一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。
二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：
1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。
2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。
3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。
4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。
5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。
6.制定聘用全日制臨時用工計劃。
有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。
三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：
1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；
2、合并、關閉某些臃腫機構；
3、鼓勵提前退休或內退；
4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；
5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式；
6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪；
★人力資源需求預測的影響因素：
顧客需求勞動力
生產(chǎn)培訓員工移
曠工政府小時變
退休與安全福利
1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障
★組織結構模式*
可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結構模式
1.直線制：
優(yōu)點：
結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。
缺點：
缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質要求高；無助于管理者解決重大問題。
2.直線職能制：
優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高
缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題
3.事業(yè)部制：
優(yōu)點：權力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確
缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益
4.矩陣制
優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾
缺點：組織關系比較復雜
★新型組織結構模式：*
1.多維立體組織結構：
1)矩陣制和事業(yè)部制相結合
2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀
3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來
2.模擬分權組織結構：
1)內部模擬獨立核算
2)賦予更大的自主權
3)內部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強注：了解各組織結構的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結構圖
★企業(yè)組織結構變革的程序：*
(一)、組織結構診斷
1、組織結構調查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖
2、組織結構分析
3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質
4、組織關系分析
(二)、實施結構變革
1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。
2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。
3、排除組織結構變革阻力：
反對變革的主要原因：(簡答)
1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感
2一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：
讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。
完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。
(三)、企業(yè)組織結構評價
★了解“以成果為中心來設計部門結構”。
“事業(yè)部制、模擬分權制”之間的關系：
事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。
模擬分權組織結構：擬分權制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。
是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結構比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。
二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：
1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。
2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。
3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。
4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。
5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。
6.制定聘用全日制臨時用工計劃。
有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。
三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：
1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；
2、合并、關閉某些臃腫機構；
3、鼓勵提前退休或內退；
4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；
5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式；
6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪；
★人力資源需求預測的影響因素：
顧客需求勞動力
生產(chǎn)培訓員工移
曠工政府小時變
退休與安全福利
1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障
★組織結構模式*
可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織結構模式
1.直線制：
優(yōu)點：
結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。
缺點：
缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質要求高；無助于管理者解決重大問題。
2.直線職能制：
優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高
缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題
3.事業(yè)部制：
優(yōu)點：權力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確
缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益
4.矩陣制
優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾
缺點：組織關系比較復雜
★新型組織結構模式：*
1.多維立體組織結構：
1)矩陣制和事業(yè)部制相結合
2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀
3)按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來
2.模擬分權組織結構：
1)內部模擬獨立核算
2)賦予更大的自主權
3)內部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強注：了解各組織結構的特點和適用范圍，要能夠畫出組織結構圖
★企業(yè)組織結構變革的程序：*
(一)、組織結構診斷
1、組織結構調查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖
2、組織結構分析
3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質
4、組織關系分析
(二)、實施結構變革
1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。
2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。
3、排除組織結構變革阻力：
反對變革的主要原因：(簡答)
1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感
2一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：
讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。
完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。
(三)、企業(yè)組織結構評價
★了解“以成果為中心來設計部門結構”。
“事業(yè)部制、模擬分權制”之間的關系：
事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。
模擬分權組織結構：擬分權制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。
是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結構比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。