當區(qū)域市場強大的增長趨勢與其供應鏈組織不相匹配，甚至阻礙其正常發(fā)展——面對這樣的問題，作為一個發(fā)展壯大中的民營超市企業(yè)，會怎么做呢?從宜昌進入襄樊市場的雅斯連鎖商業(yè)超市對此采取了根本性的改革。這是一次風險性的嘗試，不能確保受益。
雅斯連鎖商業(yè)超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地區(qū)有襄城店、樊城店、棗陽店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化專營店“變臉”為超市業(yè)態(tài)以來，在宜昌市場迅速發(fā)展壯大，成長為本土知名企業(yè)。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市場開疆僻壤。然而，這樣的發(fā)展趨勢并沒有在襄樊市場顯現(xiàn)出來。“因為宜昌市場由雅斯總部統(tǒng)一的調控，發(fā)展比較成熟;而襄樊市場比較分散，總部管理起來顯得鞭長莫及。”雅斯總部日化采購部經理王偉這樣解釋。
雅斯2004年進入襄樊市場，初期的重點是營銷和銷售，而相對忽略了供應鏈的管理。從目前的市場情況來看，襄樊市場的每一個分公司都有獨立的倉庫供應當?shù)厥袌觥＿@些分公司在與母公司協(xié)調整體計劃的同時，也擁有相對獨立的運作空間，特別表現(xiàn)在日化供應方面，在原有的供應鏈模式上，各種矛盾開始凸顯。
據(jù)襄樊分公司一位負責人介紹，“日化產品三分之二來自襄樊本地代理商，如寶潔系列等產品，部分三線品牌則是由宜昌總部配送?！边@種經營方式在小范圍內運行得很好，每個分公司對本商圈的需求承擔絕對的責任。2002年，雅斯進入荊門市場，實現(xiàn)對外擴張戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷后，2004年7月，雅斯進軍襄樊市場。進入襄樊市場后，由于超市業(yè)態(tài)的激烈競爭，從前的模式就顯現(xiàn)出一些不適應發(fā)展的問題來。
王偉分析，雅斯作為一個連鎖企業(yè)，所有門店都由宜昌總部統(tǒng)一管理，采購、配送、營運都由總公司負責，原則上門店沒有獨立運作權力。但目前的情況是，各店由于各地區(qū)的代理供應商不一，導致促銷活動中母公司和子公司活動內容不能統(tǒng)一，嚴重影響了企業(yè)管理和形象。以日化為例，目前雅斯超市內部是將日化納入了食品部，而整個食品部可占據(jù)一個超市份額的50%，這其中，日化產品占食品部份額的40%。這種大份額的占據(jù)，使其作為盈利產品的地位顯得尤為突出。
從實際情況來看，襄樊雅斯日化供應鏈主要仍在襄樊市場。這個模式造成雅斯襄樊分店與雅斯宜昌總店產品的種類、分量和價格等方面出現(xiàn)很大的出入，無法統(tǒng)一活動安排、統(tǒng)一記賬規(guī)劃和統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一任務分配?！斑@很影響我們整體的發(fā)展。”王偉說。
2007年下半年沃爾瑪進入襄樊市場后，襄樊雅斯更是面臨勁敵。襄樊雅斯分公司總經理張衛(wèi)紅說，“沃爾瑪?shù)倪M入，標志著我們的產品在競爭層面上不僅僅只是價格。對雅斯而言，首要任務即是完善不能匹配發(fā)展的供應鏈，特別是日化?！?
雅斯連鎖商業(yè)超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地區(qū)有襄城店、樊城店、棗陽店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化專營店“變臉”為超市業(yè)態(tài)以來，在宜昌市場迅速發(fā)展壯大，成長為本土知名企業(yè)。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市場開疆僻壤。然而，這樣的發(fā)展趨勢并沒有在襄樊市場顯現(xiàn)出來。“因為宜昌市場由雅斯總部統(tǒng)一的調控，發(fā)展比較成熟;而襄樊市場比較分散，總部管理起來顯得鞭長莫及。”雅斯總部日化采購部經理王偉這樣解釋。
雅斯2004年進入襄樊市場，初期的重點是營銷和銷售，而相對忽略了供應鏈的管理。從目前的市場情況來看，襄樊市場的每一個分公司都有獨立的倉庫供應當?shù)厥袌觥＿@些分公司在與母公司協(xié)調整體計劃的同時，也擁有相對獨立的運作空間，特別表現(xiàn)在日化供應方面，在原有的供應鏈模式上，各種矛盾開始凸顯。
據(jù)襄樊分公司一位負責人介紹，“日化產品三分之二來自襄樊本地代理商，如寶潔系列等產品，部分三線品牌則是由宜昌總部配送?！边@種經營方式在小范圍內運行得很好，每個分公司對本商圈的需求承擔絕對的責任。2002年，雅斯進入荊門市場，實現(xiàn)對外擴張戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷后，2004年7月，雅斯進軍襄樊市場。進入襄樊市場后，由于超市業(yè)態(tài)的激烈競爭，從前的模式就顯現(xiàn)出一些不適應發(fā)展的問題來。
王偉分析，雅斯作為一個連鎖企業(yè)，所有門店都由宜昌總部統(tǒng)一管理，采購、配送、營運都由總公司負責，原則上門店沒有獨立運作權力。但目前的情況是，各店由于各地區(qū)的代理供應商不一，導致促銷活動中母公司和子公司活動內容不能統(tǒng)一，嚴重影響了企業(yè)管理和形象。以日化為例，目前雅斯超市內部是將日化納入了食品部，而整個食品部可占據(jù)一個超市份額的50%，這其中，日化產品占食品部份額的40%。這種大份額的占據(jù)，使其作為盈利產品的地位顯得尤為突出。
從實際情況來看，襄樊雅斯日化供應鏈主要仍在襄樊市場。這個模式造成雅斯襄樊分店與雅斯宜昌總店產品的種類、分量和價格等方面出現(xiàn)很大的出入，無法統(tǒng)一活動安排、統(tǒng)一記賬規(guī)劃和統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一任務分配?！斑@很影響我們整體的發(fā)展。”王偉說。
2007年下半年沃爾瑪進入襄樊市場后，襄樊雅斯更是面臨勁敵。襄樊雅斯分公司總經理張衛(wèi)紅說，“沃爾瑪?shù)倪M入，標志著我們的產品在競爭層面上不僅僅只是價格。對雅斯而言，首要任務即是完善不能匹配發(fā)展的供應鏈，特別是日化?！?