● 在物流師相關(guān)課題中，組織與績效評量是管理者感興趣的一項課題。然而，多變化的企業(yè)環(huán)境造成多種物流組織型態(tài)，使得組織課題不易精確的描繪。同時，促使物流管理績效之評量更為不易，而需藉由更完整的評量系統(tǒng)加以匯整相關(guān)資料，以實時反應(yīng)物流績效水準(zhǔn)，供管理改善與決策之需。
● 物流功能群組的組織發(fā)展
1.第一階段功能群組（公元1950-1960）：
高階主管相信物流功能整合將帶來績效的改善。
（1）就傳統(tǒng)組織架構(gòu)下，將物流作業(yè)功能予以群組。采 購面與實體流通面則尚未加以整合。
（2）在行銷部門中將物流作業(yè)群組成一實體流通課；在制造部門中將物流作業(yè)群組成一物料管理課。原來大組織結(jié)構(gòu)未做改變。圖10-3以一圖例說明之。
2.第二階段功能群組（公元1960-1970）：
（1）第一階段功能群組經(jīng)驗及成本效益帶動了第二階段物流功能群組的企業(yè)組織變革。
（2）企業(yè)視其產(chǎn)業(yè)特質(zhì)往往將物料管理（如食品制造業(yè)）或?qū)嶓w流通的物流功能群組提升其組織位階，而與行銷、制造及財務(wù)部門同等。其目的一般如下：
a.增加物流的策略影響力。
b.更有效發(fā)展物流成為企業(yè)核心能耐
時下，許多企業(yè)多半已采用此種物流組織，預(yù)期也會成 為企業(yè)常采用的物流組織方式。
圖10-4以一圖例說明之。（將實體流通組織位階提升）
3. 第三階段功能群組（公元1980年代）：
（1）第三階段功能群組嘗試將所有物流功能與作業(yè)群組于一部門，由一高階主管負責(zé)。迄至目前，采用此種物流組織的企業(yè)仍相當(dāng)稀少。此種物流組織期希望通過單一權(quán)責(zé)與指揮體系有效整合物料采購、制造支持及實體流通的物流過程，增強企業(yè)物流能耐。信息技術(shù)的發(fā)展更促進第三階段物流組織有效建構(gòu)。圖10-5說明之。
（2）組織演進的實證研究
4.第四階段程序功能整合：
（1）僅將物流功能群組于一部門，不一定能達成物流整合的目標(biāo)。因此必須實質(zhì)上整合物流作業(yè)，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流績效。
（2）程序整合組織模式特性：（Ostroff / Smith模式，F(xiàn)ortune， May 18，1992， PP. 91-98）
a.權(quán)力下授到第一線，形成自主性工作團隊。
b.管理程序而非功能將改善生產(chǎn)力。
c.可整合組織各層次的準(zhǔn)確信息必須能快速地傳遞到組織各單位。
5.第五階段 程序信息整合：
（1）信息技術(shù)的進步，使得許多物流程序中的作業(yè)可透過信息的電子網(wǎng)絡(luò)（electronic network）予以有效整合。如此，似乎正式功能整合的物流組織即可予以消除，亦即物流功能的再分離。在這種組織結(jié)構(gòu)中，物流的使用者可依其需求，適時透過信息網(wǎng)絡(luò)組合出虛擬物流組織（即非正式物流組織），其形態(tài)并無法在正式組織結(jié)構(gòu)中見到。俟虛擬物流組織完成其物流程序的任務(wù)即可予以解散。
（2）程序信息整合下的物流組織引導(dǎo)出一個新觀念，即彈性物流組織（Disposable Logistics）。這種彈性物流組織可依物流任務(wù)特性迅速組成一佳物流團隊，實務(wù)應(yīng)用的領(lǐng)域包含：特案促銷、季節(jié)性產(chǎn)品、新產(chǎn)品開發(fā)與介紹等。
● 由于物流組織發(fā)展必須對組織理論的一些新觀念有所應(yīng)用，以下將介紹幾個主要的觀念：
1.直線與幕僚的區(qū)別
2.集權(quán)與分權(quán)
3.組織結(jié)構(gòu)的壓縮與扁平化
4.由矩陣式到水平式組織結(jié)構(gòu)
5.灌能
6.團隊 （Team）
7.學(xué)習(xí)
● 1995年美國生活食用品制造商協(xié)會（Grocery
Manufacturers Association）為了解結(jié)盟的成功要素，乃選擇杰出業(yè)者進行深入的個案研究（ECR Alliances： A Best Practices Model），得到下列三大步驟及相關(guān)注意事項：
● 變革已成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，是否具備變革能力成為企業(yè)成敗的要素。變革管理（change management）是物流經(jīng)理必須具備的一重要技能。決定甚么須要變革、實際去推動變革，均為變革管理的重要工作，但往往沒有一既定的公式可以套用。
一般而言，物流經(jīng)理往往必須面對三種基本型態(tài)的變革：
1. 策略性變革
2. 操作系統(tǒng)的修訂
3. 人力資源及組織結(jié)構(gòu)的變革
● 據(jù)Michigan State大學(xué)在1993年對全球11個國家物流經(jīng)理所作的調(diào)查，在忠誠度的看法上，不論是員工對組織或組織對員工，一致認(rèn)為有下降的現(xiàn)象。有相當(dāng)大的程度是受產(chǎn)業(yè)組織大變革的影響。
● 有效的物流績效評量與控制，對于企業(yè)資源的監(jiān)控與分配具有其必要性。物流績效評量與控制的主要目的乃是在追蹤物流作業(yè)計劃績效目標(biāo)達成的程度，從而確認(rèn)改善效率與效果的各項機會。
● 關(guān)于物流績效評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)虻脑u量方式。1985年AT Kearney顧問公司的研究中已指出凡對物流作業(yè)有進行完整評量的企業(yè)，其生產(chǎn)力均有明顯的改善。1995年 Michigan State大學(xué)的物流研究中亦顯現(xiàn)企業(yè)高階主管將績效評量列為企業(yè)重要研究項目。
● 績效評量的范疇 （Dimensions of Performance Measurement）
1.目的（Objectives）
建構(gòu)物流績效評量系統(tǒng)的目的有三個：
（1） 監(jiān)督物流作業(yè)（Monitoring）
（2）控制物流作業(yè)（Controlling）
（3）指揮物流作業(yè) （ Directing ）
2.類別（Types）
（1）作業(yè)基準(zhǔn)評量指針（Activity-based measures）
（2） 程序基準(zhǔn)評量指針（Process-based measures）
● 內(nèi)部物流績效評量（Internal logistical performance measurement）
內(nèi)部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當(dāng)期目標(biāo)的比較。內(nèi)部物流績效的信息較易于取得，一般可分成下列五大項目：
1.成本（Cost）
2.顧客服務(wù)（Customer service）
3.生產(chǎn)力（Productivity）
4.資產(chǎn)評量（Asset measurement）
5.品質(zhì)（Quality）
● 外部物流績效評量（External performance measurement）
外部物流績效評量主要針對顧客及其它產(chǎn)業(yè)進行，
目的在于更充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧
客為焦點的策略，同時學(xué)習(xí)其它產(chǎn)業(yè)的佳企業(yè)
經(jīng)營模式，以提升企業(yè)之競爭力。
1.顧客知覺評量（Customer perception measurement）
2.佳實務(wù)的標(biāo)竿比較（Best practice benchmarking）
3.全面性供應(yīng)鏈評量（Comprehensive supply chain measurement）
● 理想物流績效評量系統(tǒng)的特性
一個理想的評量系統(tǒng)必須提供管理者實時
且準(zhǔn)確的方向，主要包含下列三項特性：
1.成本與服務(wù)間的調(diào)合（Cost / Service reconciliation）
2.知識性的動態(tài)報告（Dynamic Knowledge - based reporting）
3.異常報告（Exception - based reporting）
評量水準(zhǔn)與信息流 評量與控制系統(tǒng)的目的是在于偵測異常狀態(tài)，實時應(yīng)變，進而防范重復(fù)性問題的發(fā)生。企業(yè)物流評量系統(tǒng)應(yīng)分隔成不同水準(zhǔn)，愈高層的評量水準(zhǔn)，其信息與報告愈具選擇性，亦即信息的量會減少、質(zhì)會增加，對企業(yè)的重要性升高。
● 報告結(jié)構(gòu)（Report Structures）
在物流評量系統(tǒng)中，任何報告的產(chǎn)制，均應(yīng)就所需信息迅速且精確地完成，否則就不具備控制效果。
1.一般評量報告可分成下列三類：
（1）現(xiàn)況報告（Status Report）
（2）趨勢報告（Trend Reports）
（3）特案報告（Ad Hoc Reports）
2.特案報告一般又可分為三類：
（1）診斷報告（Diagnostic report）
（2）定位報告（Position report）
（3）政策修訂報告（Policy modification report）
● 作業(yè)基礎(chǔ)成本制（activity-based costing，ABC）是用來把間接費用成本分?jǐn)偨o成本標(biāo)的（如：產(chǎn)品、服務(wù)、或配送通路）的一種兩階段分?jǐn)偂?BR> 1.在第一階段，確認(rèn)重要作業(yè)，并根據(jù)作業(yè)耗用資源的方式把間接費用成本分?jǐn)偟礁鱾€作業(yè)成本庫。
2.在第二階段，按照產(chǎn)品耗用成本動因數(shù)量的比例，把間接費用成本從每一個作業(yè)成本庫分?jǐn)偟矫恳粋€成本標(biāo)的。
● 物流管理實施ABC可獲得下列的好處：
1.對作業(yè)過程及這過程如何反映到不同變量上有清楚的了解；
2.指示正確行為以改善總成本和服務(wù)。因為ABC顯示了作業(yè)和資源使用的因果關(guān)系；
3.藉由分析了解在作業(yè)過程中可能的替換現(xiàn)象（tradeoff），以降低成本或改善服務(wù)；
● ABC采行的規(guī)劃步驟
1.定義計畫目標(biāo)、范圍和標(biāo)的。
2.確認(rèn)各項作業(yè)。
3.重組總賬與確認(rèn)成本層級架構(gòu)。
4.一個個作業(yè)成本中心審核
5.確認(rèn)資源動因。
6.收集有關(guān)資源動因的資料。
7.程序/作業(yè)計價。
● 物流功能群組的組織發(fā)展
1.第一階段功能群組（公元1950-1960）：
高階主管相信物流功能整合將帶來績效的改善。
（1）就傳統(tǒng)組織架構(gòu)下，將物流作業(yè)功能予以群組。采 購面與實體流通面則尚未加以整合。
（2）在行銷部門中將物流作業(yè)群組成一實體流通課；在制造部門中將物流作業(yè)群組成一物料管理課。原來大組織結(jié)構(gòu)未做改變。圖10-3以一圖例說明之。
2.第二階段功能群組（公元1960-1970）：
（1）第一階段功能群組經(jīng)驗及成本效益帶動了第二階段物流功能群組的企業(yè)組織變革。
（2）企業(yè)視其產(chǎn)業(yè)特質(zhì)往往將物料管理（如食品制造業(yè)）或?qū)嶓w流通的物流功能群組提升其組織位階，而與行銷、制造及財務(wù)部門同等。其目的一般如下：
a.增加物流的策略影響力。
b.更有效發(fā)展物流成為企業(yè)核心能耐
時下，許多企業(yè)多半已采用此種物流組織，預(yù)期也會成 為企業(yè)常采用的物流組織方式。
圖10-4以一圖例說明之。（將實體流通組織位階提升）
3. 第三階段功能群組（公元1980年代）：
（1）第三階段功能群組嘗試將所有物流功能與作業(yè)群組于一部門，由一高階主管負責(zé)。迄至目前，采用此種物流組織的企業(yè)仍相當(dāng)稀少。此種物流組織期希望通過單一權(quán)責(zé)與指揮體系有效整合物料采購、制造支持及實體流通的物流過程，增強企業(yè)物流能耐。信息技術(shù)的發(fā)展更促進第三階段物流組織有效建構(gòu)。圖10-5說明之。
（2）組織演進的實證研究
4.第四階段程序功能整合：
（1）僅將物流功能群組于一部門，不一定能達成物流整合的目標(biāo)。因此必須實質(zhì)上整合物流作業(yè)，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流績效。
（2）程序整合組織模式特性：（Ostroff / Smith模式，F(xiàn)ortune， May 18，1992， PP. 91-98）
a.權(quán)力下授到第一線，形成自主性工作團隊。
b.管理程序而非功能將改善生產(chǎn)力。
c.可整合組織各層次的準(zhǔn)確信息必須能快速地傳遞到組織各單位。
5.第五階段 程序信息整合：
（1）信息技術(shù)的進步，使得許多物流程序中的作業(yè)可透過信息的電子網(wǎng)絡(luò)（electronic network）予以有效整合。如此，似乎正式功能整合的物流組織即可予以消除，亦即物流功能的再分離。在這種組織結(jié)構(gòu)中，物流的使用者可依其需求，適時透過信息網(wǎng)絡(luò)組合出虛擬物流組織（即非正式物流組織），其形態(tài)并無法在正式組織結(jié)構(gòu)中見到。俟虛擬物流組織完成其物流程序的任務(wù)即可予以解散。
（2）程序信息整合下的物流組織引導(dǎo)出一個新觀念，即彈性物流組織（Disposable Logistics）。這種彈性物流組織可依物流任務(wù)特性迅速組成一佳物流團隊，實務(wù)應(yīng)用的領(lǐng)域包含：特案促銷、季節(jié)性產(chǎn)品、新產(chǎn)品開發(fā)與介紹等。
● 由于物流組織發(fā)展必須對組織理論的一些新觀念有所應(yīng)用，以下將介紹幾個主要的觀念：
1.直線與幕僚的區(qū)別
2.集權(quán)與分權(quán)
3.組織結(jié)構(gòu)的壓縮與扁平化
4.由矩陣式到水平式組織結(jié)構(gòu)
5.灌能
6.團隊 （Team）
7.學(xué)習(xí)
● 1995年美國生活食用品制造商協(xié)會（Grocery
Manufacturers Association）為了解結(jié)盟的成功要素，乃選擇杰出業(yè)者進行深入的個案研究（ECR Alliances： A Best Practices Model），得到下列三大步驟及相關(guān)注意事項：
● 變革已成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，是否具備變革能力成為企業(yè)成敗的要素。變革管理（change management）是物流經(jīng)理必須具備的一重要技能。決定甚么須要變革、實際去推動變革，均為變革管理的重要工作，但往往沒有一既定的公式可以套用。
一般而言，物流經(jīng)理往往必須面對三種基本型態(tài)的變革：
1. 策略性變革
2. 操作系統(tǒng)的修訂
3. 人力資源及組織結(jié)構(gòu)的變革
● 據(jù)Michigan State大學(xué)在1993年對全球11個國家物流經(jīng)理所作的調(diào)查，在忠誠度的看法上，不論是員工對組織或組織對員工，一致認(rèn)為有下降的現(xiàn)象。有相當(dāng)大的程度是受產(chǎn)業(yè)組織大變革的影響。
● 有效的物流績效評量與控制，對于企業(yè)資源的監(jiān)控與分配具有其必要性。物流績效評量與控制的主要目的乃是在追蹤物流作業(yè)計劃績效目標(biāo)達成的程度，從而確認(rèn)改善效率與效果的各項機會。
● 關(guān)于物流績效評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)虻脑u量方式。1985年AT Kearney顧問公司的研究中已指出凡對物流作業(yè)有進行完整評量的企業(yè)，其生產(chǎn)力均有明顯的改善。1995年 Michigan State大學(xué)的物流研究中亦顯現(xiàn)企業(yè)高階主管將績效評量列為企業(yè)重要研究項目。
● 績效評量的范疇 （Dimensions of Performance Measurement）
1.目的（Objectives）
建構(gòu)物流績效評量系統(tǒng)的目的有三個：
（1） 監(jiān)督物流作業(yè)（Monitoring）
（2）控制物流作業(yè)（Controlling）
（3）指揮物流作業(yè) （ Directing ）
2.類別（Types）
（1）作業(yè)基準(zhǔn)評量指針（Activity-based measures）
（2） 程序基準(zhǔn)評量指針（Process-based measures）
● 內(nèi)部物流績效評量（Internal logistical performance measurement）
內(nèi)部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當(dāng)期目標(biāo)的比較。內(nèi)部物流績效的信息較易于取得，一般可分成下列五大項目：
1.成本（Cost）
2.顧客服務(wù)（Customer service）
3.生產(chǎn)力（Productivity）
4.資產(chǎn)評量（Asset measurement）
5.品質(zhì)（Quality）
● 外部物流績效評量（External performance measurement）
外部物流績效評量主要針對顧客及其它產(chǎn)業(yè)進行，
目的在于更充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧
客為焦點的策略，同時學(xué)習(xí)其它產(chǎn)業(yè)的佳企業(yè)
經(jīng)營模式，以提升企業(yè)之競爭力。
1.顧客知覺評量（Customer perception measurement）
2.佳實務(wù)的標(biāo)竿比較（Best practice benchmarking）
3.全面性供應(yīng)鏈評量（Comprehensive supply chain measurement）
● 理想物流績效評量系統(tǒng)的特性
一個理想的評量系統(tǒng)必須提供管理者實時
且準(zhǔn)確的方向，主要包含下列三項特性：
1.成本與服務(wù)間的調(diào)合（Cost / Service reconciliation）
2.知識性的動態(tài)報告（Dynamic Knowledge - based reporting）
3.異常報告（Exception - based reporting）
評量水準(zhǔn)與信息流 評量與控制系統(tǒng)的目的是在于偵測異常狀態(tài)，實時應(yīng)變，進而防范重復(fù)性問題的發(fā)生。企業(yè)物流評量系統(tǒng)應(yīng)分隔成不同水準(zhǔn)，愈高層的評量水準(zhǔn)，其信息與報告愈具選擇性，亦即信息的量會減少、質(zhì)會增加，對企業(yè)的重要性升高。
● 報告結(jié)構(gòu)（Report Structures）
在物流評量系統(tǒng)中，任何報告的產(chǎn)制，均應(yīng)就所需信息迅速且精確地完成，否則就不具備控制效果。
1.一般評量報告可分成下列三類：
（1）現(xiàn)況報告（Status Report）
（2）趨勢報告（Trend Reports）
（3）特案報告（Ad Hoc Reports）
2.特案報告一般又可分為三類：
（1）診斷報告（Diagnostic report）
（2）定位報告（Position report）
（3）政策修訂報告（Policy modification report）
● 作業(yè)基礎(chǔ)成本制（activity-based costing，ABC）是用來把間接費用成本分?jǐn)偨o成本標(biāo)的（如：產(chǎn)品、服務(wù)、或配送通路）的一種兩階段分?jǐn)偂?BR> 1.在第一階段，確認(rèn)重要作業(yè)，并根據(jù)作業(yè)耗用資源的方式把間接費用成本分?jǐn)偟礁鱾€作業(yè)成本庫。
2.在第二階段，按照產(chǎn)品耗用成本動因數(shù)量的比例，把間接費用成本從每一個作業(yè)成本庫分?jǐn)偟矫恳粋€成本標(biāo)的。
● 物流管理實施ABC可獲得下列的好處：
1.對作業(yè)過程及這過程如何反映到不同變量上有清楚的了解；
2.指示正確行為以改善總成本和服務(wù)。因為ABC顯示了作業(yè)和資源使用的因果關(guān)系；
3.藉由分析了解在作業(yè)過程中可能的替換現(xiàn)象（tradeoff），以降低成本或改善服務(wù)；
● ABC采行的規(guī)劃步驟
1.定義計畫目標(biāo)、范圍和標(biāo)的。
2.確認(rèn)各項作業(yè)。
3.重組總賬與確認(rèn)成本層級架構(gòu)。
4.一個個作業(yè)成本中心審核
5.確認(rèn)資源動因。
6.收集有關(guān)資源動因的資料。
7.程序/作業(yè)計價。