員工忠誠(chéng)度已經(jīng)成為大企業(yè)CEO和董事會(huì)最為關(guān)心的問(wèn)題了。但是什么是忠誠(chéng)度以及如何測(cè)量忠誠(chéng)度，卻令很多人力資源總監(jiān)感到棘手。
對(duì)于人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)，衡量員工忠誠(chéng)度這等事情就像是河中摸魚(yú)，剛覺(jué)得似乎要成功了，可過(guò)了那么一秒鐘，它又突然從手中溜掉了。
當(dāng)今大多數(shù)勢(shì)頭強(qiáng)勁的企業(yè)都在致力于衡量忠誠(chéng)度。但是，忠誠(chéng)度到底是什么、如何衡量忠誠(chéng)度，卻讓那些商界精英、學(xué)界專(zhuān)家們爭(zhēng)論不休。
John.Gibbons，作為美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局的高級(jí)調(diào)查員，一直在分析各種類(lèi)型和特點(diǎn)的員工忠誠(chéng)度調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)：這些忠誠(chéng)度調(diào)查往往是人力資源部盲目跟風(fēng)的產(chǎn)物，所調(diào)查的內(nèi)容也并不能達(dá)到效果。
“他們竟然認(rèn)為像小狗那樣的，就是忠誠(chéng)度好的?！盙ibbons笑著說(shuō)。
有些企業(yè)都不知道如何使用他們的忠誠(chéng)度數(shù)據(jù)。一些CEO們宣稱(chēng)他們需要忠誠(chéng)的員工，但目的僅僅是要把這項(xiàng)指標(biāo)放進(jìn)他們的年度工作報(bào)告中，好去拿一些大獎(jiǎng)回來(lái)，或者是爭(zhēng)取擠上雇主的名單。他們會(huì)說(shuō)：“瞧!我們的忠誠(chéng)度多高!”
高管盲目的調(diào)查忠誠(chéng)度、近而又盲目地使用調(diào)查數(shù)據(jù)，這個(gè)無(wú)意義的錯(cuò)誤周期完全是因?yàn)樗麄儍H僅把調(diào)查本身看成是一種手段，而非一個(gè)管理工具，一個(gè)可以讓高管迅速明白企業(yè)內(nèi)部到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題、該用什么方法來(lái)解決的管理工具。
兩條腿走路
早在1980年代，企業(yè)普遍認(rèn)為忠誠(chéng)的員工具有兩個(gè)特點(diǎn)：更快樂(lè)，不論組織是否對(duì)自己足夠關(guān)心，都樂(lè)意留在企業(yè)工作。很遺憾的是，直到十年前，才出現(xiàn)了一個(gè)更科學(xué)的觀點(diǎn)把忠誠(chéng)度和企業(yè)效益真正的聯(lián)系起來(lái)：一個(gè)真正忠誠(chéng)的員工會(huì)實(shí)現(xiàn)超出企業(yè)預(yù)期和要求的成功，忠誠(chéng)度創(chuàng)造利潤(rùn)。
因此，當(dāng)董事會(huì)和CEO們認(rèn)識(shí)到“忠誠(chéng)度創(chuàng)造價(jià)值”這回事兒后，他們就開(kāi)始不斷催促人力資源總監(jiān)，用各種各樣的方法來(lái)調(diào)查員工忠誠(chéng)度。
于是，總監(jiān)們開(kāi)始大傷腦筋，而咨詢公司的建議是：不妨從兩個(gè)基本方向入手。
第一個(gè)方向，常常圍繞定義而糾纏于一個(gè)是或否的結(jié)果，比如：你是否同意“能在這里工作，我很驕傲”這樣的論斷。
而第二個(gè)方向則是關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的測(cè)試，它和單個(gè)員工的工作狀況密切相關(guān)。比如：“工作環(huán)境感覺(jué)如何”這類(lèi)的開(kāi)放式問(wèn)題。一些咨詢公司相信，最重要的驅(qū)動(dòng)力就是這個(gè)員工和他直屬上級(jí)的關(guān)系。
Baumruk是翰威特的忠誠(chéng)度研究員，他用健康醫(yī)學(xué)的角度來(lái)描述這兩個(gè)方向之間的關(guān)系：前者是人體的血壓和脈搏，是人體是否健康的結(jié)果論斷;而后者是個(gè)體的病史、鍛煉方式和飲食，是驅(qū)動(dòng)健康的重要因素。
當(dāng)進(jìn)行忠誠(chéng)度的衡量時(shí)，這兩個(gè)方向都需要被問(wèn)到。如果只關(guān)注前者，那么企業(yè)僅僅知道員工有多忠誠(chéng)，卻不知道他為什么這么忠誠(chéng);而如果只關(guān)注后者，企業(yè)也許會(huì)知道什么可以讓員工有更好的忠誠(chéng)度，卻不知道現(xiàn)在的那些員工到底忠誠(chéng)與否。
但蓋洛普的調(diào)查方式與眾不同。它僅僅涵蓋了關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的12個(gè)問(wèn)題調(diào)查，而沒(méi)有一道定義式問(wèn)題。Jim Harter，蓋洛普在工作環(huán)境管理上的首席科學(xué)家說(shuō)：我們并不需要問(wèn)那些定義式問(wèn)題。如果員工對(duì)那12個(gè)問(wèn)題都給出了積極的回答，那么他(她)一定是忠誠(chéng)的，而將這12個(gè)問(wèn)題組合在一起，就可以組成一個(gè)定義式的結(jié)果了。
普遍定律
即使面對(duì)各種具體問(wèn)題，結(jié)果也千差萬(wàn)別，但Gibbons的團(tuán)隊(duì)仍發(fā)現(xiàn)了普遍定律的存在。
在今年春天美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局公開(kāi)的一個(gè)報(bào)告中，他們對(duì)自己的客戶企業(yè)做了各種各樣的關(guān)于忠誠(chéng)度的調(diào)查，并詳細(xì)比較了調(diào)查結(jié)果。
接受調(diào)查的員工來(lái)自11個(gè)國(guó)家的13個(gè)跨國(guó)公司。在這個(gè)漫長(zhǎng)的調(diào)查過(guò)后，Gibbons 驚奇地發(fā)現(xiàn)：盡管對(duì)忠誠(chéng)度的定義本身就有45種截然不同的分歧，而且也有28種不同的驅(qū)動(dòng)力影響著員工忠誠(chéng)度，但總有四種定義和四種驅(qū)動(dòng)力是被任何企業(yè)、乃至任何國(guó)家都廣泛認(rèn)可的。
四種定義是：我很滿意、我有興趣、我有成就感，和我渴望貢獻(xiàn)比企業(yè)所期望的更多的成就。也就是說(shuō)，忠誠(chéng)的員工都會(huì)滿足這四個(gè)基本指標(biāo)。
而四種驅(qū)動(dòng)力則是：我的工作多樣化且富有挑戰(zhàn)性、我和頂頭上司建立了良好的個(gè)人關(guān)系、我非常了解且認(rèn)同公司的價(jià)值觀，以及我在公司內(nèi)看到了晉升機(jī)會(huì)。
也就是說(shuō)，任何類(lèi)型的企業(yè)里、任何文化下的忠誠(chéng)員工，都滿足這個(gè)普遍定律。
接下來(lái)，企業(yè)再適量根據(jù)自身價(jià)值觀得出特殊條目，而這個(gè)特殊條目也是有個(gè)普遍定律的：在調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該問(wèn)一些尖銳的問(wèn)題，即使這意味著低分。
紐約一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的人力資源總監(jiān)Baird曾和公司高層說(shuō)：“不要害怕那些即使看起來(lái)可憐的調(diào)查數(shù)據(jù)?！彼J(rèn)為：?jiǎn)栴}應(yīng)該有適當(dāng)?shù)墓粜?，“企業(yè)必須敢于面對(duì)員工的真實(shí)想法”。
小心，陷阱!
但是，還要小心陷阱!很多企業(yè)主管在從忠誠(chéng)度調(diào)查中得到了有效數(shù)據(jù)之后，卻忽略了員工的感受。這個(gè)做法甚至有時(shí)會(huì)破壞整個(gè)忠誠(chéng)度調(diào)查的進(jìn)程。
“我們見(jiàn)過(guò)太多這樣的企業(yè)，一周前，甚至僅僅是一天前，告訴員工‘我們需要給大家做一個(gè)調(diào)查’，但是并不說(shuō)明為什么要做這個(gè)調(diào)查?！?Dulye咨詢的創(chuàng)始人Linda Dulye無(wú)奈地說(shuō)。
如果員工并不知道這個(gè)調(diào)查的用處，他還會(huì)認(rèn)真填寫(xiě)嗎?Tom Royal，蓋洛普的一個(gè)高級(jí)管理人員表示：“結(jié)果只有兩個(gè)，要么員工不會(huì)認(rèn)真填寫(xiě)問(wèn)卷，要么就是干脆不參加調(diào)查?！?BR> 同樣構(gòu)成陷阱的，是在調(diào)查之后，企業(yè)并不向員工公開(kāi)調(diào)查結(jié)果，或者僅僅是宣布那些好消息。Royal認(rèn)為這無(wú)疑是告訴員工：“企業(yè)不信任你們，你們的投票也不算數(shù)?！?BR> “而這樣的結(jié)果就是，等下一次有類(lèi)似調(diào)查的時(shí)候，最后的數(shù)據(jù)也許只有30%是真實(shí)有效的?！盠inda Dulye這樣解釋道。
那么僅僅是公開(kāi)調(diào)查結(jié)果就可以了嗎?錯(cuò)!如果沒(méi)有針對(duì)調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，那企業(yè)就陷入了第三個(gè)陷阱!
Tom.Rath，蓋洛普的全球資深咨詢師說(shuō)：“如果什么都不做的話，那么做這個(gè)調(diào)查還不如不做。員工會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：為什么你要問(wèn)一些根本不會(huì)有任何后果和行動(dòng)的問(wèn)題呢?”
如果企業(yè)不承諾將會(huì)對(duì)結(jié)果有所反應(yīng)的話，那么干脆就不要開(kāi)始調(diào)查。畢竟對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，在調(diào)查中惟一重要的不是結(jié)果，而是真相。
對(duì)于人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)，衡量員工忠誠(chéng)度這等事情就像是河中摸魚(yú)，剛覺(jué)得似乎要成功了，可過(guò)了那么一秒鐘，它又突然從手中溜掉了。
當(dāng)今大多數(shù)勢(shì)頭強(qiáng)勁的企業(yè)都在致力于衡量忠誠(chéng)度。但是，忠誠(chéng)度到底是什么、如何衡量忠誠(chéng)度，卻讓那些商界精英、學(xué)界專(zhuān)家們爭(zhēng)論不休。
John.Gibbons，作為美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局的高級(jí)調(diào)查員，一直在分析各種類(lèi)型和特點(diǎn)的員工忠誠(chéng)度調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)：這些忠誠(chéng)度調(diào)查往往是人力資源部盲目跟風(fēng)的產(chǎn)物，所調(diào)查的內(nèi)容也并不能達(dá)到效果。
“他們竟然認(rèn)為像小狗那樣的，就是忠誠(chéng)度好的?！盙ibbons笑著說(shuō)。
有些企業(yè)都不知道如何使用他們的忠誠(chéng)度數(shù)據(jù)。一些CEO們宣稱(chēng)他們需要忠誠(chéng)的員工，但目的僅僅是要把這項(xiàng)指標(biāo)放進(jìn)他們的年度工作報(bào)告中，好去拿一些大獎(jiǎng)回來(lái)，或者是爭(zhēng)取擠上雇主的名單。他們會(huì)說(shuō)：“瞧!我們的忠誠(chéng)度多高!”
高管盲目的調(diào)查忠誠(chéng)度、近而又盲目地使用調(diào)查數(shù)據(jù)，這個(gè)無(wú)意義的錯(cuò)誤周期完全是因?yàn)樗麄儍H僅把調(diào)查本身看成是一種手段，而非一個(gè)管理工具，一個(gè)可以讓高管迅速明白企業(yè)內(nèi)部到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題、該用什么方法來(lái)解決的管理工具。
兩條腿走路
早在1980年代，企業(yè)普遍認(rèn)為忠誠(chéng)的員工具有兩個(gè)特點(diǎn)：更快樂(lè)，不論組織是否對(duì)自己足夠關(guān)心，都樂(lè)意留在企業(yè)工作。很遺憾的是，直到十年前，才出現(xiàn)了一個(gè)更科學(xué)的觀點(diǎn)把忠誠(chéng)度和企業(yè)效益真正的聯(lián)系起來(lái)：一個(gè)真正忠誠(chéng)的員工會(huì)實(shí)現(xiàn)超出企業(yè)預(yù)期和要求的成功，忠誠(chéng)度創(chuàng)造利潤(rùn)。
因此，當(dāng)董事會(huì)和CEO們認(rèn)識(shí)到“忠誠(chéng)度創(chuàng)造價(jià)值”這回事兒后，他們就開(kāi)始不斷催促人力資源總監(jiān)，用各種各樣的方法來(lái)調(diào)查員工忠誠(chéng)度。
于是，總監(jiān)們開(kāi)始大傷腦筋，而咨詢公司的建議是：不妨從兩個(gè)基本方向入手。
第一個(gè)方向，常常圍繞定義而糾纏于一個(gè)是或否的結(jié)果，比如：你是否同意“能在這里工作，我很驕傲”這樣的論斷。
而第二個(gè)方向則是關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的測(cè)試，它和單個(gè)員工的工作狀況密切相關(guān)。比如：“工作環(huán)境感覺(jué)如何”這類(lèi)的開(kāi)放式問(wèn)題。一些咨詢公司相信，最重要的驅(qū)動(dòng)力就是這個(gè)員工和他直屬上級(jí)的關(guān)系。
Baumruk是翰威特的忠誠(chéng)度研究員，他用健康醫(yī)學(xué)的角度來(lái)描述這兩個(gè)方向之間的關(guān)系：前者是人體的血壓和脈搏，是人體是否健康的結(jié)果論斷;而后者是個(gè)體的病史、鍛煉方式和飲食，是驅(qū)動(dòng)健康的重要因素。
當(dāng)進(jìn)行忠誠(chéng)度的衡量時(shí)，這兩個(gè)方向都需要被問(wèn)到。如果只關(guān)注前者，那么企業(yè)僅僅知道員工有多忠誠(chéng)，卻不知道他為什么這么忠誠(chéng);而如果只關(guān)注后者，企業(yè)也許會(huì)知道什么可以讓員工有更好的忠誠(chéng)度，卻不知道現(xiàn)在的那些員工到底忠誠(chéng)與否。
但蓋洛普的調(diào)查方式與眾不同。它僅僅涵蓋了關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的12個(gè)問(wèn)題調(diào)查，而沒(méi)有一道定義式問(wèn)題。Jim Harter，蓋洛普在工作環(huán)境管理上的首席科學(xué)家說(shuō)：我們并不需要問(wèn)那些定義式問(wèn)題。如果員工對(duì)那12個(gè)問(wèn)題都給出了積極的回答，那么他(她)一定是忠誠(chéng)的，而將這12個(gè)問(wèn)題組合在一起，就可以組成一個(gè)定義式的結(jié)果了。
普遍定律
即使面對(duì)各種具體問(wèn)題，結(jié)果也千差萬(wàn)別，但Gibbons的團(tuán)隊(duì)仍發(fā)現(xiàn)了普遍定律的存在。
在今年春天美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局公開(kāi)的一個(gè)報(bào)告中，他們對(duì)自己的客戶企業(yè)做了各種各樣的關(guān)于忠誠(chéng)度的調(diào)查，并詳細(xì)比較了調(diào)查結(jié)果。
接受調(diào)查的員工來(lái)自11個(gè)國(guó)家的13個(gè)跨國(guó)公司。在這個(gè)漫長(zhǎng)的調(diào)查過(guò)后，Gibbons 驚奇地發(fā)現(xiàn)：盡管對(duì)忠誠(chéng)度的定義本身就有45種截然不同的分歧，而且也有28種不同的驅(qū)動(dòng)力影響著員工忠誠(chéng)度，但總有四種定義和四種驅(qū)動(dòng)力是被任何企業(yè)、乃至任何國(guó)家都廣泛認(rèn)可的。
四種定義是：我很滿意、我有興趣、我有成就感，和我渴望貢獻(xiàn)比企業(yè)所期望的更多的成就。也就是說(shuō)，忠誠(chéng)的員工都會(huì)滿足這四個(gè)基本指標(biāo)。
而四種驅(qū)動(dòng)力則是：我的工作多樣化且富有挑戰(zhàn)性、我和頂頭上司建立了良好的個(gè)人關(guān)系、我非常了解且認(rèn)同公司的價(jià)值觀，以及我在公司內(nèi)看到了晉升機(jī)會(huì)。
也就是說(shuō)，任何類(lèi)型的企業(yè)里、任何文化下的忠誠(chéng)員工，都滿足這個(gè)普遍定律。
接下來(lái)，企業(yè)再適量根據(jù)自身價(jià)值觀得出特殊條目，而這個(gè)特殊條目也是有個(gè)普遍定律的：在調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該問(wèn)一些尖銳的問(wèn)題，即使這意味著低分。
紐約一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的人力資源總監(jiān)Baird曾和公司高層說(shuō)：“不要害怕那些即使看起來(lái)可憐的調(diào)查數(shù)據(jù)?！彼J(rèn)為：?jiǎn)栴}應(yīng)該有適當(dāng)?shù)墓粜?，“企業(yè)必須敢于面對(duì)員工的真實(shí)想法”。
小心，陷阱!
但是，還要小心陷阱!很多企業(yè)主管在從忠誠(chéng)度調(diào)查中得到了有效數(shù)據(jù)之后，卻忽略了員工的感受。這個(gè)做法甚至有時(shí)會(huì)破壞整個(gè)忠誠(chéng)度調(diào)查的進(jìn)程。
“我們見(jiàn)過(guò)太多這樣的企業(yè)，一周前，甚至僅僅是一天前，告訴員工‘我們需要給大家做一個(gè)調(diào)查’，但是并不說(shuō)明為什么要做這個(gè)調(diào)查?！?Dulye咨詢的創(chuàng)始人Linda Dulye無(wú)奈地說(shuō)。
如果員工并不知道這個(gè)調(diào)查的用處，他還會(huì)認(rèn)真填寫(xiě)嗎?Tom Royal，蓋洛普的一個(gè)高級(jí)管理人員表示：“結(jié)果只有兩個(gè)，要么員工不會(huì)認(rèn)真填寫(xiě)問(wèn)卷，要么就是干脆不參加調(diào)查?！?BR> 同樣構(gòu)成陷阱的，是在調(diào)查之后，企業(yè)并不向員工公開(kāi)調(diào)查結(jié)果，或者僅僅是宣布那些好消息。Royal認(rèn)為這無(wú)疑是告訴員工：“企業(yè)不信任你們，你們的投票也不算數(shù)?！?BR> “而這樣的結(jié)果就是，等下一次有類(lèi)似調(diào)查的時(shí)候，最后的數(shù)據(jù)也許只有30%是真實(shí)有效的?！盠inda Dulye這樣解釋道。
那么僅僅是公開(kāi)調(diào)查結(jié)果就可以了嗎?錯(cuò)!如果沒(méi)有針對(duì)調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，那企業(yè)就陷入了第三個(gè)陷阱!
Tom.Rath，蓋洛普的全球資深咨詢師說(shuō)：“如果什么都不做的話，那么做這個(gè)調(diào)查還不如不做。員工會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：為什么你要問(wèn)一些根本不會(huì)有任何后果和行動(dòng)的問(wèn)題呢?”
如果企業(yè)不承諾將會(huì)對(duì)結(jié)果有所反應(yīng)的話，那么干脆就不要開(kāi)始調(diào)查。畢竟對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，在調(diào)查中惟一重要的不是結(jié)果，而是真相。