細節(jié)決定成敗•微更足道
—從海信集團的1秒鐘=500萬說起
中國有個成語，微不足道。這來源中國傳統(tǒng)文化中全局、系統(tǒng)和模糊的邏輯思維模式，看問題喜歡從大處著眼而不拘小節(jié)?，F(xiàn)代管理理論則與之相悖，不僅強調(diào)要關注“微”，更是將“微”提到了“細節(jié)決定成敗”的高度上。
1秒鐘，可謂微不足道。畢竟，1秒鐘對于一個人擬或是一個企業(yè)來說，都太短暫了，1 秒鐘對人一生(以75歲計)的數(shù)學意義是1/2,365,20,0000,可謂稍縱即逝。然而，海信集團卻從1秒種里面摳出了巨大的財富。該集團的生產(chǎn)線從日本松下公司引進的，原有的節(jié)拍是51秒鐘出一臺彩電。通過進一步優(yōu)化工位設計和操作方法，使單臺彩電的在線裝配時間壓縮了1秒種。單看這1秒種值不了多少錢，但一年累積下來，竟降低了成本500萬元!
1秒鐘=500萬元?按常理這個等式是不成立的，但海信集團的成功案例卻給他們之間劃上了等號。每一個企業(yè)的正常運作都是由許許多多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、工作流程所構成，而每一個環(huán)節(jié)、每一個流程都是構成生產(chǎn)成本的基本要素。在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，如何通過走成本戰(zhàn)略提高企業(yè)的核心競爭力，更重要的是看這個企業(yè)的細節(jié)管理。
日本三菱集團創(chuàng)始人巖崎彌太郎以勤儉辦企業(yè)著稱于世，他對一點一滴的浪費現(xiàn)象曾作過生動的比喻：酒桶如果有個大漏洞，誰都會很快發(fā)現(xiàn)，但是，桶底如果有個毛發(fā)般的小孔，卻不太容易被注意到，所以說涓滴的漏洞比大量的溢出更為可怕。
老子說，天下難事，必做于易，天下大事，必做于細。如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每一個企業(yè)面臨的重大課題。我認為，在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、質(zhì)量日趨同構的今天，企業(yè)之間的競爭將是細節(jié)的競爭。企業(yè)只有注意細節(jié)，在每一個細節(jié)上做足功夫，全面提高市場競爭力，才能保證企業(yè)基業(yè)長青。
在此，引用中國細節(jié)管理理論研究先行者汪中求先生的兩句話作為結束語：我們已經(jīng)生活在“細節(jié)經(jīng)濟”時代，細節(jié)已經(jīng)成為企業(yè)競爭的重要的表現(xiàn)形式。第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。
業(yè)務依賴型企業(yè)的定崗定編
在曾經(jīng)接觸的一家國有企業(yè)要根據(jù)集團的要求進行工資改革，根據(jù)咨詢的管理邏輯，理論上從清崗、工作分析作為切入點，進而通過崗位評價去落實。而工作分析要求有規(guī)范的組織結構、部門設置、崗位設置及人員配備，這些要求在很多國有企業(yè)中，尤其是這家企業(yè)就存在著很大的問題，因此，在工作分析之初，定崗定編的任務就首先提了出來。外語學習網(wǎng)
對于成熟產(chǎn)品和服務的企業(yè)，業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)，定崗定編是有一定規(guī)律和方法可循的，但是對于戰(zhàn)略和業(yè)務極端依賴型的這家企業(yè)，自身的業(yè)務發(fā)展完全依賴于集團的戰(zhàn)略發(fā)展，服務于集團的主流業(yè)務，這樣的業(yè)務的自主性較差，給定崗定編帶來較大的挑戰(zhàn);另外，由于企業(yè)地位的特殊性，同時肩負安置人員的使命，使得企業(yè)人力資源面臨一個現(xiàn)實問題：人崗匹配較差，企業(yè)沒有崗位概念，尤其是被安置的人員，根據(jù)他能做什么事情而設置崗位，因人設崗現(xiàn)象極為普遍，定崗成為第一難題;其次是定編，定編的難點在業(yè)務部門，工作任務隨著集團業(yè)務的發(fā)展承擔具體服務工作，比如某一業(yè)務部門的業(yè)務，去年和今年業(yè)務量較大，是集團在此領域的發(fā)展較快，相應帶來服務任務的增加，現(xiàn)有人員的數(shù)量相對緊張，但是明年之后，業(yè)務量將萎縮，對業(yè)務人員的需求將逐步減少;而有些部門的業(yè)務隨著集團的擴張將大幅度增加，勢必對人員的需求呈快速增長的要求，并且專業(yè)的細分和配置的完善也是在此企業(yè)定崗定編需要考慮的。
對于這樣非自主型業(yè)務企業(yè)，需要設計柔性的組織架構，業(yè)務部門崗位的設置定位明確，但崗位設置要寬泛，比如，每個業(yè)務部門的專業(yè)細分會設計8-9個專業(yè)，每個項目的服務通常需要4-7人的團隊，但每個項目對專業(yè)人員的組成各不相同，也就是說不同專業(yè)人員的使用頻次不通，因此而根據(jù)相應能力定位給予崗位的設計，比如設計為主任工程師、高級技術主管、技術主管、技術專責，而不會根據(jù)專業(yè)設計成為電氣技術主管、土建技術主管等;關于這樣部門的編制設置，會根據(jù)不通專業(yè)的使用頻次、歷史項目數(shù)據(jù)、未來業(yè)務的發(fā)展狀況確定2套還是3套團隊，從而確定整體部門的編制數(shù)量，具體到高級技術主管、技術主管、技術專責是由幾個什么專業(yè)構成不做具體確定，只要所在部門技術人員的專業(yè)配置組合能夠覆蓋部門所需專業(yè)即可。
從以上這個案例可以看出，定崗定編的方法隨著企業(yè)的多元化而不斷變化，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考;其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。en.Examw.CoM
定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。