各種類型的項目采購，如工程采購、貨物采購、咨詢服務項目采購或IT項目采購都有其共性。
在美國項目管理協(xié)會PMI的項目管理知識體系PMBOK2004版中，項目采購管理的主要過程包括：
采購規(guī)劃——確定采購何物及何時如何采購；
發(fā)包規(guī)劃——記錄產(chǎn)品、服務或成果要求，并確定潛在賣方；
詢價——根據(jù)情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書；
選擇賣方——評定報價，選擇潛在的賣方，并與賣方洽談書面合同；
合同管理——管理合同以及買賣雙方之間的關系，審查并記錄賣方當前的績效或截止到目前的績效，管理與合同相關的變更，以確定所需要的糾正措施，并在適當時管理與項目外部買方的合同關系；
合同收尾——完成并結(jié)算合同，包括解決任何未解決的問題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。
上述過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領域的過程交互。根據(jù)項目需要，每個過程可能涉及一人或多人或集體所付出的努力。每個過程在每個項目中至少出現(xiàn)一次。
根據(jù)上述知識體系、結(jié)合我國的項目管理實踐，我們認為項目采購管理一般性的主要過程應包括以下內(nèi)容：
1、采購計劃編制
采購計劃是指項目中整個采購工作的總體安排。采購計劃包括項目或分項采購任務的采購方式、時間安排、相互銜接以及組織管理協(xié)調(diào)安排等內(nèi)容。
采購計劃的編制依據(jù)是：范圍說明書、產(chǎn)品說明書、市場狀況、約束條件、其他計劃。在采購計劃的編制中，凡是可獲得的其他計劃都應該作為編制基礎而給予充分考慮，通常必須考慮的其他計劃有工作分解結(jié)構(gòu)、初步成本和進度計劃估算、質(zhì)量管理計劃、風險控制計劃等。
采購計劃編制的結(jié)果有二：
采購管理計劃。采購管理計劃應說明如何管理從詢價計劃到合同收尾的整個采購過程。根據(jù)項目需要，采購計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。
工作說明書。工作說明書應該根據(jù)采購項目的性質(zhì)、買方的需求及采購合同的形式足夠詳細地說明采購項目，以方便預期的賣方確定其是否具備提供該項目擬購產(chǎn)品的能力。工作說明書應盡可能地明確、完事和簡練，它應包括對所附屬服務的說明書，如所購產(chǎn)品對項目結(jié)束后的運作支持。在一些應用領域，對工作說明書有具體的內(nèi)容、格式要求。
2、詢價計劃編制
詢價計劃編制包括建立支持詢價工作所需的文檔和形成采購評價標準的整個過程。
詢價計劃編制的依據(jù)是：采購管理計劃、工作說明書、其他計劃編制的結(jié)果。其他計劃應該作為采購計劃編制的一個環(huán)節(jié)而再次被審查，需要特別注意的是詢價計劃的編制應該與項目進度計劃保持高度一致，這是項目實現(xiàn)進度、成本控制的基本保障。
詢價計劃編制的結(jié)果有二：
采購文檔。采購文檔用于向可能的賣主索要建議書。根據(jù)項目采購主要考慮的評價指標情況，采購文檔會有不同的名稱，如采購主要考慮價格因素時，采購文檔被稱為“投標”或“報價”；當采購主要考慮非價格因素如技術(shù)、技能或方法時，采購文檔通常采用“建議書”這一術(shù)語；此外采購文檔常用的名稱包括投標邀請、邀請?zhí)峤唤ㄗh書、邀請報價、談判邀請和承包商初步答復等。有時采購文檔這些術(shù)語會相互交換使用，應注意不要對使用某一術(shù)語可能帶來的暗示意義作無保證的推測。
采購文檔應方便可能的賣方作出準備、全面的答復為目的進行構(gòu)架設計。它們通常包括有關的工作說明書、對于期望的答復形式的說明書和所有必要的合同條款。
評價標準。評價標準用于對建議書進行排序或評分。如果項目采購可以迅速地從多個可接受的來源中獲得，則評價標準可能僅限于采購成本；否則就必須確定其他的采購評價標準并形成相應的文檔。除采購成本標準外，常用的其他采購評價標準有賣方的信譽、技術(shù)能力、管理方法、財務能力等。
3、詢價
詢價是從預期的賣方獲取有關項目需求如何被滿足的意見反饋（建議書或投標書）。本過程絕大部分實際工作由可能的賣主承擔，一般說來，這時候項目沒有成本。
詢價通過召集投標者會議或廣告的形式進行。詢價的依據(jù)是：采購文檔、合格的賣方清單。
詢價的結(jié)果是取得建議書（或投標書）。建議書（或投標書）是賣方按照有關采購文檔的要求準備的說明，是提供項目所需產(chǎn)品的能力和意愿的說明文檔。
4、供方選擇
供方選擇包括接受建議書（或投標書）及選擇供貨商的評價標準。在供方選擇決策過程中，除了采購成本以外，還可能需要評價許多其他因素，如可接受賣方按時交貨的能力的評價；分別評價建議書技術(shù)（方法）部分和商務（價格）部分，或投標書的技術(shù)標和方法標；對于關鍵產(chǎn)品，可能需要有多個供方等。
對主要采購項目，這個過程可以重復。根據(jù)初步建議書，列出合格賣主的短名單，然后根據(jù)更為詳細和綜合的建議書進行更為詳細的評價。
供方選擇通過合同談判、量化定性指標的加權(quán)評價、編制采購成本估算等方法，以建議書（或投標書）、評價標準、組織政策為依據(jù)進行。
供方選擇的結(jié)果就是與被選擇的項目采購供貨方簽訂采購合同。合同是一個約束雙方的協(xié)議，使賣方有義務提供規(guī)定的產(chǎn)品，并使買方有義務付款。
雖然所有項目文檔都經(jīng)過一定形式的審查和批準，但合同的法律約束性常常意味著合同可能需要經(jīng)過更廣泛的批準過程。總之，審查和批準的重點是：應保證合同文本說明的是能夠滿足項目特定需求的產(chǎn)品和服務。
5、合同管理
合同管理是確保賣方履行合同要求的過程。對于具有多個產(chǎn)品和服務承包商的大型項目，合同管理的一個關鍵方面是管理各個承包商之間的組織界面。合同關系的法律屬性要求項目隊伍應清醒、強烈地意識到在管理合同中所采取行為的法律含義。
合同管理包括在合同關系中應用適當?shù)捻椖抗芾磉^程，并把這些過程的結(jié)果集成到項目的整體管理中。當涉及多個承包商和多種產(chǎn)品時，這種集成和協(xié)調(diào)經(jīng)常在多個層次上發(fā)生。合同管理也有財務管理的成分。付款條款應在合同中定義，并建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。
合同管理通過合同變更控制、項目績效報告、成本支付控制等方法，依據(jù)合同、賣方工作結(jié)果、合同變更申請及賣方發(fā)票等材料進行。
合同管理的結(jié)果有二：
來往函件。合同經(jīng)常需要買方、賣方通過某些書面的文檔進行溝通，例如對不滿意績效、合同變更或澄清的警告。
合同變更。通過適當?shù)姆绞綄ψ兏ㄅ鷾实幕蛭磁鷾实模┻M行反饋，并及時地更新項目計劃和其他有關文檔。
6、合同收尾
合同收尾類似于管理收尾，它涉及產(chǎn)品核實（所有的工作是否正確、滿意地完成）和管理收尾（更新記錄以反映最終結(jié)果，并為將來使用而對這些信息歸檔）。合同條款可以對合同收尾規(guī)定具體的程序。
合同收尾依據(jù)的資料就是合同文檔，其內(nèi)容包括（但不限于）合同本身及其附帶的所有支持性進度計劃、申請和批準的合同變更、任何賣方編制的技術(shù)文檔、賣方績效報告、發(fā)票和支付記錄等財務文檔，還包括與合同有關的檢查結(jié)果。
合同收尾的結(jié)果有二：
合同歸檔。合同執(zhí)行完畢應對項目采購作出一套完整的最終的記錄并歸檔管理。
正式驗收和收尾。正式驗收和收尾的要求，通常在合同中定義。
當項目從執(zhí)行組織以外獲得產(chǎn)品和服務（項目范圍）時，對每項產(chǎn)品和服務都執(zhí)行一次從詢價計劃編制到合同收尾的過程。必要時，項目管理班子可能會尋求合同和采購專家的支持，并且讓這些專家作為項目隊伍的一員，盡早參與某些過程。
當項目不從組織以外獲得產(chǎn)品和服務時，則不必執(zhí)行從詢價計劃到合同收尾的過程。
在美國項目管理協(xié)會PMI的項目管理知識體系PMBOK2004版中，項目采購管理的主要過程包括：
采購規(guī)劃——確定采購何物及何時如何采購；
發(fā)包規(guī)劃——記錄產(chǎn)品、服務或成果要求，并確定潛在賣方；
詢價——根據(jù)情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書；
選擇賣方——評定報價，選擇潛在的賣方，并與賣方洽談書面合同；
合同管理——管理合同以及買賣雙方之間的關系，審查并記錄賣方當前的績效或截止到目前的績效，管理與合同相關的變更，以確定所需要的糾正措施，并在適當時管理與項目外部買方的合同關系；
合同收尾——完成并結(jié)算合同，包括解決任何未解決的問題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。
上述過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識領域的過程交互。根據(jù)項目需要，每個過程可能涉及一人或多人或集體所付出的努力。每個過程在每個項目中至少出現(xiàn)一次。
根據(jù)上述知識體系、結(jié)合我國的項目管理實踐，我們認為項目采購管理一般性的主要過程應包括以下內(nèi)容：
1、采購計劃編制
采購計劃是指項目中整個采購工作的總體安排。采購計劃包括項目或分項采購任務的采購方式、時間安排、相互銜接以及組織管理協(xié)調(diào)安排等內(nèi)容。
采購計劃的編制依據(jù)是：范圍說明書、產(chǎn)品說明書、市場狀況、約束條件、其他計劃。在采購計劃的編制中，凡是可獲得的其他計劃都應該作為編制基礎而給予充分考慮，通常必須考慮的其他計劃有工作分解結(jié)構(gòu)、初步成本和進度計劃估算、質(zhì)量管理計劃、風險控制計劃等。
采購計劃編制的結(jié)果有二：
采購管理計劃。采購管理計劃應說明如何管理從詢價計劃到合同收尾的整個采購過程。根據(jù)項目需要，采購計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。
工作說明書。工作說明書應該根據(jù)采購項目的性質(zhì)、買方的需求及采購合同的形式足夠詳細地說明采購項目，以方便預期的賣方確定其是否具備提供該項目擬購產(chǎn)品的能力。工作說明書應盡可能地明確、完事和簡練，它應包括對所附屬服務的說明書，如所購產(chǎn)品對項目結(jié)束后的運作支持。在一些應用領域，對工作說明書有具體的內(nèi)容、格式要求。
2、詢價計劃編制
詢價計劃編制包括建立支持詢價工作所需的文檔和形成采購評價標準的整個過程。
詢價計劃編制的依據(jù)是：采購管理計劃、工作說明書、其他計劃編制的結(jié)果。其他計劃應該作為采購計劃編制的一個環(huán)節(jié)而再次被審查，需要特別注意的是詢價計劃的編制應該與項目進度計劃保持高度一致，這是項目實現(xiàn)進度、成本控制的基本保障。
詢價計劃編制的結(jié)果有二：
采購文檔。采購文檔用于向可能的賣主索要建議書。根據(jù)項目采購主要考慮的評價指標情況，采購文檔會有不同的名稱，如采購主要考慮價格因素時，采購文檔被稱為“投標”或“報價”；當采購主要考慮非價格因素如技術(shù)、技能或方法時，采購文檔通常采用“建議書”這一術(shù)語；此外采購文檔常用的名稱包括投標邀請、邀請?zhí)峤唤ㄗh書、邀請報價、談判邀請和承包商初步答復等。有時采購文檔這些術(shù)語會相互交換使用，應注意不要對使用某一術(shù)語可能帶來的暗示意義作無保證的推測。
采購文檔應方便可能的賣方作出準備、全面的答復為目的進行構(gòu)架設計。它們通常包括有關的工作說明書、對于期望的答復形式的說明書和所有必要的合同條款。
評價標準。評價標準用于對建議書進行排序或評分。如果項目采購可以迅速地從多個可接受的來源中獲得，則評價標準可能僅限于采購成本；否則就必須確定其他的采購評價標準并形成相應的文檔。除采購成本標準外，常用的其他采購評價標準有賣方的信譽、技術(shù)能力、管理方法、財務能力等。
3、詢價
詢價是從預期的賣方獲取有關項目需求如何被滿足的意見反饋（建議書或投標書）。本過程絕大部分實際工作由可能的賣主承擔，一般說來，這時候項目沒有成本。
詢價通過召集投標者會議或廣告的形式進行。詢價的依據(jù)是：采購文檔、合格的賣方清單。
詢價的結(jié)果是取得建議書（或投標書）。建議書（或投標書）是賣方按照有關采購文檔的要求準備的說明，是提供項目所需產(chǎn)品的能力和意愿的說明文檔。
4、供方選擇
供方選擇包括接受建議書（或投標書）及選擇供貨商的評價標準。在供方選擇決策過程中，除了采購成本以外，還可能需要評價許多其他因素，如可接受賣方按時交貨的能力的評價；分別評價建議書技術(shù)（方法）部分和商務（價格）部分，或投標書的技術(shù)標和方法標；對于關鍵產(chǎn)品，可能需要有多個供方等。
對主要采購項目，這個過程可以重復。根據(jù)初步建議書，列出合格賣主的短名單，然后根據(jù)更為詳細和綜合的建議書進行更為詳細的評價。
供方選擇通過合同談判、量化定性指標的加權(quán)評價、編制采購成本估算等方法，以建議書（或投標書）、評價標準、組織政策為依據(jù)進行。
供方選擇的結(jié)果就是與被選擇的項目采購供貨方簽訂采購合同。合同是一個約束雙方的協(xié)議，使賣方有義務提供規(guī)定的產(chǎn)品，并使買方有義務付款。
雖然所有項目文檔都經(jīng)過一定形式的審查和批準，但合同的法律約束性常常意味著合同可能需要經(jīng)過更廣泛的批準過程。總之，審查和批準的重點是：應保證合同文本說明的是能夠滿足項目特定需求的產(chǎn)品和服務。
5、合同管理
合同管理是確保賣方履行合同要求的過程。對于具有多個產(chǎn)品和服務承包商的大型項目，合同管理的一個關鍵方面是管理各個承包商之間的組織界面。合同關系的法律屬性要求項目隊伍應清醒、強烈地意識到在管理合同中所采取行為的法律含義。
合同管理包括在合同關系中應用適當?shù)捻椖抗芾磉^程，并把這些過程的結(jié)果集成到項目的整體管理中。當涉及多個承包商和多種產(chǎn)品時，這種集成和協(xié)調(diào)經(jīng)常在多個層次上發(fā)生。合同管理也有財務管理的成分。付款條款應在合同中定義，并建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。
合同管理通過合同變更控制、項目績效報告、成本支付控制等方法，依據(jù)合同、賣方工作結(jié)果、合同變更申請及賣方發(fā)票等材料進行。
合同管理的結(jié)果有二：
來往函件。合同經(jīng)常需要買方、賣方通過某些書面的文檔進行溝通，例如對不滿意績效、合同變更或澄清的警告。
合同變更。通過適當?shù)姆绞綄ψ兏ㄅ鷾实幕蛭磁鷾实模┻M行反饋，并及時地更新項目計劃和其他有關文檔。
6、合同收尾
合同收尾類似于管理收尾，它涉及產(chǎn)品核實（所有的工作是否正確、滿意地完成）和管理收尾（更新記錄以反映最終結(jié)果，并為將來使用而對這些信息歸檔）。合同條款可以對合同收尾規(guī)定具體的程序。
合同收尾依據(jù)的資料就是合同文檔，其內(nèi)容包括（但不限于）合同本身及其附帶的所有支持性進度計劃、申請和批準的合同變更、任何賣方編制的技術(shù)文檔、賣方績效報告、發(fā)票和支付記錄等財務文檔，還包括與合同有關的檢查結(jié)果。
合同收尾的結(jié)果有二：
合同歸檔。合同執(zhí)行完畢應對項目采購作出一套完整的最終的記錄并歸檔管理。
正式驗收和收尾。正式驗收和收尾的要求，通常在合同中定義。
當項目從執(zhí)行組織以外獲得產(chǎn)品和服務（項目范圍）時，對每項產(chǎn)品和服務都執(zhí)行一次從詢價計劃編制到合同收尾的過程。必要時，項目管理班子可能會尋求合同和采購專家的支持，并且讓這些專家作為項目隊伍的一員，盡早參與某些過程。
當項目不從組織以外獲得產(chǎn)品和服務時，則不必執(zhí)行從詢價計劃到合同收尾的過程。