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信息化建設(shè)從選型開始。一些國(guó)有企業(yè)上信息化出于面子工程，好向上級(jí)交代，一些民營(yíng)企業(yè)上信息化則來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產(chǎn)品的開發(fā)等，也有的企業(yè)上信息化為了申報(bào)政府項(xiàng)目資助，或出于避稅考慮。不論出于什么真實(shí)的動(dòng)機(jī)，上信息化的說辭都是為了提升管理、降低成本。
信息化選型不是簡(jiǎn)單的采購行為，而應(yīng)該當(dāng)作項(xiàng)目來推動(dòng)。本文以ERP為例，將ERP選型作為信息化建設(shè)項(xiàng)目的一個(gè)階段，或一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目，通過應(yīng)用和綜合啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大項(xiàng)目管理過程來進(jìn)行。
立項(xiàng)前要進(jìn)行SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)）分析。企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合上信息化，不上行不行？信息化給企業(yè)能解決什么問題，不能解決什么問題，要達(dá)到什么目標(biāo)？企業(yè)把信息化放在什么位置，是否有足夠的資源支持信息化工作的開展，風(fēng)險(xiǎn)在哪里？這些都應(yīng)該在選型之前想清楚。盡管民營(yíng)企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的優(yōu)先級(jí)不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會(huì)耗費(fèi)雙方大量的時(shí)間和精力，企業(yè)平時(shí)有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對(duì)ERP項(xiàng)目很重視，但落實(shí)不到行動(dòng)中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認(rèn)識(shí)到信息化的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會(huì)設(shè)定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。一些企業(yè)生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應(yīng)付過去就行?？梢袁F(xiàn)在不做信息化，但問題早晚會(huì)面對(duì)，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。
一旦立項(xiàng)啟動(dòng)，就要做好總體規(guī)劃，先上什么，后上什么，預(yù)算是多少，即考慮項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本三重約束。不做總體規(guī)劃如頭痛醫(yī)頭，今天買個(gè)褲子，明天買個(gè)上衣，結(jié)果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。在做信息化總體規(guī)劃時(shí)還要考慮各個(gè)系統(tǒng)之間的集成方式。目前的信息系統(tǒng)集成并沒有一個(gè)業(yè)界統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。從技術(shù)角度講，建立這樣一個(gè)規(guī)范不存在任何問題，但由于涉及到廠商之間的利益分配、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)劃分，甚至是工作量的多少等非技術(shù)因素，該規(guī)范至今沒有出臺(tái)。面對(duì)這樣一個(gè)沒有規(guī)范的市場(chǎng)，對(duì)于任何一家軟件廠商來說，他們當(dāng)然不愿意主動(dòng)放棄自己的軟件構(gòu)架去應(yīng)用其他廠商的標(biāo)準(zhǔn)。因此，任何一次異構(gòu)系統(tǒng)集成過程都成了不同廠商彼此較量的“戰(zhàn)場(chǎng)”。于是，原本通過技術(shù)可以解決的問題，最終往往演變成了漫長(zhǎng)的談判和詳細(xì)的責(zé)任界定。基于以上情況，企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時(shí)，最省力的辦法是選擇一家實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)開放、產(chǎn)品線完整，能夠提供一攬子方案和服務(wù)的廠商。
市面上的ERP產(chǎn)品很多，特別是選國(guó)內(nèi)軟件還是國(guó)外軟件讓人困惑。ERP起源于西方，國(guó)外ERP廠家在產(chǎn)品技術(shù)研究和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沉淀上走在前面，國(guó)內(nèi)ERP廠家則在研究、跟進(jìn)國(guó)外軟件的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)情加以創(chuàng)新。中國(guó)管理哲學(xué)適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則適合執(zhí)行和微觀分析。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務(wù)需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開拓國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，可能選擇國(guó)外軟件更合適一些。每個(gè)ERP廠家的背景和市場(chǎng)定位不同，都有自己擅長(zhǎng)的行業(yè)和領(lǐng)域，這和企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)匹配度是圈定目標(biāo)供應(yīng)商首先需要考量的。企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化，供應(yīng)商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力？未來的ERP行業(yè)通過競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)不斷整合，供應(yīng)商被收購或兼并，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的概率有多大？他的平臺(tái)和系統(tǒng)如何去適應(yīng)這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長(zhǎng)期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關(guān)注未來的不確定性，做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響。其實(shí)，隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產(chǎn)品會(huì)不一樣，供貨對(duì)象會(huì)不一樣，只要是同類行業(yè)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行層面都是一樣的，無外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫存生產(chǎn)MTS、訂單設(shè)計(jì)ETO、訂單配置CTO等幾種模式，主流ERP系統(tǒng)都是支持的。即使單體企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)企業(yè)，子公司不管多遠(yuǎn)，就當(dāng)作在隔壁，服務(wù)器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，下面是不同產(chǎn)品類型的業(yè)務(wù)板塊，上面架設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。不可否認(rèn)，有些供應(yīng)商的產(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務(wù)匹配度不高，在二次開發(fā)上把客戶當(dāng)作白老鼠做實(shí)驗(yàn)。按理說，只要企業(yè)需求提的清楚，出的起錢，技術(shù)都不是問題，但企業(yè)等不起，企業(yè)需要的是成熟、便捷的應(yīng)用。