為廣大考生整理了2014年考研MBA聯(lián)考管理模擬試題及參考答案，供廣大考生參考：
一、簡述題（每小題4分，共20分）
1、為什么說計劃工作有助于降低風險？
2、在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應(yīng)如何具體地確立自己的使命？
3、某組織的一項實際決策會受哪些因素影響？
4、管理人員應(yīng)該怎樣對待企業(yè)內(nèi)部的沖突？
5、是一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么？長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果？
二、選擇題（每小題1分，共40分）
1、某企業(yè)界擬購置一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場上有甲、乙、丙三個供應(yīng)商，他們對于設(shè)備的報價基本相同，設(shè)備性能均能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。經(jīng)認真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)的設(shè)備在使用過程中每年所需的維修費有著明顯的差異，具體數(shù)據(jù)如下表所示：
根據(jù)以上數(shù)據(jù)，你認為該企業(yè)應(yīng)購買哪個（些）供應(yīng)商的設(shè)備？
A、甲或丙 B、乙 C、甲或乙 D、丙。
2、某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個企業(yè)里開展凝聚力工程，其目標在于建立員工對于企業(yè)的歸屬感，并能做到以企業(yè)為家。以下是該企業(yè)凝聚力工程準備開展的幾項工作，你認為這其中哪項無效？
A、加強企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。
B、加強對員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。
C、在員工中開展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強員工向心力。
D、即使會引起產(chǎn)品成本提高，也要切實改善骨干員工的福利待遇。
3、某公司來了一位新員工，工作一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿，業(yè)績提高很快。對于這種情況，除了按公司激勵制度的正常規(guī)定給予相應(yīng)獎勵外，如果你作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)，贊同進一步采取以下哪種做法？
A、及時肯定他的進步，鼓勵他取得更大的成績。
B、順其自然，讓他通過自我激勵不斷提高績效。
C、給他提供進一步提高業(yè)績的方法與程序指導(dǎo)。
D、充分肯定他的成績，并提醒他不要驕傲自滿。
4、有人認為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個企業(yè)的有效運作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的。顯然。十這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認為其中哪條充分？ A、事后措施對于改善企業(yè)的有效運作作用甚微。
B、事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題。
C、對于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握。
D、過程管理水平的提高，一定能夠帶來結(jié)果的改善。
5、某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭；：決定在1年內(nèi)投資1000萬元開發(fā)并向市場推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項目制的方式運作，從各部門抽調(diào)了專業(yè)人才組成了項目組。對項目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)顯得格外謹慎，通過推薦評議產(chǎn)生了4位候選人：張濤：52歲；擔任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳畏，37歲，工學(xué)碩士，擔任公司產(chǎn)品開發(fā)部主任工程師。小吳具有很強的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當過車間工程師、車間副主任、公司總工辦主任；總經(jīng)理助理等職，具有較強的協(xié)調(diào)能力。陳菁，40歲，總經(jīng)辦主任。她具有很強的行政管理協(xié)調(diào)能力，對領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述4位候選人除了以上提到的情況以外，其它方面的差異不大。你認為哪位任項目經(jīng)理為適合？
A、張濤。 B、吳畏。 C、李鋒。 D、陳菁。
6、某校M BA《管理學(xué)》課程考試，老師出了這樣一道題目公司的兩位主要領(lǐng)導(dǎo)；對某一問題產(chǎn)生了不同看法，他們分別對你布置了工作，來自這兩方面的工作內(nèi)容相互矛盾，你能做些什么？學(xué)員結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，充分發(fā)揮，提出了許多應(yīng)對措施，現(xiàn)摘錄四條：①請假回家躲避，因為誰也得罪不起；②查閱崗位說明書等公司內(nèi)部管理文件，明確責權(quán)關(guān)系，弄清到底誰是直接領(lǐng)導(dǎo)，然后執(zhí)行直接領(lǐng)導(dǎo)的指示；（3）設(shè)法說服領(lǐng)導(dǎo)，促使他們尋求一致意見；④強調(diào)眼下工作任務(wù)重；：設(shè)法拖延執(zhí)行。上述哪一條措施違背了命令鏈原則？
A、①和④ B、（3） C、①（3）和④ D、都不違背。
7、什么是管理？有這樣幾種說法：①管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預(yù)定目標和任務(wù)的工作環(huán)境。②管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。⑧管理就是決策。④管理就是通過其他人來完成工作。⑤管理是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。對于這些觀點；下面哪一種判斷更為科學(xué)？
A、①的說法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架。
B、這些說法本質(zhì)上并沒有什么差別，只是描述的角度不同而已。
C、⑤的說法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)。
D、這些說法都只是關(guān)注管理的某方面局部問題，所以才有不同的解釋。
8、某企業(yè)有一位中層經(jīng)理，長期以來工作認真頁責，身先土卒帶領(lǐng)下屬，在目前崗位上為企業(yè)發(fā)展做出了突出的貢獻，盡管偶爾也會受其只有高中畢業(yè)文化程度的影響，在工作上出現(xiàn)一些難盡人意的地方。為了肯定該經(jīng)理的工作；公司決定加大對他的檄勵，但具體在如何激勵的問題上存在著以下幾種不同的看法，請問你贊同哪一種？
A、除了給予正常的物質(zhì)獎勵外，將其晉升到高一級崗位。
B、給予特別的物質(zhì)與精神獎勵，讓他繼續(xù)擔任經(jīng)理工作。
C、重點給予精神獎勵，提拔他擔任更高一級的管理工作。
D、由公司出錢讓他到國內(nèi)管理學(xué)院去進修管理課程。
9、劉明5年前大學(xué)畢業(yè)后來到A公司工作，，半年前被破格提拔為車間主任。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點，工作認真負責。他也要求自己的下屬和員工同他自己一樣加班加點，認真負責；但是，在這樣嚴格要求之下，前天車間還是發(fā)生了安全事故，盡管損失不大；對這次事故；你認為重要的是：
A、劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵水平存在哪些不同，以找到正確的激勵方法。
B、應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，找到事故責任人，并對責任人予以嚴懲，以防止類似事故再度發(fā)生。
C、應(yīng)在公司內(nèi)部進行進一步的職業(yè)道德教育，增強員工的主人翁意識。
D、發(fā)動車間全體員工，群策群力；發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除。
10、決定一個企業(yè)長期盈利能力的因素是：
A、企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道；營銷，財務(wù)等實力。
B、所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度和企業(yè)T自身的綜合實力。
C、影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的五種關(guān)鍵因素。
D、所在產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、增長空間。
11、某跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人，曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南美某國分公司經(jīng)理。當問及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國任經(jīng)理有何不同時，王先生說：在加拿大和南美任經(jīng)理，當我和下屬開會討論一個問題時，起初我們的分歧可能很大，但隨著我們認識的深入，我們的觀點會逐漸趨于一致，終會找到大家認同的解決問題的方案。但在中國，當我和下屬討論一個問題時，起初我們的分歧很??；但隨著討論的深入，我們的分歧在擴大，不同的意見在加深。在下述判斷中適當?shù)氖牵?BR> A、管理實踐是藝術(shù)，管理活動深受文化的影響。
B、中國管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。
C、王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗與能力。
D、以上三種說法均有道理。
12、某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；-在公司識別的如下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個不屬于優(yōu)、劣勢的范疇。
A、公司高層管理者之間團結(jié)；凝聚力強
B、經(jīng)濟增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。
C、公司銷售渠道的實力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。
D、公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進一步加強；
13、在某企業(yè)所在的行業(yè)中，少數(shù)幾家大廠商之間為爭奪不斷增長的產(chǎn)品潛在市場，競爭十分激烈。近，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，盡管目前企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售增長率較高，但市場占有率卻幾乎沒有什么提高。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取各種有效措施大幅度提高產(chǎn)品的市場占有率。以下關(guān)于該企業(yè)這一決策可能后果的表述中，哪一條為恰當？
A、企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率及市場占有率均有進一步提高。
B、企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率上升而市場占有率變化不確定。
C、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率上升而銷售增長率下降。
D、企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率上升而市場占有率下降。
14、制訂計劃重要，實施計劃更重要。據(jù)此判斷，以下說法中哪一種為適當？
A、層層分解落實計劃指標，責任到人，嚴格考核制度，加強控制。
B、做好思想動員，層層分解落實計劃指標，堅持兩個文明一起抓，加強控制。
C、做好職工發(fā)動，層層分解落實計劃指標，加強檢查和控制。
D、層層分解落實計劃指標，加強檢測評比，嚴格考核制度和控制。
15、張莉今年26歲，是某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理，思路敏銳，干勁十足，不久前剛獲得某大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當高。假如你是張莉的主管，你認為以下哪一種激勵方式能增進她的工作績效？
A、采取以個人工作績效為考核依據(jù)的獎勵制度。
B、減少對她的監(jiān)督，使她有更多的決策和行動自由。
C、對她的成績給予公開表揚。
D、提高她地位的象征（例如，更豪華的辦公室，新的頭銜，專用秘書等）。
16、每個組織都必須根據(jù)自身的特點來確定適當?shù)墓芾矸群拖鄳?yīng)的管理層次。影響這兩者關(guān)系的，除工作能力、工作條件及工作環(huán)境外，在工作內(nèi)容和性質(zhì)方面，還需考慮以下哪組要素組合的內(nèi)容？
A、主管所處管理層次，下屬工作相似性，計劃完善程度，非管理事務(wù)多少。
B、主管所處管理層次，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，信息手段配備情況，非管理事務(wù)多少。
C、助手配備情況，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，信息手段配備情況，主管所處管理層次。
D、助手配備情況，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，計劃完善程度，主管所處管理層次。
17、先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但其主導(dǎo)產(chǎn)品-城市公交車管理信息系統(tǒng)的功能配置合理，取得了不錯的市場業(yè)績。為壯大公司，總經(jīng)理鄭南決定開發(fā)新型機場地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求高，需要大規(guī)模資金投入。為爭取風險投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計劃書。該計劃書第一稿有三部分內(nèi)容，分別是：（一）新系統(tǒng)的功能與性能定位；（二）預(yù)期收益；（三）投資估算。在聽取公司有關(guān)人員意見后，第二稿又增加了市場機會與風險說明和關(guān)于競爭者兩部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開發(fā)人員討論了一些技術(shù)細節(jié)以后，第三稿又對第一稿的第（一）部分作了修改和補充，還增加了商業(yè)計劃書重要的部分-摘要。鄭南至此完成了一份自己和公司其他人頗為滿意的商業(yè)計劃書。從這一工作實施的過程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點評價？
A、鄭總具有很強的計劃意識和計劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足。
B、鄭總具有很強的開拓精神和合理的發(fā)展思路，但計劃能力不足。
C、鄭總具有很強的業(yè)務(wù)能力和融資意識，但表達能力不足。
D、鄭總具有很強的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，但組織能力不足。
18、1989年，的計算機制造商-康柏公司曾率先推出一種配置新穎的服務(wù)器，經(jīng)努力促銷，公司很快取得了市場地位。但后來由于功能和價格方面原因，該型號計算機的銷售增長漸趨停頓。這時康柏調(diào)整了該種計算機的功能結(jié)構(gòu)，去掉了不必要的功能，加強了文件處理和打印性能，使該計算機的銷售量止跌回升，進入一個新的成長階段。但競爭者的模仿追隨使該計算機銷售再次停止增長。對此，康柏又針對該計算機采取了新的措施，如更快的送貨、更周到地幫助用戶調(diào)試機器等，從而使得該型號計算機又進入了新的成長時期。對此，你認為下列哪一種評述貼切？
A、產(chǎn)品壽命周期不止有四個階段，而是可以有任意個階段。
B、康柏的每一產(chǎn)品都具有非凡的生命力。
C、產(chǎn)品壽命周期確實可以歸納為四個階段。
D、計算機產(chǎn)品的壽命周期所包含的階段和其它產(chǎn)品有所不同。
19、一個科學(xué)的組織變革過程需要經(jīng)過解凍、改革、凍結(jié)這三個有機聯(lián)系的過程。請問以下哪一項活動有可能反映一個特定的解凍行為？
A、公司董事會召開專門會議針對近來出現(xiàn)的競爭加劇，效益下滑的情況溝通思想，打破沉悶，再次激發(fā)企業(yè)活力。
B、公司總經(jīng)理召開一個各層次員工參加的座談會，對近期公司動作中所出現(xiàn)的一些日常管理問題進行反思檢討。
C、公司總經(jīng)理簽發(fā)了一份有省政府領(lǐng)導(dǎo)親筆批示的傳真件給公司所有部門。該傳真件是一篇報導(dǎo)，披露由于本公司產(chǎn)品質(zhì)量而導(dǎo)致一起重大交通事故。
D、公司專門設(shè)立了一個新的機構(gòu)，集中解決近幾年來公司一想懸而未決的重大問題。
20、劉教授在一項行為對比研究過程中，記錄到以下一些活動：①普和醫(yī)院門診護士長林潔正在考慮是否把全天值班由原來的3班（各班10人）改為四班（每班7人），另外2人輪流作為工作巡視員。②江南長途客運公司副總周志遠竭力建議修改原來的司機出車記錄卡格式，然后由司機把這種記錄卡直接交給聯(lián)合調(diào)度室，而不是交給區(qū)間調(diào)度。③華帆足球隊主教練薩布在排出每場比賽的出場隊員名單后，總要在一些隊員的名字后作些記號，用以標示準備在何種情況下替換該球員，或在上場前要特別關(guān)照該球員應(yīng)注意什么。④山川旅游公司企劃部部長王娜向總經(jīng)理提出一個關(guān)于業(yè)務(wù)重組方案，即把公司的旅游項目分解成若干基本單元，然后根據(jù)不同情況對這些基本單元進行組合，以便節(jié)約成本，更好滿足消費者的靈活需求。在上述活動中，哪些可以歸結(jié)為同類管理職能行為？
A、①與②，③與④。
B、①與③，②與④。
C、①與④，②與③。
D、①與②，③與④。
21、某君針對福利分房制度這樣評論說：年輕人對分到的住房普遍不滿意，原因并不單純是因為房子面積過小。一個剛畢業(yè)參加工作的人，在國外若不靠貸款能買到了自己的房子嗎？可有人年紀不大，近就從小兩居調(diào)到了大兩居，居然還不滿意，真難以處理！具體就此類不滿意的緣由，該君引用激勵理論給予了多方面分析。例如：福利分房在當今中國已成一個保健因素；年輕人的不滿足相對不滿，是與盜歷較老但貢獻不大的人所享受的優(yōu)厚待遇比較后產(chǎn)生的；認為居住面積不夠的人，如果不是福利分房不要白不要，而是自己辛辛苦苦掙了錢后好不容易才購買的，他就不會如此看輕兩居室的住房條件了。試問上述三條分析中，依次各反映了哪種激勵理論的主張？
A、雙因素理論、公平理論、需要層次理論。
B、需要層次理論、公平理論、期望理論。
C、雙因素理論、公平理論、期望理論。
D、均為公平理論。
22、李總經(jīng)理一向非常專權(quán)，近參加了高級管理培訓(xùn)班后，認有必要在企業(yè)中推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式。他開會宣布說：從現(xiàn)在起我們要實行參與式管理！說著，猛地握緊拳頭在桌子上重重地一捶。此舉反映出：
A、他根本無心推行參與式管理。
B、他推行參與式管理的決心很大。
C、其言語溝通與非言語溝通極不一致。
D、無法判斷。
23、某大學(xué)開發(fā)出一種基于精神分析原理與中藥療法相結(jié)合的舒緩精神壓力與生理疲勞的輔助治療與休閑設(shè)備，代號與為X，定位于那些工作強度大、節(jié)奏快、精神壓力和生理壓力大的經(jīng)理人市場。其基本原理是創(chuàng)造一個獨立、封閉、隔音效果極好的空間，在此空間內(nèi)置放一種充滿能夠舒緩精神和生理壓力、具有保健功效的中藥藥液，同時播放一種專門設(shè)計的能夠舒緩神經(jīng)的音樂。剛開始音樂強度較高，隨著顧客精神的放松，身心的寧靜，音樂聲音逐漸降低，達到似有似無的境界。技術(shù)開發(fā)者的實驗證明，X產(chǎn)品確實具有一定的效果。某公司得知該技術(shù)后，在沈陽、北京等地的飯店采用問卷方式，對商務(wù)施行的經(jīng)理人員做市場調(diào)研。其問卷首先簡明扼要地介紹了X產(chǎn)品的原理，然后提出問題：如果讓你在桑拿、保齡球、X產(chǎn)品等之間進行選擇，你是否愿意消費X產(chǎn)品？如果你愿意消費，你愿意每次為這種消費付多少費用？等等。問卷調(diào)查表明，X產(chǎn)品市場需求極大，所以公司決定購買技術(shù)。以下是對公司的此項決策所做的評論，你認為哪一種更科學(xué)？
A、公司決策過程科學(xué)，方法正確；X產(chǎn)品市場前景廣闊。
B、經(jīng)理人員根本不是公司的客戶，購買X產(chǎn)的人（或企業(yè)）才是公司的客戶；調(diào)研對象完全錯誤，決策存在潛在問題。
C、調(diào)查對象選擇雖然正確，但在調(diào)研方法不科學(xué)，決策存在潛在問題。
D、此市場調(diào)研不全面，調(diào)研方法設(shè)計不合理，決策存在潛在問題。
24、在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變，然后再是固定費用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變。在這樣的情況一盈虧均衡點Q的變動會是：
A、先左移，后右移 B、先左移，然后再左移。
C、先右移，然后再右移 D、先右移，后左移。
25、某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強項目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進而挫傷了從事這些項目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項目變成了一項沉重的負擔。對于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建議，你認為其中哪一條關(guān)鍵？
A、集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。
B、在承接業(yè)務(wù)時加強可行性論證，以免接得下而做不了。
C、招聘一位市場開拓人才以分擔總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。
D、通過引進高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強企業(yè)的研發(fā)能力。
26、某公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需將進展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條貼切？
A、這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。
B、公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。
C、如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。
D、這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實。
27、有一種說法認為管理就是決策，這實際上意味著：
A、對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。
B、管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。
C、決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。
D、管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策。
28、吳總經(jīng)理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認為下述說法中哪一種適當?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征？
A、鏈式溝通、民主式管理。 B、輪式溝通、集權(quán)式管理。
C、環(huán)式溝通、民主式管理。 D、全通道式溝通、集權(quán)式管理。
29、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決；②董事會要對經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督；④要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是：
A、均為事前控制。
B、均為事后控制。
C、①事前控制，②同步控制，③、④事后控制
D、①、②事前控制，③、④事后控制。
30、康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權(quán)。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾向？
A、宏觀經(jīng)濟增長速度加快。 B、公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。
C、市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。 D、國家發(fā)布了新的技術(shù)標準。
31、祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴重的溝通障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當前首先應(yīng)該采取的措施為：
A、重新明確公司業(yè)務(wù)定位。 B、進行組織機構(gòu)調(diào)整。
C、加強公司產(chǎn)品開發(fā)能力。 D、加強人力資源管理。
32、SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經(jīng)理又當員工。幾位M BA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于S D公司的判斷哪一項合適？
A、目前是一個非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。
B、只是一個正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織。
C、是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。
D、本身是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。
33、總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在王翔看來，小陳雖然人比較樸實，但能力實在有限，做工作雖然不至于犯什么錯誤，但動作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：
A、王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。 B、王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。
C、王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。 D、王翔屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。
34、大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達上千種。為了更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負責的賓館、寫字樓的整體布局與風格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動計劃等等，為此還設(shè)計了專業(yè)的信息表，規(guī)定這些表多長時間必須填，填好后交給一個部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：
A、組織措施。 B、計劃措施。 C、銷售措施。 D、控制措施。
35、某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：
A、這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。
B、這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。
C、這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。
D、這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。
36、早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜接近哪種類型？
A、1.1型。 B、5.5型。 C、9.1型。 D、1.9型。
37、公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。近一段時間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認為自己主持的質(zhì)改推進計劃正在緊要關(guān)頭，一時脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也十分惱火，認為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認為這里出現(xiàn)的溝通失敗的主要原因是什么？
A、周副總發(fā)送的信息編碼有問題。 B、信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。
C、老呂對于周副總的反饋有問題。 D、老呂對于信息的譯碼出了問題。
38、隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整？
A、管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。
B、管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。
C、管理者應(yīng)改進溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進下屬的工作。
D、管理者應(yīng)采取單向溝通方式進一步加強對下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。
39、關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解為合適？
A、上級將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。
B、上級只接受下級關(guān)于超出標準的例外情況的報告。
C、上級將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級獨立處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。
D、上級在授予下級日常事務(wù)處理權(quán)的同時，保留對其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處理例外事件。
40、某大學(xué)畢業(yè)的一名MBA學(xué)員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負責指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達到年薪30萬元。但近，小王卻準備離開公司，另謀高就。同學(xué)們詢問原因時，小王總是解釋說：現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運轉(zhuǎn)的機器中的一個部件了。根據(jù)小王的說法，你能對他所在公司的發(fā)展情況作何判斷？
A、公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因為公司失去了?chuàng)業(yè)初期的活力。
B、公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。
C、無法做出判斷。
D、公司會面臨人才危機。
三、案例題（共30分）
案例1：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司（每小題2分，共10分）
進入90年代以來，房地產(chǎn)行業(yè)可算紅火的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企業(yè)數(shù)量來看，哪個大城市都有不少經(jīng)營房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。
網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于1995年在某市成立，是國發(fā)集團公司的全資子公司，主要從事房地產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用集征地、建房、銷售于一體的經(jīng)營模式。國發(fā)集團多年來一直主要從事地產(chǎn)咨詢、房產(chǎn)評估、房產(chǎn)營銷策劃、專業(yè)代理銷售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個大城市成功地擴展了規(guī)模，積累了豐富的經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。
做房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時間陸續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個人，總經(jīng)理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現(xiàn)場銷售人員。這一時期房地產(chǎn)開發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷為主的經(jīng)營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進行得十分艱難。
為爭取到這一項目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團總部請來兩名資深市場調(diào)研人員，用不到一周的時間對當?shù)氐闹苓吺袌鲞M行了認真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺相當詳細的市場調(diào)研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關(guān)同檔次物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調(diào)研成果無償?shù)胤瞰I給了永聯(lián)公司。其對市場透徹的分析和評價體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項目的代理銷售權(quán)。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進行全面的策劃，并進駐現(xiàn)場銷售，收費標準為銷售額的3%、
藝苑公寓項目的首戰(zhàn)告捷，帶動了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強，深得吳經(jīng)理賞識。馬俊開始被提升為現(xiàn)場主管（每個項目配1名項目主管和1名現(xiàn)場主管），很快又當上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經(jīng)理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。
業(yè)務(wù)部：負責與房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)系，對其項目進行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。
信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發(fā)布當?shù)丶叭珖姆康禺a(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律法規(guī)、開發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線電話方式供給客戶咨詢。
公關(guān)策劃部：負責公司發(fā)展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到大限度的回報。
財務(wù)部：負責往來業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時可為開發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工的薪資審評工作等。
人員和機構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機會，他私下注冊成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費標準和宣稱與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊伍來招攬業(yè)務(wù)。
吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶進行談判的機會截留了一大部分客戶，同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處理。吳丹利用網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到10萬元，并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權(quán)。
可惜馬俊沒有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個月后，又一家新的經(jīng)營房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：
41、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？
A、低成本。
B、差異化。
C、密集化或集中一點。
D、A和C
42、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報告是屬于一份：
A、戰(zhàn)略分析報告。
B、產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。
C、市場策劃報告。
D、銷售技巧報告。
43、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：
A、直線制組織。
B、職能制組織。
C、直線職能制組織。
D、矩陣型組織。
44、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：
A、業(yè)務(wù)流程。
B、職能分工。
C、顧客分類。
D、項目規(guī)模。
45、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：
A、國發(fā)集團公司初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。
B、集團公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。
C、吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。
D、沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。
案例2：茍延殘喘的興運電機廠（每小題2分，共10分）
興運電機廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動機的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動機。80年代電動機需求很大，國內(nèi)大部分電動機生產(chǎn)廠家的自動化水平都很低，興運電機廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經(jīng)濟效益十分可觀，職工的工資在當?shù)厥歉叩摹．數(shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問：你們那兒還要人嗎？
進入90年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴重資不抵債。因為是一家國有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。
今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在自家的企業(yè)實習。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責任心，李斌認認真真地開始了他的實習。他向父母詢問情況，了解公司財務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)于自家企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運電機廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。
一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國內(nèi)的電動機需求越來越大，電動機生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機械化、自動化水平。電動機生產(chǎn)重要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機產(chǎn)量在興運電機廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。
二是財務(wù)管理制度混亂。工廠的財務(wù)由一個職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負債表的編制也十分粗糙，當然更不會有財務(wù)報表分析了。這就造成了工廠財務(wù)的混亂。
三是人事制度混亂。工廠的負責人由縣經(jīng)濟委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負責人。這些負責人每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些特殊的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。
四是環(huán)境不好。興運電機廠坐落在一個小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。
診斷原因后，李斌提出四條建議：
（1）轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動機市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機廠已無參與競爭的實力。建筑行業(yè)是一個發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。
（2）轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計人員，及時了解和把握每個月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負債情況，每個月定期進行財務(wù)匯報，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。
（3）改革企業(yè)的人事制度；既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動機的工人對建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個電動機修理部，理由是當時電動機使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負擔，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動機做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。
（4）確定嚴格的管理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細分，通過工作的高強度實現(xiàn)高效率。
很快實習結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點主意。
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：
46、按照李斌的說法，興運電機廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確？
A、正確。因為這樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。
B、正確。興運電機廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。
C、不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。
D、不正確。因為李斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機制和管理制度。
47、興運電機廠在快速發(fā)展時期并沒有及時更新設(shè)備，主要原因可能是什么？
A、過分重視了市場擴張。 B、企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。
C、廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。 D、政企不分，行政干預(yù)過多。
48、興運電機廠采納并實施李斌的建議，將會引起：
A、企業(yè)全面的、巨大的變革。 B、企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。
C、管理方式方法的更新。 D、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。
49、李斌對興運電機廠的診斷依據(jù)是：
A、基本的管理理論和常識。 B、產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。
C、戰(zhàn)略管理理論知識。 D、市場營銷理論知識。
50、李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素？
A、自然環(huán)境因素。 B、社會文化環(huán)境因素。
C、經(jīng)濟環(huán)境因素。 D、政治法律環(huán)境因素。
案例三：倉促上陣的新車間主任（每小題2分，共10分）
張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。
今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。
次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。
周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。
張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露
天采掘隊來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。
待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。
本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。
根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：
51、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的主要原因是：
A、他還不具備擔任基層管理干部所需的素質(zhì)。
B、他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔當角色的不同。
C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。
D、上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。
52、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：
A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨。
B、跟群眾打成一片，吃苦在前。
C、發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。
D、努力學(xué)習政治，有很強的進取心。
53、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：
A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則反之。
B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。
C、以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。
D、以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。
54、事已至此，張東升師傅的當務(wù)之急是：
A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人。
B、從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手。
C、先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權(quán)力。
D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指·導(dǎo)和培訓(xùn)。
55、事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：
A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限。
B、對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當?shù)闹笇?dǎo)和幫助。
C、馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責任感。
D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。
四、分析題（共10分）
案例：迷你企業(yè)（Mini firm）
以下描述的是某管理咨詢公司在管理培訓(xùn)課程上做的一項練習。
培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個小組，每個小組6-8人。小組劃分完，培訓(xùn)師要求各小組成員在小組內(nèi)部選舉出l位董事長，然后由董事長從小組成員中挑選并任命1位經(jīng)理，其他小組成員作為員工。組織框架基本構(gòu)建起來后，培訓(xùn)師說明了游戲規(guī)則：第一，不許越級指揮和匯報，即董事長不能越過經(jīng)理直接指揮員工，員工也不允許越過經(jīng)理直接向董事長匯報和詢問。第二，只允許使用文字方式溝通，不允許講話。說完規(guī)則，培訓(xùn)師給每個小組發(fā)了厚厚的一沓類似便箋的空白紙條，供大家溝通使用。同時，培訓(xùn)師把每個小組的董事長請到了事先在門口放好的椅子前坐下，讓這些董事長們遠離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。一切都安排妥當后，培訓(xùn)師進一步提出了一項規(guī)定：不管遇到什么問題，只有董事長有權(quán)舉手示意，并低聲向我詢問，此外的所有事情都只能在你們組織內(nèi)部通過文字溝通的方式解決。我們要在30分鐘內(nèi)完成，哪個組先完成任務(wù)就算優(yōu)勝者。在詢問大家是否都聽清了游戲規(guī)則并得到肯定回答后，培訓(xùn)師先給每一位董事長發(fā)了一張上面畫有五種圖案的紙，圖的下面有幾行文字說明，接著又給每一個小組的成員發(fā)了類似的一張紙，鄭重聲明不能交換，游戲開始了。
順便介紹一下，經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面畫有五種圖案，有的圖案是一種鳥，有的圖案是交通標志，圖案的下面注明培訓(xùn)師剛剛宣布的各種游戲規(guī)則，此外什么都沒有。董事長拿到的紙有所不同，除了其他成員掌握的信息外，這張紙上多了一條信息，即你們小組的每個人都拿了這樣一張紙，上面也有五種圖案，這些圖案是不同的，只有一種圖案在你們每個人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬，在短的時間內(nèi)將這個共同的圖案找出來，要求小組成員每個人都能向培訓(xùn)師指出這個共同的圖案。
寬敞的房間里沒有講話的聲音，有的是焦急、詢問的目光，一張張詢問、請求指示和下達命令的紙條，很快，地上已經(jīng)有了很多紙條。仔細觀察，每個小組的做法都有所不同，現(xiàn)選擇其中兩個小組描繪如下：
小組A、游戲開始了，這個小組的所有成員手里拿著培訓(xùn)師發(fā)的這張紙，一片茫然。經(jīng)理和員工不知道干什么，董事長以為大家都明確任務(wù)，因為培訓(xùn)師沒有告訴他其他人拿到的紙上沒有明確任務(wù)。觀望和等待了足足5分鐘，一位員工不耐煩了，他寫了一張紙條給經(jīng)理，上面有六個字我們要干什么？經(jīng)理接過紙條后，做了批示：請傳閱，并回答這一問題。紙條在員工們手中轉(zhuǎn)了一圈后，回到經(jīng)理手中，上面多了不少字，都是不知道。此時，經(jīng)理意識到該寫個紙條向董事長詢問了。此時，時間已經(jīng)過去了10分鐘。
小組B、經(jīng)理快速閱讀培訓(xùn)師提供的所有信息，然后立即抽出一張紙條，寫了幾個字，
遞交給董事長詢問工作任務(wù)。董事長馬上將任務(wù)從他拿到的紙上抄錄下來，向經(jīng)理下達。經(jīng)理明確了任務(wù)之后，開始依靠文字溝通的方式與下屬討論解決方案。突然，董事長要求經(jīng)理過去接受命令。原來，經(jīng)理和員工在討論的同時，董事長也在思考如何解決問題，他想出了一個好主意：他找出一張比較大的紙條，在上面畫了一個矩陣，左側(cè)列舉了他看到的那五種圖案的名稱，上方寫出他的經(jīng)理和員工的姓名。工具設(shè)計出來后，他又抽出一張紙條，在上面寫道：經(jīng)理，請你并通過你讓大家認真看各自的圖案，對照這個矩陣，如果有相同的圖案，則在對應(yīng)的行上畫個對號，大家都看完并做了標記后，立即給我。經(jīng)理接到指令，開始認真執(zhí)行。很快，董事長得到了反饋。他很幸運，從中找到了共同的圖案。
他高興極了，立即向培訓(xùn)師匯報，將共同的圖案指給培訓(xùn)師看，培訓(xùn)師點了點頭。
結(jié)合案例信息，分析A、B兩個小組表現(xiàn)差異的原因。
模擬題參考答案
一、簡述題（每小題4分，共20分）
1、為什么說計劃工作有助于降低風險？
答：風險是由于未來的不確定性而產(chǎn)生的。計劃工作通過預(yù)測、內(nèi)外部環(huán)境分析、明確目標、制定應(yīng)變計劃、對資源的整合，為降低風險提供了保障。
2……在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應(yīng)如何具體地確立自己的使命？
答：樹立正確的經(jīng)營理念；注重環(huán)境分析；跟蹤環(huán)境變化；科學(xué)的企業(yè)定位；富于創(chuàng)新。
3、某組織的一項實際決策會受哪些因素影響？
答：決策目標及制約因素的明晰化程度；決策組織過程的有效性；參與人的能力、風險傾向及個性特征。
4、管理人員應(yīng)該怎樣對待企業(yè)內(nèi)部的沖突？
答：沖突無法避免，適當?shù)臎_突是有益的。對待沖突，可通過強調(diào)共同的目標，加強相互溝通，做好直轄
5、是一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么？長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果？
答：該一把手的對人才的認識標準有問題，對自己估計太高，對他人沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)點的能力，長期下去，會導(dǎo)至企業(yè)人才流失，或埋沒人才，使企業(yè)發(fā)展因人力資源沒有充分利用而受限。
二、選擇題（每小題1分，共40分）
1、B 2、B 3、A 4、C 5、C
6、B 7、B 8、B 9、A 10、B
11、D 12、B 13、B 14、A 15、B
16、A 17、B 18、C 19、C 20、A
21、C 22、C 23、D 24、A 25、A
26、D 27、D 28、D 29、C 30、B
31、A 32、C 33、B 34、A 35、C
36、A 37、D 38、B 39、D 40、B
三、案例題（共30分）
41、B 42、B 43、D 44、B 45、B
46、C 47、C 48、A 49、A 50、B
51、B 52、C 53、C 54、C 55、B
四、分析題參考答案
略