以下是為大家整理的關(guān)于2014年商業(yè)銀行實(shí)習(xí)報(bào)告范文5000字，希望大家能夠喜歡！
大一的時(shí)候就對實(shí)習(xí)有所耳聞了,當(dāng)時(shí)就憧憬著實(shí)習(xí)的感受和給人帶來的收獲.大一到大三,學(xué)了很多理論的東西,不過大多感覺都很膚淺,即只是對其有所聞而已,并無切身的感受.當(dāng)系里宣布我們這一級重新恢復(fù)有組織的實(shí)習(xí)制度時(shí),我便暗暗的確定了這次實(shí)習(xí)的目標(biāo)及應(yīng)有的態(tài)度:不怕冷臉(后來證明,這些事發(fā)生的概率極小),態(tài)度謙和.(說實(shí)話,我真的不相信幾天短短的實(shí)習(xí)能真正學(xué)到什么石破天驚的知識)后來得知我被分在了上海浦東發(fā)展銀行.以前對上海浦東發(fā)展銀行是只識其名，具體了解并不是太多，大概就是缺少這么一個(gè)機(jī)緣吧。第聽到被分在了浦悅支行，地處河?xùn)|區(qū)，心中頗有些興奮加緊張。第怕坐公車過了頭，我們?nèi)齻€(gè)不惜血本打車去的。到了支行，行長待我們相當(dāng)熱情，讓我們盡管提出自己的要求，他會盡量滿足。當(dāng)時(shí)腦海中自然是想到了一般實(shí)習(xí)生都會提的基本要求：熟悉下業(yè)務(wù)。這樣上午就在柜臺了坐了一上午，卻是看多問少，見誰臉上都是堆著笑。時(shí)間挺快，到了中午行長就放我們回來了。當(dāng)然是帶著我們的任務(wù)：開個(gè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，再熟悉下浦發(fā)的基本的理財(cái)產(chǎn)品。回來后，看幾個(gè)分在了浦發(fā)天津分行的兄弟已經(jīng)回來了，原來分行的人稍多，他們分兩波隔天去就OK了，當(dāng)時(shí)不以為意。下午的的確確沒有看電影，只是踏踏實(shí)實(shí)地完成自己的任務(wù)而已。晚上回來，和在農(nóng)行、建行、興業(yè)的同學(xué)互相交換了感想，感覺還相當(dāng)不錯(cuò)。第二天照舊早早的去了銀行，帶著昨天下午學(xué)習(xí)時(shí)遇到的一些疑問。到了那兒，負(fù)責(zé)我們實(shí)習(xí)的李行長不在，三個(gè)人你看著我、我看著你一時(shí)竟是手足無措了。坐了半個(gè)小時(shí)左右，感覺李行是不會來了。這樣柜臺是進(jìn)不了了，看看大廳里來來往往的客戶和兩位相當(dāng)忙碌的保安，我們實(shí)在是坐不住了，三個(gè)人分了下工，一個(gè)去做門童，一個(gè)專門給人取號，一個(gè)則負(fù)責(zé)引導(dǎo)客戶去相應(yīng)的柜臺。兩個(gè)保安看我們這架勢，估計(jì)是見得多了，自動(dòng)的到一旁歇著去了。這樣一上午就忙忙碌碌地過去了。因?yàn)槭堑谧鳎y免會出錯(cuò)，一些熟客陡然看到多出來的門童難免會詫異地詢問兩句;有時(shí)無需取號的客戶我們也給他們?nèi)×颂?，讓他們多等了幾分鐘，不免有些人會罵罵咧咧;而領(lǐng)人到錯(cuò)誤的柜臺則更是常事，這時(shí)我們作的只能是一直陪著個(gè)笑臉，這時(shí)候連自己也暗暗佩服自己的敬業(yè)精神。更常見的問題則是客戶常常會詢問一些業(yè)務(wù)的辦理問題和大廳里貼的一些理財(cái)產(chǎn)品的通告，這個(gè)時(shí)候，我們只能扮演鸚鵡的角色，往往是先去問保安師傅或者是柜員哥哥姐姐們，然后再去學(xué)給客戶聽?？梢哉f這一上午遇到的“麻煩”多，而收獲也是大。到下午的時(shí)候我們就熟練多了，一個(gè)人就能把活給包攬下了，能空兩個(gè)人先去休息。晚上回去后感覺相當(dāng)?shù)暮?，特別是聽到其他組抱怨沒有事情做時(shí)，那種勞動(dòng)是快樂之源的感覺更是強(qiáng)烈。周三再去時(shí)，情況好了很多，上午由專門的客戶經(jīng)理對我們就行里的理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行了介紹，下午跟行長聊天，解決了不少業(yè)務(wù)上的問題，而對銀行本身也有了一個(gè)更新的認(rèn)識。再稍后些時(shí)候，我們還是作著同樣的工作，不過已經(jīng)甚少遇到麻煩了。
后來，原來分在分行的兩個(gè)同學(xué)也過來到浦悅了，而工作還是那么多，這樣我們每個(gè)人平均休息的時(shí)間多了起來。
現(xiàn)在，回頭想想，感覺實(shí)習(xí)期間每個(gè)人的生活都發(fā)生了一些變化。實(shí)習(xí)于7月3號開始，這時(shí)世界杯四強(qiáng)爭奪賽剛剛開始，可是大家晚上十一點(diǎn)鐘基本上就上床睡覺了，別忘了，前兩周期末考試與世界杯小組賽撞車，大家基本上都是凌晨一點(diǎn)多才睡為的是看世界杯;除睡覺休息外，大家吃飯是絕對有規(guī)律了，以前是極少有人能趕上吃早餐，很少有人會按時(shí)吃晚飯(常常會拖到晚上十點(diǎn)多鐘)，現(xiàn)在每個(gè)人的生活倍有規(guī)律。此外，大家對銀行的認(rèn)識總算多了一層，雖說是學(xué)金融的，不過以前每次進(jìn)銀行總是感到相當(dāng)陌生。可是前幾天去農(nóng)行取錢，進(jìn)去后陡然有種嶄新的感覺，似乎一切都在自己的掌握之中。雖然每天在銀行作的基本上同一件事，不過每天總能接觸到新的人，解決新的問題，學(xué)到新的東西。后來，漸漸和銀行里的員工熟了起來，能夠很自然和隨意的問些問題，因此也總能不知不覺間學(xué)到不少東西?，F(xiàn)在想想實(shí)習(xí)的意義絕對不僅僅是基本業(yè)務(wù)的簡答了解，更重要的是它作為一種工作經(jīng)歷(對很多人是第)所能夠給我們帶來的收益。通過這次實(shí)習(xí)，大概不少人對自己的工作態(tài)度、能力及一些需要改正的不足都有了新的認(rèn)識;對這種朝九晚五的工作時(shí)間安排也多少有了些適應(yīng);更重要的我們認(rèn)識到好的工作業(yè)績不是靠一時(shí)的工作激情來達(dá)到的，它靠的是認(rèn)真的工作態(tài)度，大概這才是工作能持久作好的動(dòng)力所在。
當(dāng)然，必須得承認(rèn)，這次實(shí)習(xí)也有不少不足之處，這其中既有自身的不足，也有銀行的不足。首先，在銀行的日子只有兩周，所以銀行無法給我們具體安排什么工作，我們所做的只是“打雜”而已，一天兩天還有興奮感，日子長了難免有所失望，想作些別的來挑戰(zhàn)下自己;其次，可以明顯地感覺到，支行對于我們這些實(shí)習(xí)生并不是太感冒，回顧這兩周，自我感覺我們并沒有給支行帶來什么實(shí)實(shí)在在的收益，難怪銀行不愿意對我們進(jìn)行培訓(xùn)，也不想帶我們?nèi)ナ煜ば聵I(yè)務(wù)，畢竟他們知道我們只是過客而已，我們只在這兒呆兩周，很少有人是打算畢業(yè)后留此工作，為了浦發(fā)“鞠躬盡瘁、死而后已”的。所以支行為我們做的一些事情往往是迫于分行的壓力，遇到問題給帶隊(duì)老師打招呼往往比直接找支行領(lǐng)導(dǎo)要有效的多。
此外，在這次實(shí)習(xí)過程中，能隱隱約約感覺到我國股份制商業(yè)銀行存在的一些問題。與4大國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行只是資產(chǎn)規(guī)模比前者小得多，而業(yè)務(wù)品種、服務(wù)對象、服務(wù)方式等同前者基本相同，缺少自己應(yīng)有的特色。在市場開拓方面，一些行沒有及時(shí)培養(yǎng)和發(fā)展自己的基本客戶，不能圍繞著基本客戶的需求來擴(kuò)大業(yè)務(wù)。面臨日趨激烈的同業(yè)競爭，為了上規(guī)模、出效益，一些行的分支機(jī)構(gòu)趨向于利用高息攬存、違規(guī)放貸、違規(guī)承兌票據(jù)等方式來吸引客戶，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。為了實(shí)現(xiàn)高息攬存的目的，各家銀行紛紛推出各式樣換湯不換藥的金融理財(cái)產(chǎn)品。實(shí)習(xí)的這兩周就看到不少來浦悅比較產(chǎn)品的個(gè)人儲戶，他們有的剛從農(nóng)行來，有的則剛剛?cè)ミ^光大銀行。來到營業(yè)廳他們往往興奮地瞟一眼大廳，希望能看到新出臺的金融產(chǎn)品公告欄;而對金融產(chǎn)品的詢問聽起來頗具專業(yè)性，即詢問風(fēng)險(xiǎn)和收益，而實(shí)際上，他們關(guān)心的往往僅是達(dá)不到高收益的可能性，而銀行工作人員往往回答得很模糊，他們很難得到真正的信息。由于缺乏專業(yè)基礎(chǔ)，他們自己搞不清是什么因素真正影響收益率的波動(dòng)，后注重的往往是高收益率了。一個(gè)周期下來，高收益率往往很難實(shí)現(xiàn)，儲戶往往有種受騙的感覺，而中國金融市場的現(xiàn)狀決定了他們很難投資于直接金融市場，追求收益的天性又使得他們不安于銀行定期存款，于是不得不奔波于一個(gè)又一個(gè)的銀行金融產(chǎn)品;時(shí)間長了，不少人會對中國銀行業(yè)的金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)喪失信心，隨著外國銀行業(yè)對中國金融市場的滲透，這部分客戶會投向提供更好服務(wù)的外國銀行業(yè)。這種“轉(zhuǎn)向”的影響不可小視，因?yàn)閷㈠X存到外資銀行一旦成為一種時(shí)尚，對中國銀行業(yè)的打擊將是致命的。中國銀行業(yè)要做的是從儲戶的利益出發(fā)，本著信息公開化的原則，努力找出自身足以吸引儲戶的核心競爭力，這種核心競爭力不見得非是高收益不可。就浦發(fā)而言，一個(gè)重大的軟肋便是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)太少。舉個(gè)例子，我自從辦了張東方卡后便一直想著在里面存點(diǎn)錢，可是在南大附近轉(zhuǎn)了很多地方都找不到一家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，后只得搭乘公交車到我實(shí)習(xí)的河?xùn)|區(qū)浦悅支行去存錢，很難想象還會有人會這么有耐心。這樣看來，浦發(fā)銀行要真正成長為一家真正意義上的全國性銀行還有不少路要走。雖然銀行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化一定程度上牽制了這種瓶頸式的制約，卻并沒有消除它。
后，想綜合談一下個(gè)人對我國股份制商業(yè)銀行面臨問題的一些看法。兩周的時(shí)間的確不算太長，使我根本無法全面了解股份制商業(yè)銀行存在的問題，不過它卻足夠充分到使我對其經(jīng)營管理模式形成一些自己的看法并通過各種渠道加以驗(yàn)證。在我看來，我國股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上存在以下問題：
1.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略管理。從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡看，可以發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)銀行大都以在短期內(nèi)通過自我擴(kuò)張迅速“做大做強(qiáng)”作為主要的經(jīng)營指導(dǎo)思想，同時(shí)卻缺乏明確的銀行定位及長期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下，這些商業(yè)銀行這些年來，不是像國外一些大銀行那樣通過兼并，而是僅僅通過自我擴(kuò)張，快的平均增長70%以上，慢的也近50%，在很短的時(shí)間內(nèi)即躋身于世界前500家大銀行的行列，規(guī)模擴(kuò)張速度驚人。與此同時(shí)，在經(jīng)營方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策，在收益與風(fēng)險(xiǎn)、近期與遠(yuǎn)期平衡機(jī)制的建設(shè)，在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè)，在構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的整體營銷機(jī)制的建設(shè)等長期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重，競爭異常殘酷，風(fēng)險(xiǎn)隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。
2.缺乏系統(tǒng)的核心競爭力。一家銀行的核心競爭力，并不僅僅在于每年“策劃”幾個(gè)“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，更重要的是在于整個(gè)銀行系統(tǒng)能夠在整體上提供一種高效能、高質(zhì)量的服務(wù)。從這一點(diǎn)看，現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機(jī)制，通過層層分解，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行推動(dòng)。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個(gè)人化”為特征、急功近利、單兵作戰(zhàn)的營銷經(jīng)營模式。這種模式，不是強(qiáng)調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭取客戶，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人為銀行帶來的“資源”來擴(kuò)大業(yè)務(wù);不是強(qiáng)調(diào)通過整個(gè)銀行專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來贏得市場，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經(jīng)營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵(lì)”，對擁有“客戶資源”的員工個(gè)人爭奪的競爭，從而形成了一種系統(tǒng)競爭力不斷“淡化”、銀行員工個(gè)體“競爭力”不斷“強(qiáng)化”的經(jīng)營模式。
3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊。脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行，目前實(shí)行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ)，通過制訂制度→頒布制度→檢查制度執(zhí)行→對違反制度進(jìn)行處罰、糾正這樣一種方式來進(jìn)行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是：雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大，不僅專業(yè)能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握，經(jīng)驗(yàn)的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動(dòng)頻繁，管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強(qiáng)度，并對違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài)，其所造成的結(jié)果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命，內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個(gè)銀行運(yùn)行的效率卻不斷下降，進(jìn)而系統(tǒng)競爭力也不斷受到削弱，整個(gè)銀行終不得不日益依賴于對員工不斷加強(qiáng)的“道德教育”。
由于在經(jīng)營管理模式上存在上述問題，相當(dāng)一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)，控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)，為了解決這些不良資產(chǎn)，又不得不通過進(jìn)一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn)，而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)這樣一種怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。
股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的這些問題，原因當(dāng)然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析，這些問題在相當(dāng)大的程度上與股份制商業(yè)銀行建立時(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)銀行，尤其是目前我們作為“楷?！钡目鐕虡I(yè)銀行，大都曾經(jīng)歷了從初主要為區(qū)域中小客戶和個(gè)人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項(xiàng)目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經(jīng)歷了一個(gè)適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系，基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點(diǎn)，商業(yè)銀行進(jìn)而又出現(xiàn)一些功能性分工，并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知，商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托，對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營管理模式，實(shí)際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國近年來組建的商業(yè)銀行，可以看到，這些商業(yè)銀行除個(gè)別如招商銀行以外，從建立之初即面臨內(nèi)無強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐，外有幾大銀行超大規(guī)模強(qiáng)勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對員工的強(qiáng)力激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點(diǎn)的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營模式。事實(shí)上，以全國性交通系統(tǒng)為強(qiáng)力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統(tǒng)競爭力的經(jīng)營模式迅速發(fā)展起來并于其他商業(yè)銀行，或可為此提供國內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因?yàn)檫@些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強(qiáng)力支撐，“省略”了金融資本這個(gè)商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。
從主觀原因分析，由于我國舊式的商業(yè)銀行大都脫胎于錢莊，本來即存在著許多舊時(shí)代的印跡，加之其發(fā)展進(jìn)程在建國后的幾十年中又為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的實(shí)施所割斷，對于這一時(shí)期伴隨科技革命蓬勃發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、金融十分隔膜，因之對于專業(yè)化的精細(xì)分工和新技術(shù)的運(yùn)用缺乏認(rèn)識，在其為生存而奮斗的過程中也無暇顧及以這種認(rèn)識為基礎(chǔ)探索重塑一種現(xiàn)代化的經(jīng)營管理模式。因此，我們知道提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù)，卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來源于專業(yè)化的精細(xì)分工，反而要求員工成為“復(fù)合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運(yùn)行效率，卻不知道提高效率必須以更精細(xì)的專業(yè)化分工結(jié)合對新技術(shù)的有效運(yùn)用為依托，反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內(nèi)控機(jī)制，卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控機(jī)制是建立在更為精細(xì)的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計(jì)算機(jī)化的基礎(chǔ)之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎，乃至于終將全面控制員工8小時(shí)內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此，期望重點(diǎn)依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認(rèn)識上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷，終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
當(dāng)然，這次實(shí)習(xí)還有更多的東西等著我們?nèi)ヂ诰?，相信它所帶來的更多潛移默化的影響會在未來的日子里慢慢的顯現(xiàn)的。
大一的時(shí)候就對實(shí)習(xí)有所耳聞了,當(dāng)時(shí)就憧憬著實(shí)習(xí)的感受和給人帶來的收獲.大一到大三,學(xué)了很多理論的東西,不過大多感覺都很膚淺,即只是對其有所聞而已,并無切身的感受.當(dāng)系里宣布我們這一級重新恢復(fù)有組織的實(shí)習(xí)制度時(shí),我便暗暗的確定了這次實(shí)習(xí)的目標(biāo)及應(yīng)有的態(tài)度:不怕冷臉(后來證明,這些事發(fā)生的概率極小),態(tài)度謙和.(說實(shí)話,我真的不相信幾天短短的實(shí)習(xí)能真正學(xué)到什么石破天驚的知識)后來得知我被分在了上海浦東發(fā)展銀行.以前對上海浦東發(fā)展銀行是只識其名，具體了解并不是太多，大概就是缺少這么一個(gè)機(jī)緣吧。第聽到被分在了浦悅支行，地處河?xùn)|區(qū)，心中頗有些興奮加緊張。第怕坐公車過了頭，我們?nèi)齻€(gè)不惜血本打車去的。到了支行，行長待我們相當(dāng)熱情，讓我們盡管提出自己的要求，他會盡量滿足。當(dāng)時(shí)腦海中自然是想到了一般實(shí)習(xí)生都會提的基本要求：熟悉下業(yè)務(wù)。這樣上午就在柜臺了坐了一上午，卻是看多問少，見誰臉上都是堆著笑。時(shí)間挺快，到了中午行長就放我們回來了。當(dāng)然是帶著我們的任務(wù)：開個(gè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，再熟悉下浦發(fā)的基本的理財(cái)產(chǎn)品。回來后，看幾個(gè)分在了浦發(fā)天津分行的兄弟已經(jīng)回來了，原來分行的人稍多，他們分兩波隔天去就OK了，當(dāng)時(shí)不以為意。下午的的確確沒有看電影，只是踏踏實(shí)實(shí)地完成自己的任務(wù)而已。晚上回來，和在農(nóng)行、建行、興業(yè)的同學(xué)互相交換了感想，感覺還相當(dāng)不錯(cuò)。第二天照舊早早的去了銀行，帶著昨天下午學(xué)習(xí)時(shí)遇到的一些疑問。到了那兒，負(fù)責(zé)我們實(shí)習(xí)的李行長不在，三個(gè)人你看著我、我看著你一時(shí)竟是手足無措了。坐了半個(gè)小時(shí)左右，感覺李行是不會來了。這樣柜臺是進(jìn)不了了，看看大廳里來來往往的客戶和兩位相當(dāng)忙碌的保安，我們實(shí)在是坐不住了，三個(gè)人分了下工，一個(gè)去做門童，一個(gè)專門給人取號，一個(gè)則負(fù)責(zé)引導(dǎo)客戶去相應(yīng)的柜臺。兩個(gè)保安看我們這架勢，估計(jì)是見得多了，自動(dòng)的到一旁歇著去了。這樣一上午就忙忙碌碌地過去了。因?yàn)槭堑谧鳎y免會出錯(cuò)，一些熟客陡然看到多出來的門童難免會詫異地詢問兩句;有時(shí)無需取號的客戶我們也給他們?nèi)×颂?，讓他們多等了幾分鐘，不免有些人會罵罵咧咧;而領(lǐng)人到錯(cuò)誤的柜臺則更是常事，這時(shí)我們作的只能是一直陪著個(gè)笑臉，這時(shí)候連自己也暗暗佩服自己的敬業(yè)精神。更常見的問題則是客戶常常會詢問一些業(yè)務(wù)的辦理問題和大廳里貼的一些理財(cái)產(chǎn)品的通告，這個(gè)時(shí)候，我們只能扮演鸚鵡的角色，往往是先去問保安師傅或者是柜員哥哥姐姐們，然后再去學(xué)給客戶聽?？梢哉f這一上午遇到的“麻煩”多，而收獲也是大。到下午的時(shí)候我們就熟練多了，一個(gè)人就能把活給包攬下了，能空兩個(gè)人先去休息。晚上回去后感覺相當(dāng)?shù)暮?，特別是聽到其他組抱怨沒有事情做時(shí)，那種勞動(dòng)是快樂之源的感覺更是強(qiáng)烈。周三再去時(shí)，情況好了很多，上午由專門的客戶經(jīng)理對我們就行里的理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行了介紹，下午跟行長聊天，解決了不少業(yè)務(wù)上的問題，而對銀行本身也有了一個(gè)更新的認(rèn)識。再稍后些時(shí)候，我們還是作著同樣的工作，不過已經(jīng)甚少遇到麻煩了。
后來，原來分在分行的兩個(gè)同學(xué)也過來到浦悅了，而工作還是那么多，這樣我們每個(gè)人平均休息的時(shí)間多了起來。
現(xiàn)在，回頭想想，感覺實(shí)習(xí)期間每個(gè)人的生活都發(fā)生了一些變化。實(shí)習(xí)于7月3號開始，這時(shí)世界杯四強(qiáng)爭奪賽剛剛開始，可是大家晚上十一點(diǎn)鐘基本上就上床睡覺了，別忘了，前兩周期末考試與世界杯小組賽撞車，大家基本上都是凌晨一點(diǎn)多才睡為的是看世界杯;除睡覺休息外，大家吃飯是絕對有規(guī)律了，以前是極少有人能趕上吃早餐，很少有人會按時(shí)吃晚飯(常常會拖到晚上十點(diǎn)多鐘)，現(xiàn)在每個(gè)人的生活倍有規(guī)律。此外，大家對銀行的認(rèn)識總算多了一層，雖說是學(xué)金融的，不過以前每次進(jìn)銀行總是感到相當(dāng)陌生。可是前幾天去農(nóng)行取錢，進(jìn)去后陡然有種嶄新的感覺，似乎一切都在自己的掌握之中。雖然每天在銀行作的基本上同一件事，不過每天總能接觸到新的人，解決新的問題，學(xué)到新的東西。后來，漸漸和銀行里的員工熟了起來，能夠很自然和隨意的問些問題，因此也總能不知不覺間學(xué)到不少東西?，F(xiàn)在想想實(shí)習(xí)的意義絕對不僅僅是基本業(yè)務(wù)的簡答了解，更重要的是它作為一種工作經(jīng)歷(對很多人是第)所能夠給我們帶來的收益。通過這次實(shí)習(xí)，大概不少人對自己的工作態(tài)度、能力及一些需要改正的不足都有了新的認(rèn)識;對這種朝九晚五的工作時(shí)間安排也多少有了些適應(yīng);更重要的我們認(rèn)識到好的工作業(yè)績不是靠一時(shí)的工作激情來達(dá)到的，它靠的是認(rèn)真的工作態(tài)度，大概這才是工作能持久作好的動(dòng)力所在。
當(dāng)然，必須得承認(rèn)，這次實(shí)習(xí)也有不少不足之處，這其中既有自身的不足，也有銀行的不足。首先，在銀行的日子只有兩周，所以銀行無法給我們具體安排什么工作，我們所做的只是“打雜”而已，一天兩天還有興奮感，日子長了難免有所失望，想作些別的來挑戰(zhàn)下自己;其次，可以明顯地感覺到，支行對于我們這些實(shí)習(xí)生并不是太感冒，回顧這兩周，自我感覺我們并沒有給支行帶來什么實(shí)實(shí)在在的收益，難怪銀行不愿意對我們進(jìn)行培訓(xùn)，也不想帶我們?nèi)ナ煜ば聵I(yè)務(wù)，畢竟他們知道我們只是過客而已，我們只在這兒呆兩周，很少有人是打算畢業(yè)后留此工作，為了浦發(fā)“鞠躬盡瘁、死而后已”的。所以支行為我們做的一些事情往往是迫于分行的壓力，遇到問題給帶隊(duì)老師打招呼往往比直接找支行領(lǐng)導(dǎo)要有效的多。
此外，在這次實(shí)習(xí)過程中，能隱隱約約感覺到我國股份制商業(yè)銀行存在的一些問題。與4大國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行只是資產(chǎn)規(guī)模比前者小得多，而業(yè)務(wù)品種、服務(wù)對象、服務(wù)方式等同前者基本相同，缺少自己應(yīng)有的特色。在市場開拓方面，一些行沒有及時(shí)培養(yǎng)和發(fā)展自己的基本客戶，不能圍繞著基本客戶的需求來擴(kuò)大業(yè)務(wù)。面臨日趨激烈的同業(yè)競爭，為了上規(guī)模、出效益，一些行的分支機(jī)構(gòu)趨向于利用高息攬存、違規(guī)放貸、違規(guī)承兌票據(jù)等方式來吸引客戶，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。為了實(shí)現(xiàn)高息攬存的目的，各家銀行紛紛推出各式樣換湯不換藥的金融理財(cái)產(chǎn)品。實(shí)習(xí)的這兩周就看到不少來浦悅比較產(chǎn)品的個(gè)人儲戶，他們有的剛從農(nóng)行來，有的則剛剛?cè)ミ^光大銀行。來到營業(yè)廳他們往往興奮地瞟一眼大廳，希望能看到新出臺的金融產(chǎn)品公告欄;而對金融產(chǎn)品的詢問聽起來頗具專業(yè)性，即詢問風(fēng)險(xiǎn)和收益，而實(shí)際上，他們關(guān)心的往往僅是達(dá)不到高收益的可能性，而銀行工作人員往往回答得很模糊，他們很難得到真正的信息。由于缺乏專業(yè)基礎(chǔ)，他們自己搞不清是什么因素真正影響收益率的波動(dòng)，后注重的往往是高收益率了。一個(gè)周期下來，高收益率往往很難實(shí)現(xiàn)，儲戶往往有種受騙的感覺，而中國金融市場的現(xiàn)狀決定了他們很難投資于直接金融市場，追求收益的天性又使得他們不安于銀行定期存款，于是不得不奔波于一個(gè)又一個(gè)的銀行金融產(chǎn)品;時(shí)間長了，不少人會對中國銀行業(yè)的金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)喪失信心，隨著外國銀行業(yè)對中國金融市場的滲透，這部分客戶會投向提供更好服務(wù)的外國銀行業(yè)。這種“轉(zhuǎn)向”的影響不可小視，因?yàn)閷㈠X存到外資銀行一旦成為一種時(shí)尚，對中國銀行業(yè)的打擊將是致命的。中國銀行業(yè)要做的是從儲戶的利益出發(fā)，本著信息公開化的原則，努力找出自身足以吸引儲戶的核心競爭力，這種核心競爭力不見得非是高收益不可。就浦發(fā)而言，一個(gè)重大的軟肋便是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)太少。舉個(gè)例子，我自從辦了張東方卡后便一直想著在里面存點(diǎn)錢，可是在南大附近轉(zhuǎn)了很多地方都找不到一家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，后只得搭乘公交車到我實(shí)習(xí)的河?xùn)|區(qū)浦悅支行去存錢，很難想象還會有人會這么有耐心。這樣看來，浦發(fā)銀行要真正成長為一家真正意義上的全國性銀行還有不少路要走。雖然銀行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化一定程度上牽制了這種瓶頸式的制約，卻并沒有消除它。
后，想綜合談一下個(gè)人對我國股份制商業(yè)銀行面臨問題的一些看法。兩周的時(shí)間的確不算太長，使我根本無法全面了解股份制商業(yè)銀行存在的問題，不過它卻足夠充分到使我對其經(jīng)營管理模式形成一些自己的看法并通過各種渠道加以驗(yàn)證。在我看來，我國股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上存在以下問題：
1.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略管理。從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡看，可以發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)銀行大都以在短期內(nèi)通過自我擴(kuò)張迅速“做大做強(qiáng)”作為主要的經(jīng)營指導(dǎo)思想，同時(shí)卻缺乏明確的銀行定位及長期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下，這些商業(yè)銀行這些年來，不是像國外一些大銀行那樣通過兼并，而是僅僅通過自我擴(kuò)張，快的平均增長70%以上，慢的也近50%，在很短的時(shí)間內(nèi)即躋身于世界前500家大銀行的行列，規(guī)模擴(kuò)張速度驚人。與此同時(shí)，在經(jīng)營方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策，在收益與風(fēng)險(xiǎn)、近期與遠(yuǎn)期平衡機(jī)制的建設(shè)，在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè)，在構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的整體營銷機(jī)制的建設(shè)等長期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重，競爭異常殘酷，風(fēng)險(xiǎn)隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。
2.缺乏系統(tǒng)的核心競爭力。一家銀行的核心競爭力，并不僅僅在于每年“策劃”幾個(gè)“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，更重要的是在于整個(gè)銀行系統(tǒng)能夠在整體上提供一種高效能、高質(zhì)量的服務(wù)。從這一點(diǎn)看，現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機(jī)制，通過層層分解，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行推動(dòng)。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個(gè)人化”為特征、急功近利、單兵作戰(zhàn)的營銷經(jīng)營模式。這種模式，不是強(qiáng)調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭取客戶，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人為銀行帶來的“資源”來擴(kuò)大業(yè)務(wù);不是強(qiáng)調(diào)通過整個(gè)銀行專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來贏得市場，而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經(jīng)營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵(lì)”，對擁有“客戶資源”的員工個(gè)人爭奪的競爭，從而形成了一種系統(tǒng)競爭力不斷“淡化”、銀行員工個(gè)體“競爭力”不斷“強(qiáng)化”的經(jīng)營模式。
3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊。脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行，目前實(shí)行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ)，通過制訂制度→頒布制度→檢查制度執(zhí)行→對違反制度進(jìn)行處罰、糾正這樣一種方式來進(jìn)行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是：雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定，但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大，不僅專業(yè)能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握，經(jīng)驗(yàn)的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動(dòng)頻繁，管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強(qiáng)度，并對違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài)，其所造成的結(jié)果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命，內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個(gè)銀行運(yùn)行的效率卻不斷下降，進(jìn)而系統(tǒng)競爭力也不斷受到削弱，整個(gè)銀行終不得不日益依賴于對員工不斷加強(qiáng)的“道德教育”。
由于在經(jīng)營管理模式上存在上述問題，相當(dāng)一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無序，案件頻發(fā)，控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)，為了解決這些不良資產(chǎn)，又不得不通過進(jìn)一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn)，而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)這樣一種怪異的發(fā)展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。
股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營管理模式上產(chǎn)生的這些問題，原因當(dāng)然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析，這些問題在相當(dāng)大的程度上與股份制商業(yè)銀行建立時(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)銀行，尤其是目前我們作為“楷?！钡目鐕虡I(yè)銀行，大都曾經(jīng)歷了從初主要為區(qū)域中小客戶和個(gè)人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù)，到逐步參與大型制造業(yè)及投資項(xiàng)目的融資服務(wù)，再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合，形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊下，工業(yè)資本與銀行資本在一些國家又經(jīng)歷了一個(gè)適度分離的過程，但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系，基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點(diǎn)，商業(yè)銀行進(jìn)而又出現(xiàn)一些功能性分工，并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知，商業(yè)銀行對產(chǎn)業(yè)支柱的依托，對商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營管理模式，實(shí)際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國近年來組建的商業(yè)銀行，可以看到，這些商業(yè)銀行除個(gè)別如招商銀行以外，從建立之初即面臨內(nèi)無強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐，外有幾大銀行超大規(guī)模強(qiáng)勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業(yè)銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對員工的強(qiáng)力激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點(diǎn)的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營模式。事實(shí)上，以全國性交通系統(tǒng)為強(qiáng)力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統(tǒng)競爭力的經(jīng)營模式迅速發(fā)展起來并于其他商業(yè)銀行，或可為此提供國內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因?yàn)檫@些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強(qiáng)力支撐，“省略”了金融資本這個(gè)商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。
從主觀原因分析，由于我國舊式的商業(yè)銀行大都脫胎于錢莊，本來即存在著許多舊時(shí)代的印跡，加之其發(fā)展進(jìn)程在建國后的幾十年中又為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的實(shí)施所割斷，對于這一時(shí)期伴隨科技革命蓬勃發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、金融十分隔膜，因之對于專業(yè)化的精細(xì)分工和新技術(shù)的運(yùn)用缺乏認(rèn)識，在其為生存而奮斗的過程中也無暇顧及以這種認(rèn)識為基礎(chǔ)探索重塑一種現(xiàn)代化的經(jīng)營管理模式。因此，我們知道提高銀行競爭力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù)，卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來源于專業(yè)化的精細(xì)分工，反而要求員工成為“復(fù)合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運(yùn)行效率，卻不知道提高效率必須以更精細(xì)的專業(yè)化分工結(jié)合對新技術(shù)的有效運(yùn)用為依托，反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內(nèi)控機(jī)制，卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控機(jī)制是建立在更為精細(xì)的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計(jì)算機(jī)化的基礎(chǔ)之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎，乃至于終將全面控制員工8小時(shí)內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此，期望重點(diǎn)依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認(rèn)識上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷，終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
當(dāng)然，這次實(shí)習(xí)還有更多的東西等著我們?nèi)ヂ诰?，相信它所帶來的更多潛移默化的影響會在未來的日子里慢慢的顯現(xiàn)的。