1. 工作擴大化包括哪兩個方面
(1)橫向擴大工作;(2)縱向擴大工作。
2. 橫向擴大工作的具體做法
橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;在單調的作業(yè)中增加一些變動因素，從事一部分維修保養(yǎng)、清洗潤滑輔助工作;采用包干負責制，由一個人或一個小組負責一件完整的工作;降低流水線傳動速度，延長加工周期，用多項操作代替單項操作等等。
3. 縱向擴大工作的具體做法
縱向擴大工作可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產工人參與計劃制定，自行決定生產目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質量和數(shù)量，并進行經濟核算。再如，生產工人不但承擔一部分生產任務，還參與產品試驗、設計、工藝等項技術工作。
4. 工作擴大化的作用
工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變了員工對工作感到單調、乏味的狀況，從而有利于提高勞動效率。
5. 為了使崗位工作豐富化，應考慮的五個因素是什么
①多樣化，盡量使員工進行不同工序、設備的操作，實現(xiàn)“一專多能”;②任務的整體性，使員工了解其所承擔的任務與總任務、總目標、總過程的關系;③任務的意義，使員工明確本崗位任務完成的意義、作用;④自主權，員工自行設定目標，提高工作責任感;⑤反饋，員工可獲得各種有關信息，特別是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實現(xiàn)個人成就、個人才能和得到表揚、獎勵的機會，從而達到既提高工效，又增強心理上的滿足感的目的。
6. 工作擴大化和工作豐富化的差異
工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法，但兩者存在著明顯的差異。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更;后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成。
7. 什么是勞動環(huán)境和勞動環(huán)境優(yōu)化
勞動環(huán)境是指勞動場所和工作地。勞動環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學技術，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人一機一環(huán)境的優(yōu)系統(tǒng)。
8. 勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮哪些因素
(1)影響勞動環(huán)境的物質因素。(2)影響勞動環(huán)境的自然因素。
9. 影響勞動環(huán)境的物質因素有哪些
這些因素包括：①工作地的組織。工作地的組織是要根據(jù)生產工藝要求和人體活動規(guī)律使工作地上的勞動者、勞動工具和勞動對象的關系做到優(yōu)化結合，既能方便工人操作，提高工效，又能保證環(huán)境安全衛(wèi)生，使工人心情舒暢。②照明與色彩。適宜的照明和適度的色彩環(huán)境，給人以舒適感，有利于穩(wěn)定工人心理，促進工作效率的提高。③設備、儀表和操縱器的配置。
10. 影響勞動環(huán)境的自然因素有哪些
具體包括：空氣、溫度、濕度、噪聲，以及廠區(qū)綠化等因素。勞動環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多，只有綜合利用多種學科，如生理學、心理學、人體工程學、工效學、環(huán)境學等知識，才能完成企業(yè)優(yōu)化勞動環(huán)境的艱巨任務。
11. 組織結構調查
對組織結構的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調查，掌握資料和情況。
12. 系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有
①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。
②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。
③管理業(yè)務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它的內容包括：(1)業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內容及順序;(2)業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關系; (3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等; (4)崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。
借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系;也難完全反映結構運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結合，采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。
13. 組織結構分析主要有三方面
(1)隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發(fā);支援性職能，如質量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等;附屬性業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化;還有高層領導工作，其性質同上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
14. 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由低層次決策;如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。 (4)決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。
(1)橫向擴大工作;(2)縱向擴大工作。
2. 橫向擴大工作的具體做法
橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;在單調的作業(yè)中增加一些變動因素，從事一部分維修保養(yǎng)、清洗潤滑輔助工作;采用包干負責制，由一個人或一個小組負責一件完整的工作;降低流水線傳動速度，延長加工周期，用多項操作代替單項操作等等。
3. 縱向擴大工作的具體做法
縱向擴大工作可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產工人參與計劃制定，自行決定生產目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質量和數(shù)量，并進行經濟核算。再如，生產工人不但承擔一部分生產任務，還參與產品試驗、設計、工藝等項技術工作。
4. 工作擴大化的作用
工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變了員工對工作感到單調、乏味的狀況，從而有利于提高勞動效率。
5. 為了使崗位工作豐富化，應考慮的五個因素是什么
①多樣化，盡量使員工進行不同工序、設備的操作，實現(xiàn)“一專多能”;②任務的整體性，使員工了解其所承擔的任務與總任務、總目標、總過程的關系;③任務的意義，使員工明確本崗位任務完成的意義、作用;④自主權，員工自行設定目標，提高工作責任感;⑤反饋，員工可獲得各種有關信息，特別是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實現(xiàn)個人成就、個人才能和得到表揚、獎勵的機會，從而達到既提高工效，又增強心理上的滿足感的目的。
6. 工作擴大化和工作豐富化的差異
工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法，但兩者存在著明顯的差異。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更;后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成。
7. 什么是勞動環(huán)境和勞動環(huán)境優(yōu)化
勞動環(huán)境是指勞動場所和工作地。勞動環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學技術，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人一機一環(huán)境的優(yōu)系統(tǒng)。
8. 勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮哪些因素
(1)影響勞動環(huán)境的物質因素。(2)影響勞動環(huán)境的自然因素。
9. 影響勞動環(huán)境的物質因素有哪些
這些因素包括：①工作地的組織。工作地的組織是要根據(jù)生產工藝要求和人體活動規(guī)律使工作地上的勞動者、勞動工具和勞動對象的關系做到優(yōu)化結合，既能方便工人操作，提高工效，又能保證環(huán)境安全衛(wèi)生，使工人心情舒暢。②照明與色彩。適宜的照明和適度的色彩環(huán)境，給人以舒適感，有利于穩(wěn)定工人心理，促進工作效率的提高。③設備、儀表和操縱器的配置。
10. 影響勞動環(huán)境的自然因素有哪些
具體包括：空氣、溫度、濕度、噪聲，以及廠區(qū)綠化等因素。勞動環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多，只有綜合利用多種學科，如生理學、心理學、人體工程學、工效學、環(huán)境學等知識，才能完成企業(yè)優(yōu)化勞動環(huán)境的艱巨任務。
11. 組織結構調查
對組織結構的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調查，掌握資料和情況。
12. 系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有
①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。
②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。
③管理業(yè)務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它的內容包括：(1)業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內容及順序;(2)業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關系; (3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等; (4)崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。
借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系;也難完全反映結構運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結合，采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。
13. 組織結構分析主要有三方面
(1)隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發(fā);支援性職能，如質量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等;附屬性業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化;還有高層領導工作，其性質同上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
14. 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由低層次決策;如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。 (4)決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。