xiàn)場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制
50.為了使公司的目標(biāo)管理計劃切實有效，比較而言，對目標(biāo)的下列哪項要求是重要的?
A.目標(biāo)必須具備可考核性B.目標(biāo)必須盡可能先進(jìn)C.目標(biāo)的表述必須清晰易懂D.目標(biāo)應(yīng)考慮平衡水平，不宜太高
案例3：HT公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展
HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電工業(yè)總公司(PTIC集團(tuán))的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。
從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營一直是在計劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的;企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，1980年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3000多萬元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬元的計劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時HT公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率達(dá)到16031元，銷售收人為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。
在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力使HT公司形成了"以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔"的"一主多輔"'的經(jīng)營格局，對提高HT公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點，起了較為關(guān)鍵的作用。
80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線電高頻設(shè)備)大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時還擁有一定的市場，但從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退、在這關(guān)鍵時刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會以高于30%的速度超前發(fā)展，電話會大面積普及且會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時國家通信建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口。美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場。鑒于這一情況，HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了"高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營"的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界的無線通信產(chǎn)品制造商--美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同;二是冒險加盟UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。
這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了"八五"原定計劃，實現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增至15億元，1996年實現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了200余倍。HT公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。
目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(目前HT公司移動電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少，HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司)。HT公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。
其次，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對通信設(shè)備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)。同時，國外大公司會進(jìn)一步進(jìn)入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。
51、HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：
A.是經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤
B.是產(chǎn)品選擇錯誤
C.是市場分析錯誤
D.是適應(yīng)市場需求的正確決策
52、HT公司與M公司合作的意圖主要是：
A.獲得制造技術(shù)
B.獲得管理技術(shù)
C.獲得營銷網(wǎng)絡(luò)
D.獲得開發(fā)技術(shù)
53、總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：
A.政府支持
B.國外公司的支持
C.科技、人才的支持
D.超前認(rèn)識
54、從本案例看，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險主要是：
A.高水平人才少
B.產(chǎn)品單一
C.未來產(chǎn)品方向不明
D.對國外公司的依賴
55、HT公司在未來發(fā)展中，重要的戰(zhàn)略行動是：
A.選擇新的國際大公司合作
B.自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品
C.加強(qiáng)產(chǎn)品營銷
D.強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營
四、分析題(共10分)
案例：銷售部經(jīng)理人選
s實業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。s公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。
S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!
邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們："你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。"人事部經(jīng)理周林發(fā)言道："于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢?另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了?"
產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言："我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。"其他幾個人也同意這種看法。
邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選?可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就覺得心緒難平。
邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚："我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利。"如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢?邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。
邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn).大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶"使絆子"，但張慶也的確讓人家抓到了"小辮子"?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?
正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說："經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機(jī)，擊敗M公司呀!"
邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……。
問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。
MBA聯(lián)考管理模擬試題參考答案
一、簡述題(每小題4分，共20分)
1、如何理解西蒙的有限理性決策模型?
答：①現(xiàn)實生活中決策者的理性是界于完全理性與非理性之間的有限理性，他們不是"經(jīng)濟(jì)人"，而是"行政人"。
②由于決策者的價值取向和目標(biāo)往往是多元的，他們的知識和能力水平是很有限的，在決策中常表現(xiàn)沖突的行為。
③無論是個人決策還是群體決策，大多數(shù)都是發(fā)現(xiàn)和選擇滿意方案的過程。
2.對的研究有多種途徑，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個管理者通過對這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義?
答：(1)對個性、生理、智力等因素研究提供了一些選拔的依據(jù);
(2)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于的個人行為，而主要取決于具體的情景和場合;
(3)任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式，都不可能是絕對好的，或者絕對不好的;
(4)沒有好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。
3、簡述管理控制的手段有哪些?
答：①人員配備控制。②實施評價控制。③正式組織結(jié)構(gòu)控制。
④政策與法規(guī)控制。⑤財務(wù)控制。⑥自適應(yīng)控制。
4.按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的壽命周期，企業(yè)計劃應(yīng)當(dāng)如何作出相應(yīng)的調(diào)整。
答：按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的不同壽命周期，制定不同的計劃，如長期計劃、短期計劃，指令計劃和指向計劃，應(yīng)變計劃，為確保計劃完成，適應(yīng)環(huán)境的變化，適度的修改計劃。
投入期鑒于產(chǎn)品經(jīng)營活動的靈活性，更多依賴指向性(指導(dǎo)性)計劃。
成長期隨著目標(biāo)明確，經(jīng)營計劃也更具明確性更強(qiáng)調(diào)短期計劃。
成熟期經(jīng)營活動預(yù)見性大，可以制定長期的具體計劃。
衰退期經(jīng)營目標(biāo)需作調(diào)正計劃轉(zhuǎn)而為短期的指導(dǎo)性計劃。
5、簡述期望理論的含義與管理意義.
答：美國心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既的成果且該成果對且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。
管理意義：1.個人對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷2.個人對工作績效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報酬的可能性的判斷。
二、選擇題(共40分每題1分)
1B 2D 3C 4B 5D 6D 7A 8D 9C 10C
11D 12A 13C 14C 15B 16C 17B 18A 19D 20D
21C 22D 23B 24C 25C 26B 27C 28B 29B 30A
31A 32D 33B 34D 35C 36B 37A 38B 39C 40D
三、案例題(共30分)
41D 42C 43C 44C 45A
46A 47C 48A 49B 50A
51D 52A 53D 54C 55B
四、分析題參考答案：
要對問題進(jìn)行有效的識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。
具體措施：
(1)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實際市場調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。
(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。
(3)鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。
(4)沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行合理的人員決策。
(5)人員選定后，公司應(yīng)建立有效的控制、做好管理人員的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。
1、如何理解西蒙的有限理性決策模型?
2.對的研究有多種途徑，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個管理者通過對這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義?
3、簡述管理控制的手段有哪些?
4.按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的壽命周期，企業(yè)計劃應(yīng)當(dāng)如何作出相應(yīng)的調(diào)整。
5、簡述期望理論的含義與管理意義.
二、選擇題(每小題1分，共40分)
1、領(lǐng)導(dǎo)力的來源包括兩方面：位置權(quán)力和個人權(quán)力。請找出以下五種類型權(quán)力中屬于個人權(quán)力的部分：
A、懲罰權(quán)B、模范權(quán)C、合法權(quán)D、獎賞權(quán)
2、麥格里格提出了人性假設(shè)理論中重要的X、Y理論的概念。找出下列屬于Y理論的假設(shè)前提：
A、人天生討厭工作B、人喜歡被命令C、人不抱有野心D、多數(shù)人具有解決問題的想象力和創(chuàng)造力
3、對高層管理人員的技能要求與對中層管理人員的要求不同，按三種技能在其技能組成中的比重從大到小排列，對高層管理人員的技能要求應(yīng)該為：
A、人際技能、概念技能、技術(shù)技能
B、技術(shù)技能、人際技能、概念技能
C、概念技能、人際技能、技術(shù)技能
D、概念技能、技術(shù)技能、人際技能
4、某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒有對領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的。
A、貧乏型B、俱樂部型C、任務(wù)型D、中間型
5、在一公司的年度總結(jié)會上，經(jīng)理們就如何提高員工的積極性紛紛獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這里有四種不同的看法，如果你是總經(jīng)理，你首選哪一種?
A、成立員工俱樂部，配備一定的健身器材。
B、重獎優(yōu)秀員工，樹立正面典型。
C、批評后進(jìn)員工，并輔之以一定的物質(zhì)懲罰。
D、調(diào)查員工心態(tài)，從滿足需要出發(fā)，激發(fā)主人翁責(zé)任感。
6、判斷一個組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：
A、按地區(qū)設(shè)置多個區(qū)域性部分B、設(shè)置多個中層的職能機(jī)構(gòu)
C、管理幅度、管理層次增加D、命令權(quán)的下放程度
7、管理控制工作的一般程序是：
A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施
B、采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因→建立控制標(biāo)準(zhǔn)
C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)→采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因
D、分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施→建立控制標(biāo)準(zhǔn)
8、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：
A、需要與他人配合完成組織目標(biāo)
B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作
C、需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)
D、需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)
9、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是：
A、戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)置
B、不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及相互關(guān)系
C、A和B都對
D、A和B都不對
10、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：
A、設(shè)法消除B、嚴(yán)加管制C、善加引導(dǎo)D、積極鼓勵
11、為了保證企業(yè)管理控制系統(tǒng)的有效運行，從根本上來說，管理者長期應(yīng)該關(guān)注的主要是對有關(guān)人員：
A、嚴(yán)加管制B、獎懲得當(dāng)
C、友好相處D、增加其對組織目標(biāo)的認(rèn)同感
12、泰勒的科學(xué)管理方法是哪種人性假設(shè)的具體體現(xiàn)：
A、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會人假設(shè)
C、自動人假設(shè)D、復(fù)雜人假設(shè)
13、用雙因素激勵理論分析，下列因素中哪種是激勵因素?
A、工資B、工作安全性
C、工作富有成就感D、工作環(huán)境
14、建立管理信息系統(tǒng)是一項復(fù)雜的工作，需要大量的人力、物力、財力和時間，因此，必須運用_________的原理和方法開展工作。
A、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)B、控制論
C、系統(tǒng)工程D、排隊論
15、一個組織按銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事研究與發(fā)展等來劃分部分屬于：
A、產(chǎn)品部門化B、職能部門化
C、服務(wù)部門化D、區(qū)域部門
16、自動化新技術(shù)的應(yīng)用可能會造成大量剩余的勞動力和中、基層管理者;機(jī)器人技術(shù)的出現(xiàn)與電腦的廣泛應(yīng)用會對人的心理造成某種壓力;生物工程和信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用還將產(chǎn)生許多法律、倫理等方面的社會問題。你認(rèn)為：
A.上述問題，都是技術(shù)問題
B.上述問題，與管理無關(guān)
C.上述問題，都是管理者在進(jìn)行管理工作時應(yīng)當(dāng)重視的問題
D.上述問題，很難界定
17、泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理特征之一就是工作的制度化與程序化，其中有一重要的原則稱為"例外原則"?？梢岳斫鉃椋?BR> A.管理者具有一定的特殊權(quán)力，有些問題的處理可以例外，不受制度約束
B.將程序化的工作按制度的規(guī)定授權(quán)下屬去完成，管理者主要集中精力處理非程序化事務(wù)
C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情況的處理
D.給管理者留有不按制度辦事的權(quán)力，以便照顧某些特殊關(guān)系
18、在下述組織中，哪一種處于相對簡單而穩(wěn)定的組織環(huán)境中?
A.牙科診所
B.果樹農(nóng)場
C.唱片公司
D.外貿(mào)公司
19、下述關(guān)于管理性質(zhì)的論斷哪一個比較正確?
A.管理活動與作業(yè)活動密不可分，但管理的目標(biāo)與作業(yè)活動目標(biāo)是完全不一樣的
B.管理科學(xué)的日臻完善使其科學(xué)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于藝術(shù)性
C.管理工作主要是致力于內(nèi)部的生產(chǎn)運作，精誠合作，與外界環(huán)境沒有太多的關(guān)聯(lián)D.管理工作是獨立運行，有別于作業(yè)工作又為作業(yè)提供服務(wù)的活動
20、某公司財務(wù)部門經(jīng)常運用數(shù)量分析技術(shù)評價資本投資方案，但并非每次都選擇佳方案。事實上，有時財務(wù)部門更傾向于排在第三或第四的次佳方案。財務(wù)總監(jiān)說財務(wù)部門終是根據(jù)主觀判斷而非數(shù)量分析來確定佳投資意向。下列說法準(zhǔn)確的是：
A.在資本投資的經(jīng)濟(jì)效益極不確定的情況下，這種決策方式是合理的
B.這種決策方式是非理性的、直覺型的決策方式
C.這種決策方式無法使組織利潤大化
D.這種決策方式是有限理性決策模式的一個實例
21、某公司總裁在近的績效評價中指出某部門經(jīng)理面對矛盾爭執(zhí)時經(jīng)常采取容忍、遷就的態(tài)度。他建議該經(jīng)理在解決矛盾時應(yīng)果斷一些。在該情形下，總裁希望該經(jīng)理在解決沖突時采取哪一種技巧?
A.妥協(xié)B。回避
C。協(xié)作D。對抗
22、兩個經(jīng)理正在討論如何為提高工作績效給員工設(shè)置目標(biāo)的問題。一個經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置總體目標(biāo)，這樣可以保持管理的靈活性。另一個經(jīng)理則認(rèn)為，只有確定具體目標(biāo)才能取得良好的效果。他們還討論了其他一些確立目標(biāo)的方法、在以下四種方法中好的方法是：
A.由經(jīng)理給員工設(shè)置總體目標(biāo)
B.由經(jīng)理給員工設(shè)置具體目標(biāo)
C.由員工提出總體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意
D.由員工提出具體目標(biāo)，并獲得管理部門的同意
23、某MBA考生考前輔導(dǎo)很用功，他估計自己有80%的把握能考上MBA，并且他也非常希望考上，其渴望程度為100%。那么，該MBA考生考MBA的激勵水平為：
A.100% B。80%
B.0% D。90%
24.在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利和能力之間存在著密切的關(guān)系，正確處理這種關(guān)系。對激發(fā)
組織成員的積極性。提高組織的效率均有很好的作用，關(guān)于四者之間的關(guān)系，可以正確的描
述為：
A.責(zé)、權(quán)、利和能力完全是對等的關(guān)系。
B.責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)大于權(quán)力，利益和能力。
C.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力可以略小一些。
D.責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力應(yīng)大于其承擔(dān)的責(zé)任。
25.關(guān)于初始決策和追蹤決策之間的關(guān)系，下述哪種描述，為確切：
A.它們是決策過程的兩個階段，初始決策屬于對問題的前期決策，追蹤決策為后期決策。
B.只有初始決策發(fā)生重大失誤時，才需要實施追蹤決策。
C.追蹤決策是在組織環(huán)境，條件發(fā)生變化時，對初始決策調(diào)整和揚棄的過程。
D.兩種決策屬于不同方式，沒有內(nèi)在的聯(lián)系。
26.關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說法是不正確的?
A.只有一個人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。
C.沒有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。
27.一位，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕
和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種管理方式更適合：
A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。
B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。
C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織。
D.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。
28.目標(biāo)管理是1954年由美國管理學(xué)者德魯克提出的計劃管理方法，但是任何先進(jìn)的
管理方法，在推行過程中，都有一定的局限性。就比較而言，目標(biāo)管理更適合于
A.經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織。B.外部環(huán)境業(yè)務(wù)與技術(shù)相對穩(wěn)定的組織。
C.高科技，風(fēng)險型企業(yè)。D.特大型跨國公司。
29.在市場競爭的過程中，現(xiàn)有廠家相對于新進(jìn)入者具有先入者優(yōu)勢(亦所謂在位優(yōu)勢)。請
分析以下哪項因素不屬于老廠家相對于新進(jìn)入者的在位優(yōu)勢?
A.擁有熟練的工人和管理人員。B.產(chǎn)品差異優(yōu)勢。
C.進(jìn)貨渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。D.專利優(yōu)勢。
30.在制度分權(quán)和授權(quán)的問題上。以下哪一種理解是不正確的?
A.組織的制度分權(quán)只能通過各級主管人員在工作中充分授權(quán)來實現(xiàn)。
B.授權(quán)并非改變組織設(shè)計中管理權(quán)限的制度分配。
C.授權(quán)者對被授權(quán)者有監(jiān)控權(quán)和相應(yīng)責(zé)任。
D.制度分權(quán)主要是為了防止上級主管過度集權(quán)，而授權(quán)主要是為了減輕上級主管的負(fù)擔(dān)。
31.在赫茨伯格的雙因素理論中，提到了保健因素的概念，關(guān)于保健因素，可以有如下解釋，哪種提法是正確的?
A.保健因素能預(yù)防和減少，職工的不滿，但不能使其對工作非常滿意。
B.保健因素大的作用是確保人的生理與心理健康。
C.保健因素的滿足，能使職工對工作非常滿意。
D.保健因素的滿足，有助于職工潛力的發(fā)揮。
32.非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，從信息溝通網(wǎng)絡(luò)的形式看。非正式
溝通屬于
A.輪式溝通。B.全通道式問通與環(huán)式溝通。
C.環(huán)式溝通。D.以上溝通形式均不完全。
33.電子商務(wù)是當(dāng)前人們談?wù)摰臒衢T話題，但我國目前推行的情況并不十分理想上網(wǎng)的企業(yè)
特別是中小企業(yè)比例很小，這種情況，可能的原因是：
A.政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)在推動電子商務(wù)方面宣傳的力度不夠。
B.中小企業(yè)缺乏相關(guān)資金，人才，且需求不足。
C.電子商務(wù)技術(shù)性環(huán)節(jié)比較關(guān)系，難以推廣。
D.與傳統(tǒng)商務(wù)比較，電子商務(wù)不具備明顯優(yōu)勢。
34.有一位企業(yè)的，破例的獎勵了幾位為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的職工，獎金超過了以往
規(guī)定的高限額。對此，下屬有許多不同的反應(yīng)，這件事表明：
A.不管獎金數(shù)是否全理，超越制度的規(guī)定是不應(yīng)該的。
B.只要不是個人裝腰包，獎勵完全可以循遵循大數(shù)原則。
C.這種獎勵是一種暈輪效應(yīng)，為了引起轟動，違反制度也是值得的。
D.如果獎勵是公平的，這種處理方法符合運用權(quán)力的例外處理原則。
35.在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的合理解釋是。
A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他
B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)
C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求
D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手
36.瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過領(lǐng)班工作的一位朋友的意見。這位朋友向她道出了三大成功要素：B
第一，能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作;
第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見問題并對之進(jìn)行處理;
第三，能使自己的想法和建議被上司接受;維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。
試問，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點涉及到人際技能?
A.第一和第二B.第一和第三
C.第二和第三D.第一
37.政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是
A.按職能劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門
C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門
38.豐收公司是一家生產(chǎn)和經(jīng)營飼料的公司?？偨?jīng)理要求公司外派人員經(jīng)常了解他們所轄地區(qū)各飼養(yǎng)場和飼養(yǎng)戶對飼料的需求情況，并要求他們定期以信息表的形式報給公司的某一部門，同時向該部門提出如何對全公司的資料進(jìn)行處理的具體要求。這項工作屬于：
A計劃措施B.組織措施C.控制措施D.營銷管理
39.米利是某公司的總經(jīng)理助理，受總經(jīng)理的委派與顧客洽談一個重要的工程項目的合同，結(jié)果由于米利對此項目的前期工作了解不夠，又沒有對這次洽談進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，終項目被另一家公司接走。由于此項目是一個重大的而且是非常有影響的項目，董事會在對此事進(jìn)行討論時，關(guān)于錯誤的責(zé)任問題出現(xiàn)了分歧，你認(rèn)為下列哪一種說法為合理?
A.米利應(yīng)該對談判的失敗承擔(dān)全部的責(zé)任。
B.總經(jīng)理既然已經(jīng)將此是委托給米利，那么，他對此就完全沒有責(zé)任。
C.總經(jīng)理雖然已經(jīng)將此是委托給米利，但他應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)和督促檢查失職的責(zé)任。
D.總經(jīng)理和米利各負(fù)一半的責(zé)任。
40.有學(xué)者提出了選拔管理者的四條基本標(biāo)準(zhǔn)是：①知識(knowledge);②技巧(how to do);③思維(how to think);④態(tài)度(how to be)。你認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)時代，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的公司中，選拔高層管理人員應(yīng)該著重考慮其中哪些方面?
A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④
三、案例題(共30分)
案例1：WST公司
WST公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代消費產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產(chǎn)線，并開設(shè)了連鎖店的一家大公司。
談及WST公司，一位行業(yè)分析家早在1978年就說過：
過去WST公司一直是一家非常成功的公司，或許這種成功對它并不是一件好事。本世紀(jì)初，這家公司在它所占據(jù)的那些市場上處于優(yōu)勢地位，以至于它不再想當(dāng)一個勇往直前、機(jī)智靈活的競爭者了。
今天，WST公司已不再是它所在市場中大的一家公司了，盡管它仍然盈利，而且也是市場中重要的競爭者。而其他公司比它更大膽，他們能更迅速地推出新產(chǎn)品，利潤也更豐厚。在近五至六年中，雖然WST公司總部的管理人員已正在試圖采取適當(dāng)?shù)拇胧?。但公司依舊太集權(quán)，也太官僚化。此外，公司仍有大多的老資格雇員，這些人適應(yīng)不了新的競爭形勢。
WST公司薄弱的部分就是它的銷售公司。有許多人都認(rèn)為那個銷售公司正處于保本或賠錢狀態(tài)。而且，他們也想知道公司還沒有放棄零售業(yè)的原因。當(dāng)然，這家銷售公司是WST公司引人注目的一部分，也是該公司一條重要分銷渠道，但它現(xiàn)在的管理信乎很難使它繼續(xù)盈利。并且，在吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀年輕人方面，似乎也有困難。
1978年，在銷售公司的上述人事問題上，明顯的一個例子就是A君。在一所大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位后不久，A就進(jìn)入WST公司工作。經(jīng)過初短暫的一段工作之后，他被任命為公司一家零售商店的經(jīng)理。在A君的30歲生日的前夕，他又被提拔為商店執(zhí)行經(jīng)理。這一提拔使他成為公司銷售部門歷年輕的執(zhí)行經(jīng)理。兩年以后，再次得到提升，在公司總部銷售部門負(fù)責(zé)人事工作。此后一年，A就成為公司廣告推銷部門經(jīng)理，直接向公司負(fù)責(zé)銷售的副董事長負(fù)責(zé)。
按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)商店執(zhí)行經(jīng)理都是年滿40歲后才得到提升的。因此，公司對A的提拔顯得有些異乎尋常的快。這樣快的提升似乎在于他為自己樹立起了一個聰明、勤奮的年輕人形象。他逐漸在公司中贏得了能發(fā)現(xiàn)并解決問題的好名聲，有些問題甚至是其他人不知道的。他的上司們把他形容成一個有追求、人際關(guān)系良好、誠實、而且十分幽默的人。在他的工作鑒定中，的"缺點"就體現(xiàn)在"分工"這一欄上。但是他的上司認(rèn)為，隨著時間的推移，他會知道該如何更好地讓別人去干。
相反，A對他那些上司的印象卻不怎么樣。他認(rèn)為他們中許多人沒有想象力、缺乏靈感。而且，他的上司們所信奉的那種龐大的官僚主義，只會帶來無休止的麻煩。但是，因為A的職業(yè)生涯似乎進(jìn)展得非常順利，他也就默然忍受了這些。
1978年1月10日，當(dāng)A來到公司總部出席總部的例行會議時，他的上司，B把他叫了出去。B告訴A，他將調(diào)任至公司下屬一有分公司任職，他打算推薦A接替他現(xiàn)在的職位。對A而言，這意味著他的責(zé)任會加重許多。在他目前的職位上，他管理著12名人事職員。提升到B的職位意味著將管理大約600名員工，負(fù)責(zé)的經(jīng)費也將大大增加。這樣，他將成為公司有史以來年輕的兩個副董事長之一。B告訴A，如果他對這一調(diào)動有所保留，必須在B向公司董事會推薦前24小時內(nèi)加以說明。
關(guān)于A的提升向上匯報到了公司負(fù)責(zé)銷售的老總那里，已62歲高齡的Q先生。Q當(dāng)時已在本公司干了35年，在公司銷售部門負(fù)責(zé)也已經(jīng)10年了。Q進(jìn)入WST公司一家商店工作了一段時間后，就一直在公司銷售部門銷售。一干就是20年。直至受命負(fù)責(zé)目前的工作。從70年代早期開始，Q就一直活躍于公司以外的大量行業(yè)聯(lián)誼活動中，頻繁地出外旅行。當(dāng)他出差時，公司銷售業(yè)務(wù)就非正式地交由負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司副董事長負(fù)責(zé)。WST公司中大多數(shù)人都認(rèn)為，Q是公司高層管理人員中沒有實權(quán)，也是不受人尊敬的人。他之所以能保住現(xiàn)在的位置，就是因為他很快將要退休了。
公司中向負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長匯報的人有18個人，其中多數(shù)為大型商店的責(zé)任經(jīng)理們。其中有這位副董事長的助理，他是公司銷售部門中的二號人物。負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的公司執(zhí)行副董事長工作職責(zé)條例羅列了這一工作的很多"職責(zé)"?？偟膩碚f，就是任職者必須"為公司全部零售商店的興盛負(fù)責(zé)"。這一職位被公司財務(wù)會計視為成本核算中心(這一部門的贏利則是作為整體來核算的)。
這地，A開始考慮自己的處境，不用多久他就斷定自己只有兩種現(xiàn)實選擇：要么接受工作，要么辭職離開公司，他很清楚，如果不接受這一"提升"，只會把自己置于那種他的同事們稱為"犯規(guī)被罰"的處境。
星期一上午9點30分，A接到了公司董事會的正式任命。他立即接受了這一任命。中午，公司上上下下都獲悉了這一任命通知。通知說："任命即日生效"，A成為公司負(fù)責(zé)銷售的新任副董事長，他的前任則接手一家制品分公司的第一執(zhí)行副董事長位置，取代上星期二突然辭職，去了一家與本公司競爭的公司工作的那人。因為那家公司開出的條件更誘人。
這一任命極富挑戰(zhàn)性。接任后的六周里，A每天工作10至12小時。他開始著手分析本部門的經(jīng)營狀況及其所采用的不明確的競爭策略。他研究新技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r和市場發(fā)展趨勢，從而對公司經(jīng)營上存在的問題，有了一些基本看法。由此，他開始設(shè)想一種參與競爭的策略措施。其中蘊含著新的、關(guān)于公司銷售部門未來發(fā)展的基本設(shè)想。隨后，一場"意外"事件發(fā)生了。
一天早上7點，A在家里接到一個電話，是公司總部負(fù)責(zé)公共關(guān)系的副董事長打來的。他在電話那頭對A大聲嚷嚷："今天晨報上的新聞你看了沒有?"A當(dāng)時還沒有看報紙，他當(dāng)然說沒有。"那去買一分看看，今天上午8點半我們在董事長辦公室見。"
A很快就得知，當(dāng)天晨報幾乎用了整個頭版，報道了一條有關(guān)WST公司一家零售店令人關(guān)注的內(nèi)幕消息。該報道說，昨天晚上警方根據(jù)"WST公司一名前雇員"提供的線索，突擊搜查了這家商店。在搜查過程中，警方取得了該商店從事"非法偽造賬目"的證據(jù)，涉及到公司的一大筆錢。
在那天是上午8點半的董事工作例會上，A發(fā)現(xiàn)屋子里坐了12個人，其中大多數(shù)人的面孔都很陌生。(公司的高層管理人員單獨在一層樓辦公，有自己的專用食堂，幾乎不與年輕經(jīng)理們打交道。)會上，A很快就明白，他的上司不在本地，總公司希望由他來盡快"澄清這件事情";要求盡量減少財務(wù)損失;使公司從輿論焦點中解脫出來;同時查明公司是否有人的確參與此事并受到指控。
在這以后的4周里，A獲得了處理"危機(jī)"的在職管理培訓(xùn)。一天12-14個小時，都在同警察、新聞界、審計人員、總公司公共關(guān)系部以及那些想把他擠出副董事長職位的人打交道。事情非常棘手。A以前也從沒遇到過如此離譜的事。大多數(shù)能給予他幫助的人，他都不認(rèn)識。實際上，從他的上司那里，也得不到什么幫助。而后者的出差，看來也是為了不把他自己牽扯進(jìn)去。他關(guān)于新設(shè)想的所有相法也都只好鎖進(jìn)抽屜，完全擱在一邊。再說，也沒時間去想它。
辛勤的工作，加上他的智慧、決斷力和運氣，A解決了這件事。雖然他已經(jīng)筋疲力盡，但他總算成功了。他處理困境的能力給董事會中一些人留下了非常深刻的印象。而在此過程中，他的自信心也更強(qiáng)了。
帶著潛伏的危機(jī)。A又重新開始其零售戰(zhàn)略的制定工作。當(dāng)他試圖為其零售戰(zhàn)略的制定工作。慢慢地，大約過了6周時間，他頭腦中的一些基本設(shè)想變得越來越清晰。為了檢驗這些想法的可行性，他開始對下屬各個機(jī)構(gòu)進(jìn)行考察，想了解哪一部門具備實驗這些想法的條件。這方面的分析相對比較容易。得到的結(jié)果是，沒有一個部門適合這樣的嘗試。
幾乎所有的商店經(jīng)理當(dāng)初被招進(jìn)來時，僅從事一些技能要求較低的工作，后來被提升到商店經(jīng)理助理、部門經(jīng)理，后成為商店經(jīng)理。這一過程全都在同一家商店里進(jìn)行的。公司也曾雇用過少數(shù)像A這樣的人，他們往往在有機(jī)會提升到商店經(jīng)理之前，就感到失望而離去。
為了便于考慮公司銷售部門未來形象的新設(shè)想，A繪制了一張公司結(jié)構(gòu)示意圖。正當(dāng)他準(zhǔn)備與公司總部人事部門商談時，第二次危機(jī)出現(xiàn)了。
事情大致如此。一家制品分公司為了擴(kuò)大一種似乎十分暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，投入了數(shù)量相當(dāng)大的一筆資金。正在此時，有人發(fā)現(xiàn)零售商店銷售這一產(chǎn)品比其他銷售渠道要快10倍。這的確令人出乎意料?？刹痪?，暢銷的原因就暴露無疑。事實上，這種產(chǎn)品并不暢銷。由于公司庫存調(diào)度系統(tǒng)異常薄弱，這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來一直被堆積在公司一個廢舊倉庫里，沒有被發(fā)現(xiàn)。
公司舉行了的兩周的會議。會上充斥著激烈的爭吵和無休止的對罵，顯得格外漫長，困難重重。A的注意力再從長遠(yuǎn)的發(fā)展問題中轉(zhuǎn)移到這個棘手、代價昂貴的問題上來。為了不因解決危機(jī)而耗去他的全部時間，他希望得到屬下其他同事的幫助。但是，他在人事安排指揮上仍不太老練，幾乎沒有幾個有才能的人能真心協(xié)助他。而其中能干的副董事長助理又不大樂意合作。
A確實是帶著傷從這場危機(jī)中走出來的。問題全部解決后，他已精疲力竭了。他對公司總部高管理集團(tuán)和自己手下的人充滿了失望，也得罪了那家制品分公司的幾個頭面人物。所有這一切反倒增強(qiáng)了他進(jìn)行改革的決心。
6月21日，A與他的上司--Q交換意見，他向Q侃侃而談，對他就公司銷售部門所存在問題進(jìn)行分析的結(jié)果加以說明。同時闡述了解決這些問題必須進(jìn)行的改革。這是他所經(jīng)歷的艱難的會談。30分鐘后，一切都清楚了。他的這位上司顯然察覺到了其內(nèi)在的含義。但并不樂意聽取他的分析。一小時過去了，Q先生開始就一些無關(guān)緊要的枝節(jié)上與A爭執(zhí)。一時間Q非常惱火，竟脫口斥責(zé)他："你干嗎為商店設(shè)計這樣一個新策略?這不關(guān)你的事。"兩小時后，Q沒等A完成他的全部陳述，就借口有事，提前結(jié)束了這次會面。A后來說，這次會面對自己簡直是一場災(zāi)難。
一周后，A提出特別人事調(diào)動請求：一個降職，一個解聘，同時提升兩個年輕(聰明、肯干)雇員。他的上司一方面說他還要考慮一下，另一方面又講了許多"人事政策"--這些政策有會妨礙整體人事安排的。這以后，他就出差了，一走就是三個星期。
A請求總公司人事主管的幫助，但一無所獲。
這時公司又了現(xiàn)了另一場危機(jī)。它又耗去了A大量的時間和精力。當(dāng)這件事過去后，他再次想辦法希望他的上司考慮改革方案。結(jié)果仍以他的失敗而告終。
A只在那個職位上呆了很短時間，就離開了公司。4個月后，公司召開了人事工作會議。會上有人提出質(zhì)問，為什么這樣一個有前途的年輕雇員終不得不離開公司。但沒有人想過多地討論這個問題。
據(jù)以上案例的內(nèi)容，從下列被選答案中選擇正確的答案：
41.WST公司內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的管理人員常常因故而辭職，通常不包括以下哪一個原因?
A.不受重視B.大材小用
C.合理的意見不被接受D.薪酬問題
42.WST公司領(lǐng)導(dǎo)乏力的根本原因是：
A.缺乏管理知識B.缺乏民主意識
C.短期經(jīng)濟(jì)效益和本位主義思想D.不重視長遠(yuǎn)效益
43.WST公司的各個管理層次中，那些想對公司業(yè)務(wù)實施有效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理們，經(jīng)常會遇到什么阻礙?
A.來自同級的嫉妒和反對B.來自下級的抵觸
C.來自上級的冷遇D.環(huán)境的復(fù)雜和多變
44.年輕的經(jīng)理要想擴(kuò)大自身或部門的影響，關(guān)鍵的是需要有來自哪方面的支持?
A.公司董事會B.自己的直接上司
C.公司董事會和上司D.本部門群體員工
45.在解決該公司問題的措施中，迫切的應(yīng)該是：
A.提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)B.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)C.改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)D.提倡民主管理
案例2楊總經(jīng)理的一天
勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩上副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙的水平。
今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起"火情"。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。
張平剛走又來了技術(shù)科的劉工。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。
送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0.6個百分點。，他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小潭，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。
中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長一購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而有爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。
根據(jù)上述情況，請回答下列問題：
46.劉工感到受到了冷落的原因是
A.違背了公平理論
B.劉工不大度
C.領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)
D.年輕人不好好干
47.使張平受委屈的原因于：
A.張平本人過于斤斤計較
B.車間主任安排不當(dāng)
C.張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則
D.張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分
48.從管理控制的角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類型?
A.現(xiàn)場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制
49.楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制?
A.現(xiàn)場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制
50.為了使公司的目標(biāo)管理計劃切實有效，比較而言，對目標(biāo)的下列哪項要求是重要的?
A.目標(biāo)必須具備可考核性B.目標(biāo)必須盡可能先進(jìn)C.目標(biāo)的表述必須清晰易懂D.目標(biāo)應(yīng)考慮平衡水平，不宜太高
案例3：HT公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展
HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電工業(yè)總公司(PTIC集團(tuán))的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。
從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營一直是在計劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的;企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，1980年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3000多萬元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬元的計劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時HT公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率達(dá)到16031元，銷售收人為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。
在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力使HT公司形成了"以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔"的"一主多輔"'的經(jīng)營格局，對提高HT公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點，起了較為關(guān)鍵的作用。
80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線電高頻設(shè)備)大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時還擁有一定的市場，但從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退、在這關(guān)鍵時刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會以高于30%的速度超前發(fā)展，電話會大面積普及且會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時國家通信建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口。美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場。鑒于這一情況，HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了"高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營"的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界的無線通信產(chǎn)品制造商--美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同;二是冒險加盟UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。
這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了"八五"原定計劃，實現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增至15億元，1996年實現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬元，與1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了200余倍。HT公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。
目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(目前HT公司移動電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少，HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司)。HT公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。
其次，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對通信設(shè)備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)。同時，國外大公司會進(jìn)一步進(jìn)入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。
51、HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：
A.是經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤
B.是產(chǎn)品選擇錯誤
C.是市場分析錯誤
D.是適應(yīng)市場需求的正確決策
52、HT公司與M公司合作的意圖主要是：
A.獲得制造技術(shù)
B.獲得管理技術(shù)
C.獲得營銷網(wǎng)絡(luò)
D.獲得開發(fā)技術(shù)
53、總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：
A.政府支持
B.國外公司的支持
C.科技、人才的支持
D.超前認(rèn)識
54、從本案例看，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險主要是：
A.高水平人才少
B.產(chǎn)品單一
C.未來產(chǎn)品方向不明
D.對國外公司的依賴
55、HT公司在未來發(fā)展中，重要的戰(zhàn)略行動是：
A.選擇新的國際大公司合作
B.自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品
C.加強(qiáng)產(chǎn)品營銷
D.強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營
四、分析題(共10分)
案例：銷售部經(jīng)理人選
s實業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。s公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。
S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!
邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們："你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。"人事部經(jīng)理周林發(fā)言道："于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢?另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了?"
產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言："我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。"其他幾個人也同意這種看法。
邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選?可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就覺得心緒難平。
邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚："我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利。"如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢?邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。
邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn).大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶"使絆子"，但張慶也的確讓人家抓到了"小辮子"?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?
正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說："經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機(jī)，擊敗M公司呀!"
邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……。
問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。
MBA聯(lián)考管理模擬試題參考答案
一、簡述題(每小題4分，共20分)
1、如何理解西蒙的有限理性決策模型?
答：①現(xiàn)實生活中決策者的理性是界于完全理性與非理性之間的有限理性，他們不是"經(jīng)濟(jì)人"，而是"行政人"。
②由于決策者的價值取向和目標(biāo)往往是多元的，他們的知識和能力水平是很有限的，在決策中常表現(xiàn)沖突的行為。
③無論是個人決策還是群體決策，大多數(shù)都是發(fā)現(xiàn)和選擇滿意方案的過程。
2.對的研究有多種途徑，主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的研究途徑、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究途徑和領(lǐng)導(dǎo)情景的研究途徑，一個管理者通過對這些研究成果的學(xué)習(xí)有何意義?
答：(1)對個性、生理、智力等因素研究提供了一些選拔的依據(jù);
(2)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于的個人行為，而主要取決于具體的情景和場合;
(3)任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式，都不可能是絕對好的，或者絕對不好的;
(4)沒有好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。
3、簡述管理控制的手段有哪些?
答：①人員配備控制。②實施評價控制。③正式組織結(jié)構(gòu)控制。
④政策與法規(guī)控制。⑤財務(wù)控制。⑥自適應(yīng)控制。
4.按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的壽命周期，企業(yè)計劃應(yīng)當(dāng)如何作出相應(yīng)的調(diào)整。
答：按照組織經(jīng)營產(chǎn)品所處的不同壽命周期，制定不同的計劃，如長期計劃、短期計劃，指令計劃和指向計劃，應(yīng)變計劃，為確保計劃完成，適應(yīng)環(huán)境的變化，適度的修改計劃。
投入期鑒于產(chǎn)品經(jīng)營活動的靈活性，更多依賴指向性(指導(dǎo)性)計劃。
成長期隨著目標(biāo)明確，經(jīng)營計劃也更具明確性更強(qiáng)調(diào)短期計劃。
成熟期經(jīng)營活動預(yù)見性大，可以制定長期的具體計劃。
衰退期經(jīng)營目標(biāo)需作調(diào)正計劃轉(zhuǎn)而為短期的指導(dǎo)性計劃。
5、簡述期望理論的含義與管理意義.
答：美國心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既的成果且該成果對且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。
管理意義：1.個人對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷2.個人對工作績效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報酬的可能性的判斷。
二、選擇題(共40分每題1分)
1B 2D 3C 4B 5D 6D 7A 8D 9C 10C
11D 12A 13C 14C 15B 16C 17B 18A 19D 20D
21C 22D 23B 24C 25C 26B 27C 28B 29B 30A
31A 32D 33B 34D 35C 36B 37A 38B 39C 40D
三、案例題(共30分)
41D 42C 43C 44C 45A
46A 47C 48A 49B 50A
51D 52A 53D 54C 55B
四、分析題參考答案：
要對問題進(jìn)行有效的識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。
具體措施：
(1)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實際市場調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。
(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。
(3)鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。
(4)沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行合理的人員決策。
(5)人員選定后，公司應(yīng)建立有效的控制、做好管理人員的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。