組織架構(gòu)的調(diào)整，不但是企業(yè)跳離“谷底”的抬升力，也是企業(yè)繞開“谷底”的推動力。
在人們的既有觀念中，組織架構(gòu)是企業(yè)運行的基本框架系統(tǒng)，就像樓房的鋼筋支架，不能輕易動，否則樓房將有倒塌的危險；一旦企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生改變，必定是企業(yè)遭遇了生死存亡的重大考驗。
的確，大部分企業(yè)在其處于經(jīng)營“谷底”時，才不得不對其組織架構(gòu)動刀。我所接觸的客戶里已有一部分形成了一個共識，就是組織架構(gòu)需要定期回顧與思考，并且及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化予以調(diào)整，不能只在企業(yè)遇到問題時被動改變。換言之，組織架構(gòu)的調(diào)整，不但是企業(yè)跳離“谷底”的抬升力，也是企業(yè)繞開“谷底”的推動力。
企業(yè)生存環(huán)境的變化速度日益加快，使得不少企業(yè)每隔三五年就要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，其核心競爭力也不再一成不變。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。當企業(yè)有志于開發(fā)新的產(chǎn)品、業(yè)務和客戶群體，采納新技術或者向新的地域拓展時，組織架構(gòu)會相應調(diào)整。當企業(yè)舊有的產(chǎn)品或業(yè)務逐漸被市場淘汰，企業(yè)將不得不對其關停并轉(zhuǎn)。或者，當企業(yè)表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”癥狀，部門多、協(xié)調(diào)困難、效率低下，以致影響了業(yè)務發(fā)展，則必須對部門進行歸并，重新劃分職權，梳理匯報關系。
花旗銀行組織架構(gòu)的沿革是典型案例。1812年成立的花旗銀行，在其成立的最初一百年內(nèi)，只是一家組織結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品和業(yè)務單一，所有業(yè)務集中在華爾街一個單一場所的銀行。為了增強市場營銷能力，增加高層管理者管理風險的責任，1916年總裁范德尼普將部分權力下放給執(zhí)行管理委員會，在銀行各部門下面設置地區(qū)線，負責各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報工作。副總裁的管理自由度提升，總裁的控制能力弱化。
隨著花旗銀行向全球化、全能化的綜合性金融服務機構(gòu)轉(zhuǎn)型，1921年總裁米契爾廢除了執(zhí)行管理委員會制度，代之以銀行總裁辦公室直接向各業(yè)務線授權、各業(yè)務線直接與客戶打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大關聯(lián)公司構(gòu)成的業(yè)務板塊。
2000年前后，花旗面臨的市場競爭異常殘酷，業(yè)務受挫嚴重，原來的組織架構(gòu)難以應對新形勢。2002年，花旗再次對組織架構(gòu)進行全方位變革：采用矩陣式結(jié)構(gòu)，圍繞客戶實現(xiàn)產(chǎn)品和地域之間的平衡，將集團業(yè)務劃分為環(huán)球消費金融業(yè)務、新興市場和公司業(yè)務、投資銀行業(yè)務和環(huán)球財務管理業(yè)務，另有兩塊獨立運作的業(yè)務——花旗銀行資產(chǎn)管理和選擇性服務。所有業(yè)務被進一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。
市場環(huán)境的變遷和企業(yè)自身戰(zhàn)略的升級，推動花旗銀行對其組織架構(gòu)不斷重整變革。在這一過程中，企業(yè)應對市場變化和行業(yè)競爭的能力得以提升，就像人的成長過程，在不斷反思和自我否定中變得更為成熟。
大部分企業(yè)只有在深陷“谷底”或行將陷入“谷底”時，才會考慮組織架構(gòu)調(diào)整問題。但是，具有前瞻意識的企業(yè)則會根據(jù)自身對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，在組織架構(gòu)設置上為潛在業(yè)務做好儲備，從而盡量避免“谷底”的來臨。企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，具有危機意識的在職權劃分過程中，也會有意識地給中下層管理人員更多的經(jīng)營決策權和相機處理權，正如任正非所說，“讓聽得見炮聲的人來決策”，縮短決策周期，使企業(yè)能更加靈活地應對環(huán)境變化，防范“谷底”的到來。
在人們的既有觀念中，組織架構(gòu)是企業(yè)運行的基本框架系統(tǒng)，就像樓房的鋼筋支架，不能輕易動，否則樓房將有倒塌的危險；一旦企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生改變，必定是企業(yè)遭遇了生死存亡的重大考驗。
的確，大部分企業(yè)在其處于經(jīng)營“谷底”時，才不得不對其組織架構(gòu)動刀。我所接觸的客戶里已有一部分形成了一個共識，就是組織架構(gòu)需要定期回顧與思考，并且及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化予以調(diào)整，不能只在企業(yè)遇到問題時被動改變。換言之，組織架構(gòu)的調(diào)整，不但是企業(yè)跳離“谷底”的抬升力，也是企業(yè)繞開“谷底”的推動力。
企業(yè)生存環(huán)境的變化速度日益加快，使得不少企業(yè)每隔三五年就要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略，其核心競爭力也不再一成不變。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。當企業(yè)有志于開發(fā)新的產(chǎn)品、業(yè)務和客戶群體，采納新技術或者向新的地域拓展時，組織架構(gòu)會相應調(diào)整。當企業(yè)舊有的產(chǎn)品或業(yè)務逐漸被市場淘汰，企業(yè)將不得不對其關停并轉(zhuǎn)。或者，當企業(yè)表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”癥狀，部門多、協(xié)調(diào)困難、效率低下，以致影響了業(yè)務發(fā)展，則必須對部門進行歸并，重新劃分職權，梳理匯報關系。
花旗銀行組織架構(gòu)的沿革是典型案例。1812年成立的花旗銀行，在其成立的最初一百年內(nèi)，只是一家組織結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品和業(yè)務單一，所有業(yè)務集中在華爾街一個單一場所的銀行。為了增強市場營銷能力，增加高層管理者管理風險的責任，1916年總裁范德尼普將部分權力下放給執(zhí)行管理委員會，在銀行各部門下面設置地區(qū)線，負責各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報工作。副總裁的管理自由度提升，總裁的控制能力弱化。
隨著花旗銀行向全球化、全能化的綜合性金融服務機構(gòu)轉(zhuǎn)型，1921年總裁米契爾廢除了執(zhí)行管理委員會制度，代之以銀行總裁辦公室直接向各業(yè)務線授權、各業(yè)務線直接與客戶打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大關聯(lián)公司構(gòu)成的業(yè)務板塊。
2000年前后，花旗面臨的市場競爭異常殘酷，業(yè)務受挫嚴重，原來的組織架構(gòu)難以應對新形勢。2002年，花旗再次對組織架構(gòu)進行全方位變革：采用矩陣式結(jié)構(gòu)，圍繞客戶實現(xiàn)產(chǎn)品和地域之間的平衡，將集團業(yè)務劃分為環(huán)球消費金融業(yè)務、新興市場和公司業(yè)務、投資銀行業(yè)務和環(huán)球財務管理業(yè)務，另有兩塊獨立運作的業(yè)務——花旗銀行資產(chǎn)管理和選擇性服務。所有業(yè)務被進一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。
市場環(huán)境的變遷和企業(yè)自身戰(zhàn)略的升級，推動花旗銀行對其組織架構(gòu)不斷重整變革。在這一過程中，企業(yè)應對市場變化和行業(yè)競爭的能力得以提升，就像人的成長過程，在不斷反思和自我否定中變得更為成熟。
大部分企業(yè)只有在深陷“谷底”或行將陷入“谷底”時，才會考慮組織架構(gòu)調(diào)整問題。但是，具有前瞻意識的企業(yè)則會根據(jù)自身對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，在組織架構(gòu)設置上為潛在業(yè)務做好儲備，從而盡量避免“谷底”的來臨。企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，具有危機意識的在職權劃分過程中，也會有意識地給中下層管理人員更多的經(jīng)營決策權和相機處理權，正如任正非所說，“讓聽得見炮聲的人來決策”，縮短決策周期，使企業(yè)能更加靈活地應對環(huán)境變化，防范“谷底”的到來。