六、TCL：國際化培訓(xùn)保障人才補給
2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進，取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了TCL國際化當(dāng)中的人才補給。
七、海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營者
為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU(小型業(yè)務(wù)單元)”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，使每個人都成為SBU，自主經(jīng)營、各負其責(zé)的企業(yè)老板。
在海爾SBU戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團為每個SBU設(shè)計了一張財務(wù)報表———SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及終產(chǎn)出信息，終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的EVA(經(jīng)濟附加值)情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個具體SBU的目標(biāo)和工作動力，保證集團盈利目標(biāo)的終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。
八、聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧
聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風(fēng)險、高回報的考評方式，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導(dǎo)向下的銷售激勵與績效考核改革方案。
第一階段：方案設(shè)計
以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。
第二階段：方案實施與完善
方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進行修正，使得終的薪酬回報率既能激勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。
第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營
方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情?，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。
經(jīng)過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。
九、萬科：平衡計分卡
為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。BSC強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入BSC理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的提升。
十、新希望集團：平衡激勵法
兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作，大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性?如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下?
新希望的經(jīng)驗是以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計一套以年度獎勵與考核相結(jié)合的激勵方案。
2004年，TCL集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進，取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了TCL國際化當(dāng)中的人才補給。
七、海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營者
為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“SBU(小型業(yè)務(wù)單元)”，5萬名員工，5萬個“SBU”，5萬個“小海爾”，每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，使每個人都成為SBU，自主經(jīng)營、各負其責(zé)的企業(yè)老板。
在海爾SBU戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團為每個SBU設(shè)計了一張財務(wù)報表———SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及終產(chǎn)出信息，終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營主體的EVA(經(jīng)濟附加值)情況，實現(xiàn)管理和考核到人，將集團整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個具體SBU的目標(biāo)和工作動力，保證集團盈利目標(biāo)的終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當(dāng)家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含，取得了明顯的效果。
八、聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧
聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風(fēng)險、高回報的考評方式，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導(dǎo)向下的銷售激勵與績效考核改革方案。
第一階段：方案設(shè)計
以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人等幾方面人員組成專門的項目小組，由小組成員設(shè)計既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。
第二階段：方案實施與完善
方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門進行試點，后推廣到全集團。而各個考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進行修正，使得終的薪酬回報率既能激勵銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。
第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營
方案經(jīng)過一年的運行和完善，整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來，并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情?，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。
經(jīng)過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。
九、萬科：平衡計分卡
為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。BSC強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入BSC理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的提升。
十、新希望集團：平衡激勵法
兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作，大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性?如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下?
新希望的經(jīng)驗是以平衡記分卡為指導(dǎo)，重新設(shè)計一套以年度獎勵與考核相結(jié)合的激勵方案。