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海爾家電活動促銷方案篇一
1）海爾集團(tuán)實施兩種戰(zhàn)略：品牌發(fā)展戰(zhàn)略，是從1984年到1991年為期七年的品牌發(fā)展階段。七年間只做冰箱一種產(chǎn)品，通過冰箱逐漸建立起品牌的聲譽(yù)和信用；多元化戰(zhàn)略，從1991年到1998年的又一個七年，海爾通過多元化戰(zhàn)略成功避免了產(chǎn)品單一帶的競爭風(fēng)險，同時形成了網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補(bǔ)。
2）海爾實施多元化戰(zhàn)略的特征是：（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏。充分使企業(yè)的能力與多元化的節(jié)奏相匹配，當(dāng)能力一般時就放慢節(jié)奏，讓能力較高時就加快節(jié)奏，隨著企業(yè)競爭能力的逐步提高，多元化的節(jié)奏也就逐步加快。（2）根據(jù)行業(yè)的相關(guān)度進(jìn)入新的行業(yè)。多元化經(jīng)營的成功率與行業(yè)之間的相關(guān)度成正相關(guān)，相關(guān)度越高成功率越高。海爾的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)度，從高度相關(guān)，到中度相關(guān)，最后到低度相關(guān)甚至是不相關(guān)。
計算題答案提示：
1、繼續(xù)使用舊設(shè)備時：
舊設(shè)備年折舊=150*（1-10%）/10=13.5 萬元
舊設(shè)備賬面凈值=150-13.5*5=82.5 萬元
初始現(xiàn)金流量=[100-（100-82.5）*33%]=94.225 萬元
營業(yè)現(xiàn)金流量=1500-1100-（1500-1100-13.5)*33%
=400-127.55=272.45 萬元
終結(jié)現(xiàn)金流量=150*10%=15 萬元
繼續(xù)使用舊設(shè)備凈現(xiàn)值=272.45*（pvifa10%，5）+15*（pvif10%5）
-94.225=272.45*3.7908+15*0.6209-94.225
=1032.80+9.31-94.225=947.89 萬元
2、更新設(shè)備時：
新設(shè)備年折舊=200*(1-10%)/5=36 萬元
初始現(xiàn)金流量=200 +100(1-33%)=267萬元
營業(yè)現(xiàn)金流量= 1650-1150-（1650-1150-36)*33%
=500-153.12=346.88 萬元
終結(jié)現(xiàn)金流量=200*10%=20 萬元
采用新設(shè)備凈現(xiàn)值=346.88*（pvifa10%5）+20*（pvif10%5）-267
=346.88*3.7908+20*0.6209-267=1314.95+12.42-267=1060.37 萬元
通過計算可以看出購買新設(shè)備凈現(xiàn)值較大，所以該設(shè)備應(yīng)更新。
海爾家電活動促銷方案篇二
海爾兼并紅星電器
------整體兼并
一、企業(yè)兼并的含義、形式及性質(zhì)：
(一)企業(yè)兼并的含義：
我國公司法中只有公司合并而沒有公司兼并的規(guī)定。在我國的實踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購相同。
“兼并”是指為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，減少競爭對手，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效率等原因，多個獨(dú)立的企業(yè)結(jié)合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個公司購買另一個公司的全部或大部分財產(chǎn);③一個公司通過購買另一個公司的一定數(shù)量的股份來控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質(zhì)的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統(tǒng)稱為兼并，是因為它們在經(jīng)濟(jì)的意義上可以達(dá)到相同或類似的結(jié)果。這三種行為的最終結(jié)果都是使多個企業(yè)緊密地結(jié)合在一起，處于一個共同的經(jīng)營管轄之下，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭能力、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營效益、拓展更廣泛市場、交流技術(shù)信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)等其他的權(quán)利義務(wù)概括移轉(zhuǎn)于合并后的公司，民法上稱之為“吸收合并”；其次，公司財產(chǎn)購買的兼并行為的法律后果是被購買公司的全部或一部分財產(chǎn)所有權(quán)移轉(zhuǎn)于購買公司，購買公司和被購買公司法人實體都發(fā)生了根本性改變，因此都要進(jìn)行變更登記，此即人們通常所稱的“營業(yè)轉(zhuǎn)讓”；第三種，通過收購股份兼并的行為的法律后果是收購公司獲得了被收購公司的經(jīng)營控制權(quán)，被收購公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購”。
1989年國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》對兼并下的定義是：“本辦法所稱企業(yè)兼并，是指一個企業(yè)購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的一種行為，不通過購買方式實行的企業(yè)之間的合并，不屬本辦法規(guī)范。”1996年財政部頒布的《企業(yè)兼并有關(guān)財務(wù)問題的規(guī)定》對此進(jìn)行了修正，對兼并的定義是：“一個企業(yè)通過購買等有償方式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為。”
（二）企業(yè)兼并的形式及性質(zhì)：
1．承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價的情況下，兼并方以承擔(dān)被兼并方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn)。
2．購買式，即被兼并方出資購買被兼并企業(yè)的資產(chǎn)。
3．吸收股份式，即被兼并企業(yè)的所有者將被兼并的凈資產(chǎn)作為股金投入兼并方，成為兼并方企業(yè)的一個股東。
4．控股式，即一個企業(yè)通過購買其他企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控股，實現(xiàn)兼并。
二、海爾集團(tuán)介紹：
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強(qiáng)中名列第107位。
三、
兼并背景：
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的青島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計股份有限公司合資創(chuàng)辦青島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
四、并購動因：
2 紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場上的競爭能力。
五、并購經(jīng)過：
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化：
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。
（二）接管過程：
1、文化先行：
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。
海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾oec管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。
3 他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：
一、以市場為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；
二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；
三、從現(xiàn)在起，每天作出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。
2、“范萍”事件：
海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。
一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。
干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有10位干部對自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。
現(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3、市場理念的導(dǎo)入：
（1）“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！?BR> 在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立了健全的質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。建立了高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，4 僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。
（2）“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。
過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。
（三）整合的成效：
企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機(jī)銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。
六、并購影響及意義：
此次并購青島紅星電器廠，對于海爾來說，是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并其他企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式和企業(yè)文化上。于是，海爾集團(tuán)在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入
5 成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬“十佳品牌”、消費(fèi)者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點(diǎn)。國際市場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的９５％，占日本進(jìn)口總量的６１％??
由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務(wù)報表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時，海爾派去的第一個部門，不是財務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述ｏｅｃ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營里程上的新思路，新模式。
七、看法與
總結(jié)
：
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過多年努力無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的ｏｅｃ管理被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣。海爾集團(tuán)不僅在經(jīng)營管理上獨(dú)樹一幟，也是我國資本運(yùn)作成功的企業(yè)之一。為實現(xiàn)低成本的資本擴(kuò)張，海爾集團(tuán)利用它的核心能力——海爾的企業(yè)文化與ｏｅｃ管理體系，在企業(yè)兼并中提出了“吃休克魚”的理念，并
6 取得了巨大成功。
所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。張瑞敏認(rèn)為在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚。而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。此次海爾集團(tuán)兼并紅星電器廠的案例就是對“吃休克魚”的成功印證。我組認(rèn)為：這次的兼并案，對于海爾來說，無疑是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。此外，海爾集團(tuán)通過企業(yè)兼并、重組等形式，不僅使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體的競爭力大大增強(qiáng)，而且也盤活了我國的國有資產(chǎn)和無數(shù)名職工的生計。因此，海爾兼并紅星電器廠可以說是具有了里程碑的意義。
海爾家電活動促銷方案篇一
1）海爾集團(tuán)實施兩種戰(zhàn)略：品牌發(fā)展戰(zhàn)略，是從1984年到1991年為期七年的品牌發(fā)展階段。七年間只做冰箱一種產(chǎn)品，通過冰箱逐漸建立起品牌的聲譽(yù)和信用；多元化戰(zhàn)略，從1991年到1998年的又一個七年，海爾通過多元化戰(zhàn)略成功避免了產(chǎn)品單一帶的競爭風(fēng)險，同時形成了網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補(bǔ)。
2）海爾實施多元化戰(zhàn)略的特征是：（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏。充分使企業(yè)的能力與多元化的節(jié)奏相匹配，當(dāng)能力一般時就放慢節(jié)奏，讓能力較高時就加快節(jié)奏，隨著企業(yè)競爭能力的逐步提高，多元化的節(jié)奏也就逐步加快。（2）根據(jù)行業(yè)的相關(guān)度進(jìn)入新的行業(yè)。多元化經(jīng)營的成功率與行業(yè)之間的相關(guān)度成正相關(guān)，相關(guān)度越高成功率越高。海爾的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)度，從高度相關(guān)，到中度相關(guān)，最后到低度相關(guān)甚至是不相關(guān)。
計算題答案提示：
1、繼續(xù)使用舊設(shè)備時：
舊設(shè)備年折舊=150*（1-10%）/10=13.5 萬元
舊設(shè)備賬面凈值=150-13.5*5=82.5 萬元
初始現(xiàn)金流量=[100-（100-82.5）*33%]=94.225 萬元
營業(yè)現(xiàn)金流量=1500-1100-（1500-1100-13.5)*33%
=400-127.55=272.45 萬元
終結(jié)現(xiàn)金流量=150*10%=15 萬元
繼續(xù)使用舊設(shè)備凈現(xiàn)值=272.45*（pvifa10%，5）+15*（pvif10%5）
-94.225=272.45*3.7908+15*0.6209-94.225
=1032.80+9.31-94.225=947.89 萬元
2、更新設(shè)備時：
新設(shè)備年折舊=200*(1-10%)/5=36 萬元
初始現(xiàn)金流量=200 +100(1-33%)=267萬元
營業(yè)現(xiàn)金流量= 1650-1150-（1650-1150-36)*33%
=500-153.12=346.88 萬元
終結(jié)現(xiàn)金流量=200*10%=20 萬元
采用新設(shè)備凈現(xiàn)值=346.88*（pvifa10%5）+20*（pvif10%5）-267
=346.88*3.7908+20*0.6209-267=1314.95+12.42-267=1060.37 萬元
通過計算可以看出購買新設(shè)備凈現(xiàn)值較大，所以該設(shè)備應(yīng)更新。
海爾家電活動促銷方案篇二
海爾兼并紅星電器
------整體兼并
一、企業(yè)兼并的含義、形式及性質(zhì)：
(一)企業(yè)兼并的含義：
我國公司法中只有公司合并而沒有公司兼并的規(guī)定。在我國的實踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購相同。
“兼并”是指為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，減少競爭對手，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效率等原因，多個獨(dú)立的企業(yè)結(jié)合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個公司購買另一個公司的全部或大部分財產(chǎn);③一個公司通過購買另一個公司的一定數(shù)量的股份來控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質(zhì)的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統(tǒng)稱為兼并，是因為它們在經(jīng)濟(jì)的意義上可以達(dá)到相同或類似的結(jié)果。這三種行為的最終結(jié)果都是使多個企業(yè)緊密地結(jié)合在一起，處于一個共同的經(jīng)營管轄之下，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭能力、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營效益、拓展更廣泛市場、交流技術(shù)信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)等其他的權(quán)利義務(wù)概括移轉(zhuǎn)于合并后的公司，民法上稱之為“吸收合并”；其次，公司財產(chǎn)購買的兼并行為的法律后果是被購買公司的全部或一部分財產(chǎn)所有權(quán)移轉(zhuǎn)于購買公司，購買公司和被購買公司法人實體都發(fā)生了根本性改變，因此都要進(jìn)行變更登記，此即人們通常所稱的“營業(yè)轉(zhuǎn)讓”；第三種，通過收購股份兼并的行為的法律后果是收購公司獲得了被收購公司的經(jīng)營控制權(quán)，被收購公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購”。
1989年國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》對兼并下的定義是：“本辦法所稱企業(yè)兼并，是指一個企業(yè)購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的一種行為，不通過購買方式實行的企業(yè)之間的合并，不屬本辦法規(guī)范。”1996年財政部頒布的《企業(yè)兼并有關(guān)財務(wù)問題的規(guī)定》對此進(jìn)行了修正，對兼并的定義是：“一個企業(yè)通過購買等有償方式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為。”
（二）企業(yè)兼并的形式及性質(zhì)：
1．承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價的情況下，兼并方以承擔(dān)被兼并方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn)。
2．購買式，即被兼并方出資購買被兼并企業(yè)的資產(chǎn)。
3．吸收股份式，即被兼并企業(yè)的所有者將被兼并的凈資產(chǎn)作為股金投入兼并方，成為兼并方企業(yè)的一個股東。
4．控股式，即一個企業(yè)通過購買其他企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控股，實現(xiàn)兼并。
二、海爾集團(tuán)介紹：
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強(qiáng)中名列第107位。
三、
兼并背景：
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的青島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計股份有限公司合資創(chuàng)辦青島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
四、并購動因：
2 紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場上的競爭能力。
五、并購經(jīng)過：
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化：
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。
（二）接管過程：
1、文化先行：
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。
海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾oec管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。
3 他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：
一、以市場為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；
二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；
三、從現(xiàn)在起，每天作出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。
2、“范萍”事件：
海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。
一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。
干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有10位干部對自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。
現(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3、市場理念的導(dǎo)入：
（1）“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！?BR> 在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開；建立了健全的質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。建立了高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，4 僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。
（2）“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。
過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。
（三）整合的成效：
企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機(jī)銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。
六、并購影響及意義：
此次并購青島紅星電器廠，對于海爾來說，是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并其他企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式和企業(yè)文化上。于是，海爾集團(tuán)在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入
5 成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬“十佳品牌”、消費(fèi)者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點(diǎn)。國際市場占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的９５％，占日本進(jìn)口總量的６１％??
由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務(wù)報表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時，海爾派去的第一個部門，不是財務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述ｏｅｃ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營里程上的新思路，新模式。
七、看法與
總結(jié)
：
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過多年努力無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的ｏｅｃ管理被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣。海爾集團(tuán)不僅在經(jīng)營管理上獨(dú)樹一幟，也是我國資本運(yùn)作成功的企業(yè)之一。為實現(xiàn)低成本的資本擴(kuò)張，海爾集團(tuán)利用它的核心能力——海爾的企業(yè)文化與ｏｅｃ管理體系，在企業(yè)兼并中提出了“吃休克魚”的理念，并
6 取得了巨大成功。
所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。張瑞敏認(rèn)為在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚。而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。此次海爾集團(tuán)兼并紅星電器廠的案例就是對“吃休克魚”的成功印證。我組認(rèn)為：這次的兼并案，對于海爾來說，無疑是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。此外，海爾集團(tuán)通過企業(yè)兼并、重組等形式，不僅使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體的競爭力大大增強(qiáng)，而且也盤活了我國的國有資產(chǎn)和無數(shù)名職工的生計。因此，海爾兼并紅星電器廠可以說是具有了里程碑的意義。