政策導(dǎo)致不同結(jié)果
一份看上去很“漂亮”但卻不成功的政策：
G公司07年度針對(duì)五大代理商的銷售政策：“完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎(jiǎng)勵(lì)豐田凱美瑞車一輛!”07年12月31日政策到期，代理商付出較高的代價(jià)后最終有四位拿到獎(jiǎng)勵(lì)，但全國市場卻并不景氣。公司大量裁員以縮減費(fèi)用，大區(qū)經(jīng)理年終獎(jiǎng)金縮水。公司整體形勢未能上升。與其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)行業(yè)一線品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)還相差很遠(yuǎn)。
為什么不成功?
1、準(zhǔn)備不足，政策出臺(tái)一波三折：
此政策頒布前G公司營銷系統(tǒng)大變動(dòng)，銷售總監(jiān)剛剛上任，也許是想新官上任三把火并且想讓火燒得旺一些。當(dāng)時(shí)市場總監(jiān)計(jì)劃在全國所有代理商內(nèi)做一個(gè) “爆炸性”的銷售政策，但上任后拿到當(dāng)季度的銷售數(shù)據(jù)后覺得全國范圍做大政策不可行：全國120家代理商近三分之一當(dāng)季度幾乎沒提貨，有效客戶只有70多家。并且提貨量的五個(gè)大戶占了一半的銷售額。
于是市場總監(jiān)將政策調(diào)整——在篩選后的70家代理商內(nèi)做政策，方案確定完成目標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)車一輛。當(dāng)時(shí)將客戶分成了4個(gè)級(jí)別，獎(jiǎng)勵(lì)的車的級(jí)別分為奧迪 A6、豐田凱美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市場總監(jiān)從幾個(gè)主要的大區(qū)經(jīng)理處收集信息基本確定可行后，方案卻在老板那卡住了。老板認(rèn)為政策定的太細(xì)了，這樣對(duì)大客戶雖然有激勵(lì)作用，但搞不好對(duì)小戶是種打擊，并且如果按此政策執(zhí)行，將來在獎(jiǎng)品購買、運(yùn)輸方面均可能會(huì)出現(xiàn)意想不到的麻煩。
最終確定的方案是在全國銷售最集中的五個(gè)大戶中執(zhí)行，完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎(jiǎng)勵(lì)豐田凱美瑞車一輛!并且政策出臺(tái)是秘密進(jìn)行的，中途將五家大戶邀請(qǐng)至公司召開了個(gè)“代理會(huì)”，會(huì)議內(nèi)容對(duì)其他地區(qū)代理商保密。
2、政策執(zhí)行時(shí)圈定的五大巨頭(五大代理商)實(shí)際上是種無賴的選擇：
G公司提出的口號(hào)是三年內(nèi)創(chuàng)行業(yè)品牌，但幾年下來在渠道支持、廣告投放等環(huán)節(jié)卻顯示其做品牌的無賴。從國內(nèi)市場來看，成為行業(yè)一線品牌除了品牌知名度，市場份額等因素外，其他方面也體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)是不是真正意義上的品牌，如任何行業(yè)的一線品牌基本上在廣東、江浙、山東、河南、東北等地區(qū)其銷售額、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)都不錯(cuò)。而G公司所謂的品牌路線走了三年，在廣東、江浙、山東等市場仍顯示出力不從心。無論是代理商質(zhì)量、市場份額都不具備一線品牌的基礎(chǔ)。舉個(gè)例子：G公司廣西省全年的銷售額與江蘇省全年的銷售額在同一水平。從廣西、江蘇兩省的GDP、消費(fèi)能力、市場環(huán)境來對(duì)比和分析，一個(gè)想成為行業(yè)一線品牌的企業(yè)這兩個(gè)不同層次的市場銷售額在同一水平是不合理的。全國市場G公司能拿的出手的地區(qū)就只有廣西、云南、貴州、河北(不包括唐山、秦皇島)廈門加上后面整合過的東北幾個(gè)地區(qū)。
3、代理商平臺(tái)不完善，不適合這種大政策：
G公司走品牌路線的時(shí)候制定的渠道策略是——渠道扁平化!當(dāng)時(shí)從行業(yè)特點(diǎn)、市場環(huán)境、利潤分配等多個(gè)方面制定了一份非?！捌痢钡拇砩淌謨?cè)用于大區(qū)經(jīng)理開拓市場。當(dāng)品牌路線實(shí)施了兩年多這項(xiàng)基本路線便越來越經(jīng)不住考驗(yàn)，公司從上到下也慢慢的懷疑此路線是否正確?G公司老板就曾多次在大區(qū)經(jīng)理會(huì)議上指出，浙江市場再做不好的話可考慮找省級(jí)代理。在江浙等沿海GDP較高的幾個(gè)省份G公司的處境是：找地區(qū)代理人家吃不飽，客戶代理的項(xiàng)目多對(duì)G公司的產(chǎn)品重視度不高;找省級(jí)代理有實(shí)力的人家對(duì)這種還不是真正意義上的一線品牌根本就看不上，而看的上的面對(duì)全省的市場又吃不消?！扒辣馄交弊罱K也顯示出了其美麗的謊言。品牌路線走了三年了還在鼓吹“渠道扁平化”倒不如說是G公司在一些重要的省份找不到合適的省級(jí)代理而只能找地級(jí)代理的一種托詞。從G公司最終全國的代理架構(gòu)可以看出：全國近120家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北2家、廣西1家(實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去)、云南1家、貴州1家……在這120家代理商中，云貴桂、河北、廈門(僅廈門地區(qū))五個(gè)地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商平臺(tái)不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級(jí)代理分的太細(xì)根本無法吃的下這種大政策。而能有“希望”完成目標(biāo)的云貴桂等市場其市場增長空間很小，基本上已飽和了。雖然想得到政策，但難免付出的較高的代價(jià)。
一份看上去很“漂亮”但卻不成功的政策：
G公司07年度針對(duì)五大代理商的銷售政策：“完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎(jiǎng)勵(lì)豐田凱美瑞車一輛!”07年12月31日政策到期，代理商付出較高的代價(jià)后最終有四位拿到獎(jiǎng)勵(lì)，但全國市場卻并不景氣。公司大量裁員以縮減費(fèi)用，大區(qū)經(jīng)理年終獎(jiǎng)金縮水。公司整體形勢未能上升。與其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)行業(yè)一線品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)還相差很遠(yuǎn)。
為什么不成功?
1、準(zhǔn)備不足，政策出臺(tái)一波三折：
此政策頒布前G公司營銷系統(tǒng)大變動(dòng)，銷售總監(jiān)剛剛上任，也許是想新官上任三把火并且想讓火燒得旺一些。當(dāng)時(shí)市場總監(jiān)計(jì)劃在全國所有代理商內(nèi)做一個(gè) “爆炸性”的銷售政策，但上任后拿到當(dāng)季度的銷售數(shù)據(jù)后覺得全國范圍做大政策不可行：全國120家代理商近三分之一當(dāng)季度幾乎沒提貨，有效客戶只有70多家。并且提貨量的五個(gè)大戶占了一半的銷售額。
于是市場總監(jiān)將政策調(diào)整——在篩選后的70家代理商內(nèi)做政策，方案確定完成目標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)車一輛。當(dāng)時(shí)將客戶分成了4個(gè)級(jí)別，獎(jiǎng)勵(lì)的車的級(jí)別分為奧迪 A6、豐田凱美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市場總監(jiān)從幾個(gè)主要的大區(qū)經(jīng)理處收集信息基本確定可行后，方案卻在老板那卡住了。老板認(rèn)為政策定的太細(xì)了，這樣對(duì)大客戶雖然有激勵(lì)作用，但搞不好對(duì)小戶是種打擊，并且如果按此政策執(zhí)行，將來在獎(jiǎng)品購買、運(yùn)輸方面均可能會(huì)出現(xiàn)意想不到的麻煩。
最終確定的方案是在全國銷售最集中的五個(gè)大戶中執(zhí)行，完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎(jiǎng)勵(lì)豐田凱美瑞車一輛!并且政策出臺(tái)是秘密進(jìn)行的，中途將五家大戶邀請(qǐng)至公司召開了個(gè)“代理會(huì)”，會(huì)議內(nèi)容對(duì)其他地區(qū)代理商保密。
2、政策執(zhí)行時(shí)圈定的五大巨頭(五大代理商)實(shí)際上是種無賴的選擇：
G公司提出的口號(hào)是三年內(nèi)創(chuàng)行業(yè)品牌，但幾年下來在渠道支持、廣告投放等環(huán)節(jié)卻顯示其做品牌的無賴。從國內(nèi)市場來看，成為行業(yè)一線品牌除了品牌知名度，市場份額等因素外，其他方面也體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)是不是真正意義上的品牌，如任何行業(yè)的一線品牌基本上在廣東、江浙、山東、河南、東北等地區(qū)其銷售額、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)都不錯(cuò)。而G公司所謂的品牌路線走了三年，在廣東、江浙、山東等市場仍顯示出力不從心。無論是代理商質(zhì)量、市場份額都不具備一線品牌的基礎(chǔ)。舉個(gè)例子：G公司廣西省全年的銷售額與江蘇省全年的銷售額在同一水平。從廣西、江蘇兩省的GDP、消費(fèi)能力、市場環(huán)境來對(duì)比和分析，一個(gè)想成為行業(yè)一線品牌的企業(yè)這兩個(gè)不同層次的市場銷售額在同一水平是不合理的。全國市場G公司能拿的出手的地區(qū)就只有廣西、云南、貴州、河北(不包括唐山、秦皇島)廈門加上后面整合過的東北幾個(gè)地區(qū)。
3、代理商平臺(tái)不完善，不適合這種大政策：
G公司走品牌路線的時(shí)候制定的渠道策略是——渠道扁平化!當(dāng)時(shí)從行業(yè)特點(diǎn)、市場環(huán)境、利潤分配等多個(gè)方面制定了一份非?！捌痢钡拇砩淌謨?cè)用于大區(qū)經(jīng)理開拓市場。當(dāng)品牌路線實(shí)施了兩年多這項(xiàng)基本路線便越來越經(jīng)不住考驗(yàn)，公司從上到下也慢慢的懷疑此路線是否正確?G公司老板就曾多次在大區(qū)經(jīng)理會(huì)議上指出，浙江市場再做不好的話可考慮找省級(jí)代理。在江浙等沿海GDP較高的幾個(gè)省份G公司的處境是：找地區(qū)代理人家吃不飽，客戶代理的項(xiàng)目多對(duì)G公司的產(chǎn)品重視度不高;找省級(jí)代理有實(shí)力的人家對(duì)這種還不是真正意義上的一線品牌根本就看不上，而看的上的面對(duì)全省的市場又吃不消?！扒辣馄交弊罱K也顯示出了其美麗的謊言。品牌路線走了三年了還在鼓吹“渠道扁平化”倒不如說是G公司在一些重要的省份找不到合適的省級(jí)代理而只能找地級(jí)代理的一種托詞。從G公司最終全國的代理架構(gòu)可以看出：全國近120家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北2家、廣西1家(實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去)、云南1家、貴州1家……在這120家代理商中，云貴桂、河北、廈門(僅廈門地區(qū))五個(gè)地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商平臺(tái)不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級(jí)代理分的太細(xì)根本無法吃的下這種大政策。而能有“希望”完成目標(biāo)的云貴桂等市場其市場增長空間很小，基本上已飽和了。雖然想得到政策，但難免付出的較高的代價(jià)。