績效管理
（一）案例分析
1、單選題：績效管理的（ d ）階段與人力資源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用
a實施 b考評 c準(zhǔn)備 d應(yīng)用與開發(fā)
分析：
績效管理的總流程可包括五個階段：準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著承上起下的作用，因此，本題選擇d項。
2、多選題：績效管理實施的前提有（ abde ）
a有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) b內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的
c組織成員對自己下級工作目標(biāo)有清晰的把握 d崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述e組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定
分析：
在建立和實施企業(yè)業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位相互關(guān)系的準(zhǔn)確界定；客戶對崗位有清楚的要求；崗位責(zé)任說明書對各崗位職責(zé)的明確描述。而“組織成員對下級工作目標(biāo)的清晰把握”屬于績效管理實施過程中的一個環(huán)節(jié)不在績效管理實施的前提中，因此，此題的c項不選。
3、案例
請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。
實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。
實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。
請回答下列問題：
（1）、哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？
（2）、實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？
分析：
在獎勵應(yīng)采用個人競爭方式，還是團體競爭方式好呢？此題考查的就是這方面的內(nèi)容。
題中實驗主持人告訴甲組成員，比賽是個人競賽，獎勵個人。甲組為團體內(nèi)競爭組，強調(diào)的是個人；題中實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵團體。乙組為團體間競爭組，強調(diào)的是“團體”。同樣是獎勵，強調(diào)個人與強調(diào)團體會有著不同的結(jié)果。一般說來，強調(diào)“團體”的團體間競爭組比強調(diào)“個人”的團體內(nèi)競爭組會取得更好成績，團體內(nèi)成員互相合作加強有助有增強組織凝聚力，在實踐中，應(yīng)倡導(dǎo)團體競爭。
個人與集體、競爭與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。團體內(nèi)的個人競爭是必要的，但團體內(nèi)成員間的緊密互動和合作，團隊精神的倡導(dǎo)，可提高團體工作的效益和效價。而以個人工作為主要特點和形式的工作，可以強調(diào)個人競爭。
理解和把握了上述內(nèi)容，明確了考題方向，此題中的兩個問題，也就不難作答。
評分標(biāo)準(zhǔn)：
（1） 團體競爭組最可能取得勝利，因為團體的目標(biāo)導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，避免了內(nèi)耗。
（2） 對于解決競爭和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。
a、在團體內(nèi)，個體競爭是必須的，但過分強調(diào)個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑、人際關(guān)系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競爭日趨劇烈的今天，要鼓勵團體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團體工作的效益。
b、團體合作并不是萬能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì)、工作方式的特點和要求。對于需要相互配合的工作，團隊合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調(diào)個人競爭。
c、在面對利益分配問題時，管理者自己要處理好個人與集體的關(guān)系，爭取多做貢獻(xiàn)，努力倡導(dǎo)團隊精神，做出表率。
4、改錯題：以下列列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)
（1）及時收回貨款
（2）有效地使用時間
（3）產(chǎn)品a一季度的銷售量達(dá)到13000件
（4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)
（5）節(jié)約部門的開支
（6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下
（7）擴大市場占有率
（8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
請指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
答：評分標(biāo)準(zhǔn)：
（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發(fā)貨后 天內(nèi)收回全部貨款”。
（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將a流程時間縮短 個工作日”。
（3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，如改為“把部門的預(yù)算減少 %”。
（4）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到 %”。
（5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備性”，“準(zhǔn)確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到 %以上”。
（二）技能部分
判斷簡答題（判斷下面的說法正確與否，并說明為什么？）
1、1997年10月10日，《華爾街雜志》刊登了一條消息說，“摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴這個眾所周知的事實，選擇在德國設(shè)立一個生產(chǎn)移動電話的工廠，實在令人驚異”，你認(rèn)為這種說法對不對？為什么對或為什么不對？
2、長期從事實際管理工作的一線經(jīng)理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負(fù)責(zé)對員工的績效進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績效信息，而是更愿意設(shè)法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況下產(chǎn)生的績效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得胡涂’在員工績效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績效考核中的個人偏見的產(chǎn)生，尤為嚴(yán)重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經(jīng)營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發(fā)組織中的“政治活動”（即下級只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突？
案例分析題：
案例1：
韓國某企業(yè)集團是世界上的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制頒評價方法對員工進行績效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。
咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為a、b、c、d、e五個等級，其中a代表水平，e得到a等評價，20%的員工得到b等評價，4%—5%得到d等或e等評價，余下的大多數(shù)員工得到c等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重是20%—30%.被調(diào)查的員工認(rèn)為績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負(fù)責(zé)評價工作的主觀的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（a或者b），而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到a或者b.員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為c甚至d，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略。
案例2：
羅伯新近被任命為sweetwater州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長，上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題。三周前，他的老板即校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性。這主要與評價工具有關(guān)，即用的是圖尺度評價方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到等級的工資晉級。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個年度再為每一位事務(wù)工作人員都提升一級工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得工資晉升的機會。
羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當(dāng)時的工作績效評價表格不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為c甚至d，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理?！ ?BR> 問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略?！ ?BR>
（一）案例分析
1、單選題：績效管理的（ d ）階段與人力資源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用
a實施 b考評 c準(zhǔn)備 d應(yīng)用與開發(fā)
分析：
績效管理的總流程可包括五個階段：準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著承上起下的作用，因此，本題選擇d項。
2、多選題：績效管理實施的前提有（ abde ）
a有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) b內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的
c組織成員對自己下級工作目標(biāo)有清晰的把握 d崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述e組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定
分析：
在建立和實施企業(yè)業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位相互關(guān)系的準(zhǔn)確界定；客戶對崗位有清楚的要求；崗位責(zé)任說明書對各崗位職責(zé)的明確描述。而“組織成員對下級工作目標(biāo)的清晰把握”屬于績效管理實施過程中的一個環(huán)節(jié)不在績效管理實施的前提中，因此，此題的c項不選。
3、案例
請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。
實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。
實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。
請回答下列問題：
（1）、哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？
（2）、實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？
分析：
在獎勵應(yīng)采用個人競爭方式，還是團體競爭方式好呢？此題考查的就是這方面的內(nèi)容。
題中實驗主持人告訴甲組成員，比賽是個人競賽，獎勵個人。甲組為團體內(nèi)競爭組，強調(diào)的是個人；題中實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵團體。乙組為團體間競爭組，強調(diào)的是“團體”。同樣是獎勵，強調(diào)個人與強調(diào)團體會有著不同的結(jié)果。一般說來，強調(diào)“團體”的團體間競爭組比強調(diào)“個人”的團體內(nèi)競爭組會取得更好成績，團體內(nèi)成員互相合作加強有助有增強組織凝聚力，在實踐中，應(yīng)倡導(dǎo)團體競爭。
個人與集體、競爭與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。團體內(nèi)的個人競爭是必要的，但團體內(nèi)成員間的緊密互動和合作，團隊精神的倡導(dǎo)，可提高團體工作的效益和效價。而以個人工作為主要特點和形式的工作，可以強調(diào)個人競爭。
理解和把握了上述內(nèi)容，明確了考題方向，此題中的兩個問題，也就不難作答。
評分標(biāo)準(zhǔn)：
（1） 團體競爭組最可能取得勝利，因為團體的目標(biāo)導(dǎo)向統(tǒng)一的目標(biāo)，避免了內(nèi)耗。
（2） 對于解決競爭和合作的關(guān)系有啟發(fā)意義。
a、在團體內(nèi)，個體競爭是必須的，但過分強調(diào)個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑、人際關(guān)系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競爭日趨劇烈的今天，要鼓勵團體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團體工作的效益。
b、團體合作并不是萬能的，這要看工作任務(wù)的性質(zhì)、工作方式的特點和要求。對于需要相互配合的工作，團隊合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調(diào)個人競爭。
c、在面對利益分配問題時，管理者自己要處理好個人與集體的關(guān)系，爭取多做貢獻(xiàn)，努力倡導(dǎo)團隊精神，做出表率。
4、改錯題：以下列列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)
（1）及時收回貨款
（2）有效地使用時間
（3）產(chǎn)品a一季度的銷售量達(dá)到13000件
（4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)
（5）節(jié)約部門的開支
（6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下
（7）擴大市場占有率
（8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
請指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
答：評分標(biāo)準(zhǔn)：
（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發(fā)貨后 天內(nèi)收回全部貨款”。
（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將a流程時間縮短 個工作日”。
（3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，如改為“把部門的預(yù)算減少 %”。
（4）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到 %”。
（5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備性”，“準(zhǔn)確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到 %以上”。
（二）技能部分
判斷簡答題（判斷下面的說法正確與否，并說明為什么？）
1、1997年10月10日，《華爾街雜志》刊登了一條消息說，“摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴這個眾所周知的事實，選擇在德國設(shè)立一個生產(chǎn)移動電話的工廠，實在令人驚異”，你認(rèn)為這種說法對不對？為什么對或為什么不對？
2、長期從事實際管理工作的一線經(jīng)理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負(fù)責(zé)對員工的績效進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績效信息，而是更愿意設(shè)法激勵他們以后更加努力工作。其實，這種情況下產(chǎn)生的績效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得胡涂’在員工績效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績效考核中的個人偏見的產(chǎn)生，尤為嚴(yán)重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經(jīng)營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發(fā)組織中的“政治活動”（即下級只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進行的評價是否有矛盾和沖突？
案例分析題：
案例1：
韓國某企業(yè)集團是世界上的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制頒評價方法對員工進行績效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。
咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為a、b、c、d、e五個等級，其中a代表水平，e得到a等評價，20%的員工得到b等評價，4%—5%得到d等或e等評價，余下的大多數(shù)員工得到c等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重是20%—30%.被調(diào)查的員工認(rèn)為績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負(fù)責(zé)評價工作的主觀的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（a或者b），而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到a或者b.員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為c甚至d，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略。
案例2：
羅伯新近被任命為sweetwater州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長，上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題。三周前，他的老板即校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性。這主要與評價工具有關(guān)，即用的是圖尺度評價方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到等級的工資晉級。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個年度再為每一位事務(wù)工作人員都提升一級工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得工資晉升的機會。
羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當(dāng)時的工作績效評價表格不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為c甚至d，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理?！ ?BR> 問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略?！ ?BR>