沒有了BSC，KPI會迷失方向
在朋友的大力推薦下，買了Steven R.Covey所著的《高效能人士的七個習(xí)慣》一書(中文版與英文版)，于是讀起來，先是覺得非常澀且難懂，隨著文字的吸引頓覺很有味，兩相比較，因為不是主動去讀而僅是被動去讀，因而覺無味，隨著文字的吸引致興趣加濃，于是便覺此書寫得確不錯。
讀到一則故事，作者談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，他引用Peter Drucker 和Warren Bennis的話介紹到：管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)則是做正確的事。他舉了一個形象的例子闡述這一定義：生產(chǎn)者就是揮動砍刀開路的人們，他們解決的是實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木;管理者就是在他們后面負(fù)責(zé)磨刀，擬定政策和工作流程，引進(jìn)技術(shù)，培訓(xùn)員工，確定進(jìn)度計劃和勞動補貼的人;則是爬上高的那棵樹，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林!”而忙碌的生產(chǎn)者和管理者會怎樣回答呢?“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”這不由得使我想起時下時髦的績效管理工具BSC和KPI.沒有了BSC，KPI也會迷失方向。
一、BSC(平衡記分卡)
BSC是羅伯特?？ㄆ仗m和戴維。諾頓在1992年發(fā)明的，是從四個方面評估一個組織的績效的技術(shù)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的目標(biāo)，BSC主要關(guān)注于未來的成功，因此，我們可理解為是如何為企業(yè)的發(fā)展定下一個方向。
BSC是從人、內(nèi)部營運、客戶、財務(wù)因素四個方面來評估企業(yè)的整體績效狀況，與單一從企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效相比有了長足的發(fā)展;有了BSC后，然后將戰(zhàn)略績效指標(biāo)層層分解至部門或個人，即為KPI指標(biāo)。從實際操作過程中，我希望向大家推薦以下BSC的幾個詳細(xì)子指標(biāo)。
(一)人方面的績效主要包括：
(1)員工滿意度(員工滿意率、員工職位晉升比率等)
(2)員工保留(員工流動率、高級管理人員和核心技術(shù)人員流失率等)
(3)員工生產(chǎn)率(人均產(chǎn)出、人均成本等)
(4)員工能力，知識和技能(員工知識結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用、人均在崗培培訓(xùn)費用、年培訓(xùn)時數(shù)、員工平均年齡、建立溝通機制投入費用、有效溝通評估、團(tuán)隊工作有效性評估、擁有電腦員工的比例、軟硬件系統(tǒng)投入成本等)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)的人力資源管理狀況，包括企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系、員工培訓(xùn)與開發(fā)、企業(yè)對員工的吸引力、企業(yè)守法狀況等方面。
(二)內(nèi)部營運方面的績效主要包括：
(1)革新(R&D投入占銷售額的比例、R&D投入回報率、如新產(chǎn)品所占銷售收入的百分比、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計周期等)
(2)營運效率(單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯率等)
(3)服務(wù)(如從接受訂單到發(fā)貨所需時間、服務(wù)成本/次、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時間、上門服務(wù)速度等)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考核企業(yè)主要核心系統(tǒng)即(OPERATION SYSTEM)運作狀況，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的成本、和企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)情況等方面。
(三)客戶滿意度方面的績效主要包括：
(1)市埸占有率(新市埸產(chǎn)品銷售額占總銷售額的百分比、占同類產(chǎn)品銷售額百分比)
(2)新開發(fā)客戶(新顧客人數(shù)、吸引顧客成本、新顧客比率)
(3)客戶忠誠度(顧客流失率、顧客回頭率、挽留顧客成本)
(4)客戶的營利能力(顧客銷售成本、顧客購買成本)
(5)服務(wù)/產(chǎn)品的質(zhì)量(廢品率、退貨率、質(zhì)量控制體系)
(6)企業(yè)形象/聲譽(準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)開拓市埸的能力，在吸引客戶、企業(yè)銷售潤率、客戶對企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的滿意情況、企業(yè)在行業(yè)和社會的形象等方面加以權(quán)衡。
(四)財務(wù)因素方面的績效主要包括：
(1)盈利能力(凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)報酬率)
(2)資產(chǎn)運營狀況(總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率)
(3)償還債務(wù)能力(流動資產(chǎn)負(fù)債比率、現(xiàn)金流動資產(chǎn)負(fù)債比率、流動比率)
(4)增長能力(銷售增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率)
說明：
這一系列指標(biāo)反映了企業(yè)的資金流動和投資營利狀況，是從量上來衡量企業(yè)的績效，為企業(yè)決策者在進(jìn)行決策時提供了重要依據(jù)。
以上相關(guān)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，每個指標(biāo)權(quán)重亦有側(cè)重，但不管怎樣，我認(rèn)為每個指標(biāo)均是從公司戰(zhàn)略層面考慮，是必須由公司高管理者所要解決的問題，高管理層(如CEO)就是公司的領(lǐng)導(dǎo)，其扮演的角色就是指出公司的發(fā)展方向，并制造出公司的發(fā)展藍(lán)圖即粗線條的企業(yè)發(fā)展路線圖，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想簡單介紹一下這兩個工具，SWOT主要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境角度考慮企業(yè)可能遇到的發(fā)展機會、發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展劣勢、技術(shù)進(jìn)步四個方面加以論證，PEST主要是指從企業(yè)所處宏觀環(huán)境角度如法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)四個方面論證企業(yè)大的方面生存環(huán)境。
每種方法均不是單一存在，而是有相互內(nèi)在聯(lián)系的，SWOT注重企業(yè)發(fā)展的資源上，
PEST注重企業(yè)發(fā)展的環(huán)境上，只有兩者得到有機結(jié)合才有可能得出相對科學(xué)、客觀的答案，從而制定出的BSC才有可能得以順利實現(xiàn)。有了宏觀的方向，還須有實際的績效指標(biāo)(即KPI)。關(guān)于KPI相關(guān)論述書本和網(wǎng)絡(luò)上均有長篇且詳細(xì)的論述，在此，我僅想再談一談自己在實踐過程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何轉(zhuǎn)化為KPI及二者有何聯(lián)系。
從實踐來看，當(dāng)BSC這一階段完成后，公司的發(fā)展方向就比較明確了，這時就需要由公司高管理層進(jìn)行召開中層管理會議(通常越是輕松環(huán)境越好，如度假村等能讓人放松的地方)，宣布公司的BSC情況，在這種類型的會議上，提倡大家暢所欲言充分討論，氣氛越激烈越好。討論內(nèi)容應(yīng)圍繞“根據(jù)BSC指標(biāo)，每個中層部門應(yīng)該有哪些貢獻(xiàn)才有利于公司層面BSC指標(biāo)的達(dá)成”主題。也就是說，每個部門要拿出本部門的績效指標(biāo)即KPI，在具體KPI上，上級與下屬部門可以爭論提出不同的意見;橫向部門之間的KPI指標(biāo)如何關(guān)聯(lián)，這也標(biāo)明部門之間如何協(xié)作的問題。會議主持人要控制好會議的節(jié)奏，終要達(dá)成公司層面的BSC和部門的KPI，采用類似的方法，部門負(fù)責(zé)人會后商定其下屬部門和個人的KPI.
在我們了解了BSC內(nèi)容、作用及如何設(shè)置后，那么我們再來了解一下將BSC內(nèi)容轉(zhuǎn)化為部門或個人的KPI的實際操作方法和KPI的內(nèi)容、作用、計算方法。
二、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))
KPI是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發(fā)重要。
(一)將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法
如前所述，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反映了企業(yè)發(fā)展方向，在實踐中，我們清楚知道：戰(zhàn)略方向定后，即重在執(zhí)行。如何才能將BSC所包括的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門或個人呢?
我想舉實際例子來說明這一方法。假如某企業(yè)A屬于制造業(yè)，生產(chǎn)電子產(chǎn)品，擁有生產(chǎn)員工1400人，高級管理人員和核心技術(shù)人員有300人。BSC設(shè)定企業(yè)2008年公司生產(chǎn)員工月流動率不超過6%，高級管理人員和核心技術(shù)人員月流動率不超過3%.
生產(chǎn)員工，主要分布在生產(chǎn)車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級管理人員與核心技術(shù)人員，主要分布在研發(fā)系統(tǒng)、市埸系統(tǒng)、營運系統(tǒng)。
生產(chǎn)員工月流動率不超過6%，涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項指標(biāo)將作為考核四個部門的指標(biāo)，只不過權(quán)重分?jǐn)?shù)不同。人力資源部當(dāng)發(fā)現(xiàn)該項指標(biāo)異常時(如達(dá)10%)，要進(jìn)行員工離職原因的調(diào)查，找出*后進(jìn)行從公司人力資源政策方面予以調(diào)整(如薪資等);當(dāng)生產(chǎn)員工所屬部門發(fā)現(xiàn)該項指標(biāo)異常時，將向員工了解離職原因如屬本部門管理問題采取對策解決(員工未受到應(yīng)有的尊重等)，如屬于公司政策原因，向人力資源部提出修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該項指標(biāo)分解到車間主任和線長的KPI，作為考核他們的其中一個指標(biāo)。
高級管理人員和核心技術(shù)人員月流動率不超過3%，涉及考核部門有市埸部、人力資源部、產(chǎn)品開發(fā)部、模具工程部、生產(chǎn)計劃部、采購部等職能部門。該項指標(biāo)KPI值均為不超過3%.從個人、項目小組、部門、系統(tǒng)、公司等不同層面來尋找指標(biāo)異常原因。
其它BSC內(nèi)容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門或個人KPI指標(biāo)，我們要特別注意：(1)KPI值是動態(tài)的，KPI目標(biāo)值會受到產(chǎn)品的淡旺季或產(chǎn)品的銷售情況等方面的影響而異動。(2)KPI值的達(dá)成，需要該項指標(biāo)涉及部門和個人共同協(xié)作，而非某一部門或某一個人。如：市埸部占有率指標(biāo)將由產(chǎn)品開發(fā)部和市埸部等部門共同合作才能達(dá)成，團(tuán)隊精神非常重要。
(二)KPI的作用
(1)KPI的選擇
KPI生存的土壤就是關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域(KIA)，如人力資源部的KPI可以為：員工的
流動率、員工招聘及時到位率、人工成本的控制率、內(nèi)部客戶投訴率等;倉庫的KPI可以為：原材料發(fā)貨出錯率、原材料周轉(zhuǎn)率等;注塑部的KPI可以為生產(chǎn)效率、損耗率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、員工流動率等。一般部門的KPI要有4——5個作為考核。
善用KPI這個績效管理工具，必須要先對所管轄區(qū)域的工作了如指掌(可能有些讀者會說，我不可能對自己所負(fù)責(zé)工作不清楚。但很遺憾，在實踐中確有不少人不真正了解自己的工作。)，方能朝著KPI所定目標(biāo)前進(jìn)。
(2)KPI是挖掘機
KPI是管理的挖掘機，當(dāng)一個指標(biāo)已經(jīng)完成的很好了，就可以拿掉其換一個部門
管理有缺陷的領(lǐng)域指標(biāo)。如公司的員工流動率標(biāo)準(zhǔn)為5%，每月的員工流動率均在5%以下，這時可將此指標(biāo)換下或降低其權(quán)重。因此，KPI這個績效管理工具就象是績效管理的挖掘機一樣不斷找出可完善的地方。
對KPI含義的理解不同，將決定你對這種績效管理工具是否心悅誠服的接受。如果你認(rèn)為是趕時髦的態(tài)度，KPI將對你于事無補反而有害;如果你認(rèn)為它是你工作盲點的挖掘機，你會越來越喜歡它，你所得增加的同時，工作又很開心。
(3)KPI是晴雨表
KPI探測出績效管理領(lǐng)域的好壞，它象氣象臺一樣可以報出績效的晴雨表。KPI有周期性，因而通過KPI的顯示狀況，對周期內(nèi)的績效一目了然，可通過其及時調(diào)整指標(biāo)值，在此指標(biāo)下，設(shè)定改革的進(jìn)度和措施。
若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個人的KPI指標(biāo)完成情況，你會發(fā)現(xiàn)每一個KPI的趨勢是下降還是上升，及時發(fā)現(xiàn)問題的同時又一定會去尋求解決問題的方法，一定會是雙贏的局面。
(4)KPI的計算
KPI值的計算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標(biāo)有正向指
標(biāo)與負(fù)向指標(biāo)之分。負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越好，如產(chǎn)品質(zhì)量合格率等;負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越差，如員工的流動率等。一個KPI指標(biāo)值的計算涉及到目標(biāo)準(zhǔn)、基準(zhǔn)值和實際值，如員工流動率KPI值為6%，目標(biāo)值為5%，基準(zhǔn)值為6.5%，某段時期內(nèi)的實際值為10%，再結(jié)合該項指標(biāo)的權(quán)重值即可計算出該項實際KPI指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)。
三、KPI與BSC的聯(lián)系
我在上面分別介紹了KPI和BSC的設(shè)置方法、將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法和兩種指標(biāo)的作用，從實踐情況看，二者內(nèi)在聯(lián)系緊密，BSC這個工具指明企業(yè)的發(fā)展方向，是做正確的事;KPI這個工具闡述了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是正確做事。本質(zhì)上來講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動企業(yè)績效管理的助推器。
脫離了BSC，KPI會變成無所適從，因而在推行以結(jié)果為考核中心的管理體系時，一定要先弄清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，沒有方向的目標(biāo)是可怕的，即是說，所有的“正確”努力會是白費力，因此，我們在推行績效管理體系時，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，運用先進(jìn)的管理工具將企業(yè)高層的思想正確落地、正確轉(zhuǎn)化，不但正確做事而且做了正確的事。
四、結(jié)論
BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略，KPI基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)，兩者一脈相承，沒有了KPI，BSC會無血肉，要想法融合;沒有了BSC，KPI會迷失方向，要力爭前方清晰。好的績效管理工具是由采用BSC和KPI相融合而生成。
在朋友的大力推薦下，買了Steven R.Covey所著的《高效能人士的七個習(xí)慣》一書(中文版與英文版)，于是讀起來，先是覺得非常澀且難懂，隨著文字的吸引頓覺很有味，兩相比較，因為不是主動去讀而僅是被動去讀，因而覺無味，隨著文字的吸引致興趣加濃，于是便覺此書寫得確不錯。
讀到一則故事，作者談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，他引用Peter Drucker 和Warren Bennis的話介紹到：管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)則是做正確的事。他舉了一個形象的例子闡述這一定義：生產(chǎn)者就是揮動砍刀開路的人們，他們解決的是實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木;管理者就是在他們后面負(fù)責(zé)磨刀，擬定政策和工作流程，引進(jìn)技術(shù)，培訓(xùn)員工，確定進(jìn)度計劃和勞動補貼的人;則是爬上高的那棵樹，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林!”而忙碌的生產(chǎn)者和管理者會怎樣回答呢?“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”這不由得使我想起時下時髦的績效管理工具BSC和KPI.沒有了BSC，KPI也會迷失方向。
一、BSC(平衡記分卡)
BSC是羅伯特?？ㄆ仗m和戴維。諾頓在1992年發(fā)明的，是從四個方面評估一個組織的績效的技術(shù)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的目標(biāo)，BSC主要關(guān)注于未來的成功，因此，我們可理解為是如何為企業(yè)的發(fā)展定下一個方向。
BSC是從人、內(nèi)部營運、客戶、財務(wù)因素四個方面來評估企業(yè)的整體績效狀況，與單一從企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效相比有了長足的發(fā)展;有了BSC后，然后將戰(zhàn)略績效指標(biāo)層層分解至部門或個人，即為KPI指標(biāo)。從實際操作過程中，我希望向大家推薦以下BSC的幾個詳細(xì)子指標(biāo)。
(一)人方面的績效主要包括：
(1)員工滿意度(員工滿意率、員工職位晉升比率等)
(2)員工保留(員工流動率、高級管理人員和核心技術(shù)人員流失率等)
(3)員工生產(chǎn)率(人均產(chǎn)出、人均成本等)
(4)員工能力，知識和技能(員工知識結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用、人均在崗培培訓(xùn)費用、年培訓(xùn)時數(shù)、員工平均年齡、建立溝通機制投入費用、有效溝通評估、團(tuán)隊工作有效性評估、擁有電腦員工的比例、軟硬件系統(tǒng)投入成本等)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)的人力資源管理狀況，包括企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系、員工培訓(xùn)與開發(fā)、企業(yè)對員工的吸引力、企業(yè)守法狀況等方面。
(二)內(nèi)部營運方面的績效主要包括：
(1)革新(R&D投入占銷售額的比例、R&D投入回報率、如新產(chǎn)品所占銷售收入的百分比、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計周期等)
(2)營運效率(單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯率等)
(3)服務(wù)(如從接受訂單到發(fā)貨所需時間、服務(wù)成本/次、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時間、上門服務(wù)速度等)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考核企業(yè)主要核心系統(tǒng)即(OPERATION SYSTEM)運作狀況，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的成本、和企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)情況等方面。
(三)客戶滿意度方面的績效主要包括：
(1)市埸占有率(新市埸產(chǎn)品銷售額占總銷售額的百分比、占同類產(chǎn)品銷售額百分比)
(2)新開發(fā)客戶(新顧客人數(shù)、吸引顧客成本、新顧客比率)
(3)客戶忠誠度(顧客流失率、顧客回頭率、挽留顧客成本)
(4)客戶的營利能力(顧客銷售成本、顧客購買成本)
(5)服務(wù)/產(chǎn)品的質(zhì)量(廢品率、退貨率、質(zhì)量控制體系)
(6)企業(yè)形象/聲譽(準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期)
說明：
這一系列指標(biāo)主要考察企業(yè)開拓市埸的能力，在吸引客戶、企業(yè)銷售潤率、客戶對企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的滿意情況、企業(yè)在行業(yè)和社會的形象等方面加以權(quán)衡。
(四)財務(wù)因素方面的績效主要包括：
(1)盈利能力(凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)報酬率)
(2)資產(chǎn)運營狀況(總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率)
(3)償還債務(wù)能力(流動資產(chǎn)負(fù)債比率、現(xiàn)金流動資產(chǎn)負(fù)債比率、流動比率)
(4)增長能力(銷售增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率)
說明：
這一系列指標(biāo)反映了企業(yè)的資金流動和投資營利狀況，是從量上來衡量企業(yè)的績效，為企業(yè)決策者在進(jìn)行決策時提供了重要依據(jù)。
以上相關(guān)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，每個指標(biāo)權(quán)重亦有側(cè)重，但不管怎樣，我認(rèn)為每個指標(biāo)均是從公司戰(zhàn)略層面考慮，是必須由公司高管理者所要解決的問題，高管理層(如CEO)就是公司的領(lǐng)導(dǎo)，其扮演的角色就是指出公司的發(fā)展方向，并制造出公司的發(fā)展藍(lán)圖即粗線條的企業(yè)發(fā)展路線圖，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想簡單介紹一下這兩個工具，SWOT主要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境角度考慮企業(yè)可能遇到的發(fā)展機會、發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展劣勢、技術(shù)進(jìn)步四個方面加以論證，PEST主要是指從企業(yè)所處宏觀環(huán)境角度如法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)四個方面論證企業(yè)大的方面生存環(huán)境。
每種方法均不是單一存在，而是有相互內(nèi)在聯(lián)系的，SWOT注重企業(yè)發(fā)展的資源上，
PEST注重企業(yè)發(fā)展的環(huán)境上，只有兩者得到有機結(jié)合才有可能得出相對科學(xué)、客觀的答案，從而制定出的BSC才有可能得以順利實現(xiàn)。有了宏觀的方向，還須有實際的績效指標(biāo)(即KPI)。關(guān)于KPI相關(guān)論述書本和網(wǎng)絡(luò)上均有長篇且詳細(xì)的論述，在此，我僅想再談一談自己在實踐過程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何轉(zhuǎn)化為KPI及二者有何聯(lián)系。
從實踐來看，當(dāng)BSC這一階段完成后，公司的發(fā)展方向就比較明確了，這時就需要由公司高管理層進(jìn)行召開中層管理會議(通常越是輕松環(huán)境越好，如度假村等能讓人放松的地方)，宣布公司的BSC情況，在這種類型的會議上，提倡大家暢所欲言充分討論，氣氛越激烈越好。討論內(nèi)容應(yīng)圍繞“根據(jù)BSC指標(biāo)，每個中層部門應(yīng)該有哪些貢獻(xiàn)才有利于公司層面BSC指標(biāo)的達(dá)成”主題。也就是說，每個部門要拿出本部門的績效指標(biāo)即KPI，在具體KPI上，上級與下屬部門可以爭論提出不同的意見;橫向部門之間的KPI指標(biāo)如何關(guān)聯(lián)，這也標(biāo)明部門之間如何協(xié)作的問題。會議主持人要控制好會議的節(jié)奏，終要達(dá)成公司層面的BSC和部門的KPI，采用類似的方法，部門負(fù)責(zé)人會后商定其下屬部門和個人的KPI.
在我們了解了BSC內(nèi)容、作用及如何設(shè)置后，那么我們再來了解一下將BSC內(nèi)容轉(zhuǎn)化為部門或個人的KPI的實際操作方法和KPI的內(nèi)容、作用、計算方法。
二、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))
KPI是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。因而，KPI的制定和選擇顯得愈發(fā)重要。
(一)將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法
如前所述，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反映了企業(yè)發(fā)展方向，在實踐中，我們清楚知道：戰(zhàn)略方向定后，即重在執(zhí)行。如何才能將BSC所包括的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門或個人呢?
我想舉實際例子來說明這一方法。假如某企業(yè)A屬于制造業(yè)，生產(chǎn)電子產(chǎn)品，擁有生產(chǎn)員工1400人，高級管理人員和核心技術(shù)人員有300人。BSC設(shè)定企業(yè)2008年公司生產(chǎn)員工月流動率不超過6%，高級管理人員和核心技術(shù)人員月流動率不超過3%.
生產(chǎn)員工，主要分布在生產(chǎn)車間，如裝配部、五金部、注塑部。高級管理人員與核心技術(shù)人員，主要分布在研發(fā)系統(tǒng)、市埸系統(tǒng)、營運系統(tǒng)。
生產(chǎn)員工月流動率不超過6%，涉及考核部門有人力資源部、裝配部、五金部、注塑部，此項指標(biāo)將作為考核四個部門的指標(biāo)，只不過權(quán)重分?jǐn)?shù)不同。人力資源部當(dāng)發(fā)現(xiàn)該項指標(biāo)異常時(如達(dá)10%)，要進(jìn)行員工離職原因的調(diào)查，找出*后進(jìn)行從公司人力資源政策方面予以調(diào)整(如薪資等);當(dāng)生產(chǎn)員工所屬部門發(fā)現(xiàn)該項指標(biāo)異常時，將向員工了解離職原因如屬本部門管理問題采取對策解決(員工未受到應(yīng)有的尊重等)，如屬于公司政策原因，向人力資源部提出修改建議。采取同樣的思路，部門主管將該項指標(biāo)分解到車間主任和線長的KPI，作為考核他們的其中一個指標(biāo)。
高級管理人員和核心技術(shù)人員月流動率不超過3%，涉及考核部門有市埸部、人力資源部、產(chǎn)品開發(fā)部、模具工程部、生產(chǎn)計劃部、采購部等職能部門。該項指標(biāo)KPI值均為不超過3%.從個人、項目小組、部門、系統(tǒng)、公司等不同層面來尋找指標(biāo)異常原因。
其它BSC內(nèi)容如上所述方法亦定可層層分解得出有效的部門或個人KPI指標(biāo)，我們要特別注意：(1)KPI值是動態(tài)的，KPI目標(biāo)值會受到產(chǎn)品的淡旺季或產(chǎn)品的銷售情況等方面的影響而異動。(2)KPI值的達(dá)成，需要該項指標(biāo)涉及部門和個人共同協(xié)作，而非某一部門或某一個人。如：市埸部占有率指標(biāo)將由產(chǎn)品開發(fā)部和市埸部等部門共同合作才能達(dá)成，團(tuán)隊精神非常重要。
(二)KPI的作用
(1)KPI的選擇
KPI生存的土壤就是關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域(KIA)，如人力資源部的KPI可以為：員工的
流動率、員工招聘及時到位率、人工成本的控制率、內(nèi)部客戶投訴率等;倉庫的KPI可以為：原材料發(fā)貨出錯率、原材料周轉(zhuǎn)率等;注塑部的KPI可以為生產(chǎn)效率、損耗率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、員工流動率等。一般部門的KPI要有4——5個作為考核。
善用KPI這個績效管理工具，必須要先對所管轄區(qū)域的工作了如指掌(可能有些讀者會說，我不可能對自己所負(fù)責(zé)工作不清楚。但很遺憾，在實踐中確有不少人不真正了解自己的工作。)，方能朝著KPI所定目標(biāo)前進(jìn)。
(2)KPI是挖掘機
KPI是管理的挖掘機，當(dāng)一個指標(biāo)已經(jīng)完成的很好了，就可以拿掉其換一個部門
管理有缺陷的領(lǐng)域指標(biāo)。如公司的員工流動率標(biāo)準(zhǔn)為5%，每月的員工流動率均在5%以下，這時可將此指標(biāo)換下或降低其權(quán)重。因此，KPI這個績效管理工具就象是績效管理的挖掘機一樣不斷找出可完善的地方。
對KPI含義的理解不同，將決定你對這種績效管理工具是否心悅誠服的接受。如果你認(rèn)為是趕時髦的態(tài)度，KPI將對你于事無補反而有害;如果你認(rèn)為它是你工作盲點的挖掘機，你會越來越喜歡它，你所得增加的同時，工作又很開心。
(3)KPI是晴雨表
KPI探測出績效管理領(lǐng)域的好壞，它象氣象臺一樣可以報出績效的晴雨表。KPI有周期性，因而通過KPI的顯示狀況，對周期內(nèi)的績效一目了然，可通過其及時調(diào)整指標(biāo)值，在此指標(biāo)下，設(shè)定改革的進(jìn)度和措施。
若在辦公室和辦公桌面貼上部門或個人的KPI指標(biāo)完成情況，你會發(fā)現(xiàn)每一個KPI的趨勢是下降還是上升，及時發(fā)現(xiàn)問題的同時又一定會去尋求解決問題的方法，一定會是雙贏的局面。
(4)KPI的計算
KPI值的計算有多種方法，我在此介紹一種正使用的方法分享。KPI指標(biāo)有正向指
標(biāo)與負(fù)向指標(biāo)之分。負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越好，如產(chǎn)品質(zhì)量合格率等;負(fù)向指標(biāo)指KPI值越大，反映狀況越差，如員工的流動率等。一個KPI指標(biāo)值的計算涉及到目標(biāo)準(zhǔn)、基準(zhǔn)值和實際值，如員工流動率KPI值為6%，目標(biāo)值為5%，基準(zhǔn)值為6.5%，某段時期內(nèi)的實際值為10%，再結(jié)合該項指標(biāo)的權(quán)重值即可計算出該項實際KPI指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)。
三、KPI與BSC的聯(lián)系
我在上面分別介紹了KPI和BSC的設(shè)置方法、將BSC向KPI轉(zhuǎn)化的方法和兩種指標(biāo)的作用，從實踐情況看，二者內(nèi)在聯(lián)系緊密，BSC這個工具指明企業(yè)的發(fā)展方向，是做正確的事;KPI這個工具闡述了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是正確做事。本質(zhì)上來講，二者是領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，但二者的核心理念均是以終為始，螺旋式上升，成為了推動企業(yè)績效管理的助推器。
脫離了BSC，KPI會變成無所適從，因而在推行以結(jié)果為考核中心的管理體系時，一定要先弄清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，沒有方向的目標(biāo)是可怕的，即是說，所有的“正確”努力會是白費力，因此，我們在推行績效管理體系時，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，運用先進(jìn)的管理工具將企業(yè)高層的思想正確落地、正確轉(zhuǎn)化，不但正確做事而且做了正確的事。
四、結(jié)論
BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略，KPI基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)，兩者一脈相承，沒有了KPI，BSC會無血肉，要想法融合;沒有了BSC，KPI會迷失方向，要力爭前方清晰。好的績效管理工具是由采用BSC和KPI相融合而生成。