項目管理師資格考試頻道為大家整理的備考資料，供大家學習參考。
2004年神州數(shù)碼在西安建立了軟件開發(fā)基地，隨著基地規(guī)模的不斷擴張，大批新任的項目經理感覺管理工作繁雜，流程規(guī)范眾多，經常是“一頭霧水”、“無所適從”。問題的原因之一，是因為項目經理是個綜合性很強的崗位，需要參與很多管理過程。為此，我們以項目經理為“中心”對流程進行了梳理，整理出了一本《項目經理手冊》，使得項目經理的工作條理清晰，顯著提高了流程“落地”的效果。
1 規(guī)?？焖贁U張時遇到的問題
2004年開始神州數(shù)碼在西安建立軟件開發(fā)基地，到07年時已經接近千人，成熟度達到了CMMi4，70%以上的金融軟件開發(fā)任務也成功地轉移到了西安基地。
但隨著規(guī)模的快速增長，也出現(xiàn)了一個問題：盡管有明確的流程和規(guī)范，大批新任項目經理在執(zhí)行時卻不斷出現(xiàn)錯誤和遺漏，過程逐漸“走形”，規(guī)范慢慢“退化”!而且，雖經不斷提醒，甚至采取嚴厲的懲罰措施，仍沒有好轉的跡象。
“新項目經理”的不勝任，同時造成“老項目經理”的嚴重短缺，一時間合格的項目經理成了繼續(xù)擴展的重要的瓶頸。
2 項目經理是怎么說的?
怎么解決這個問題呢?“解鈴還須系鈴人”，最直接的辦法就是聽聽項目經理的意見。于是，管理團隊多次與項目經理開會、溝通和訪談，就想弄清一個問題：為什么總是出現(xiàn)錯誤和遺漏?項目經理反饋了各種各樣的原因，集中在以下幾個方面：
a管理頭緒多，弄不清什么時候該干什么;
b流程太多了!常用的還能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用時找不著;
c有些流程只規(guī)定了怎么做，但沒規(guī)定該什么時候做，不知道與日常工作什么關系;
d一遇到突發(fā)事件就比較慌亂，忘記了必須要作的事情;
聽了這些意見，我也從項目經理的角度看了一下他們所需要面對的流程和規(guī)范，發(fā)現(xiàn)數(shù)量確實比較大，但這是因為項目經理崗位的綜合性強所決定的客觀事實。但同時也發(fā)現(xiàn)，過程文檔的結構和流程定義的方式不利于指導項目經理的工作：
流程定義一般是將“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四個角色，每個角色的職責是什么”。從流程制定者角度看，這樣的文檔結構非常清楚。但對于項目經理這種要參與很多流程角色來說，要從“堆積如山”的流程中“挑出自己的職責”，并且弄清該什么時候去做，的確不是件容易的事。特別是那些新上任的項目經理，為此經常感覺“一頭霧水”、“無所適從”也就可以理解了。
聯(lián)想到有一種團隊操表演：很多人同時舉起不同的顏色的板子就可以拼出不同的圖案，對觀眾來說，關注的肯定是“圖案是什么”;但是，對于每個負責舉板子的人來說，最重要的是要知道“什么時候該舉哪塊板子”。
此時大家才恍然大悟，明白了以前工作的失誤之處：我們一直在跟項目經理描述每個圖案是什么，而沒有告訴他們該在何時舉起哪塊“板子”。要想讓項目經理清楚什么時候該做什么，就必須從項目經理的角度出發(fā)組織過程文檔。
3《項目經理手冊》—以PM為中心重組過程
“從項目經理的角度出發(fā)組織過程文檔”這一思路的具體措施，就是整理一本《項目經理手冊》。這個想法很好，但如何做卻不是件簡單的事情，《手冊》至少需要滿足下面幾個條件：
a只是換個角度梳理現(xiàn)有管理流程，而不是重新創(chuàng)造。因此，必須與現(xiàn)有流程保持一致，不能有遺漏或者冗余;項目管理者聯(lián)盟
b不能簡單的抽取，內容必須按照一定的規(guī)則組織起來，保證條例清晰
c內容必須與項目經理日常的工作內容掛起鉤來
簡單說，《項目經理手冊》除了要讓項目經理知道什么時間該做什么，還要保證“按照要求做了，所有的流程就被正確執(zhí)行了”，這必須要一個的系統(tǒng)的方法才行。這時候，自然想起了“法寶”——《PMBOK》。受到其中過程組分類方法的啟發(fā)，經過大家的討論之后確定了以下的思路：