一）企業(yè)組織設(shè)計
勞動分工與專業(yè)化：按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，專業(yè)化形態(tài)的第一種是部門專業(yè)化；第二種是產(chǎn)品專業(yè)化；第三種是零部件專業(yè)化；第四種是工藝專業(yè)化；第五種是生產(chǎn)服務(wù)專業(yè)化。
管理幅度與管理層次：管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。管理層次是指組織中從主管到一般工作人員之間的不同管理層級（管理層次的多少應(yīng)當根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定）。兩者呈反比關(guān)系。
扁平結(jié)構(gòu)管理幅度較大，管理層次較少。錐形結(jié)構(gòu)理幅度較小，管理層次較多。
集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)是指將組織中的主要權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則是指將組織中的主要權(quán)力分散到整個組織之中。組織的集權(quán)或分權(quán)程度根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)來確定。分權(quán)程度高：較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，范圍越廣，涉及的職能越多，對整個組織的影響程度較大，上級對下級的決策沒有控制。反之集權(quán)程度高。
影響因素：（1）決策的代價。（2）決策的影響面。（3） 組織的規(guī)模。（4）主管人員的索質(zhì)與數(shù)量。（5）控制技術(shù)的完善水平。（6）環(huán)境影響。
授權(quán)是指上級委托給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當?shù)臎Q策權(quán)和行動權(quán)?；驹瓌t：視能授權(quán)、明確授權(quán)范圍、不可越級授權(quán)、適度授權(quán)、適當控制。
直線與參謀：企業(yè)中的管理人員根據(jù)工作方式與具體作用不同可以分為直線主管和參謀兩種類型。直線關(guān)系是上級指揮下級的關(guān)系，其實質(zhì)上是一種命令關(guān)系，自上而下，一直延伸到最基層。具有不同專業(yè)知識的助手通常被稱為“參謀人員”。
部門化：目的一是將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理；二是有利于明確企業(yè)中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬。
主要方法：1.職能部門化（普遍采用；發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢；容易產(chǎn)生部門主義或本位主義）。2.產(chǎn)品部門化（發(fā)揮人員的技能和專業(yè)知識；要求全面管理，增加主管部門控制協(xié)調(diào)難度）。3.區(qū)域部門化（利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；需要獨當一面的管理人才，區(qū)域部門協(xié)調(diào)困難）。
另外還有采用服務(wù)對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法。
企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，是現(xiàn)代企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，是有效實施企業(yè)管理職能的基本前提條件。任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、編制職務(wù)說明書。
依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)發(fā)展階段。
原則：統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責對等原則（事事有人負責和事事有條件負責）、分工與協(xié)作原則、精簡原則。
（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體形式：直線制、職能制、直線職能制（生產(chǎn)區(qū)域管理制；橫向聯(lián)系較差）、矩陣制（目標規(guī)劃管理制，縱向管理職能+橫向項目；縱向和橫向聯(lián)系加強；積極性差不穩(wěn)定）、事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制，國外大型企業(yè)普遍采用；集中決策，分散經(jīng)營），企業(yè)集團（產(chǎn)權(quán)關(guān)系是紐帶；資源配置化；組織結(jié)構(gòu)重疊）。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇：應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和工藝（技術(shù)復(fù)雜工藝高集權(quán)和分權(quán)并存；技術(shù)復(fù)雜工藝不高分權(quán)；技術(shù)簡單工藝高集權(quán)；技術(shù)簡單工藝不高織無要求）、企業(yè)規(guī)模（大型分權(quán)、小型集權(quán)、中型集和分結(jié)合分權(quán)為主）、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)文化。
（三）新型企業(yè)組織模式
虛擬企業(yè)的基本特征：（1）具有高效的信息管理系統(tǒng)。（2）與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（3）注重研究開發(fā)能力的構(gòu)建。（4）產(chǎn)品趨向數(shù)字化。
戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的基本特征：（1）結(jié)盟成員的雙贏性。（2）組織結(jié)構(gòu)上的松散性。（3）比較優(yōu)勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。（4）有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高。（5）有助于降低投資風險。
學(xué)習型組織的基本特征：（1）組織成員具有共同的愿景。（2）組織由多個創(chuàng)造性團體構(gòu)成。（3） “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。（4）組織邊界的重新界定。（5）組織成員事業(yè)與生活的平衡。（6）的新角色。
彼得。圣吉五項修煉：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第四項修煉：團隊學(xué)習。第五項修煉：系統(tǒng)思考。
（四）企業(yè)組織變革
企業(yè)組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段（組織層次少，分工不明確，產(chǎn)品服務(wù)單一，溝通協(xié)調(diào)簡單直接，缺乏長遠規(guī)劃）、集體化階段（引人職業(yè)經(jīng)理人，目標是獲得高速成長的市場機會，創(chuàng)新愿望強烈）、規(guī)?；A段（分工精細，產(chǎn)品較成熟，主要目標是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，呈現(xiàn)出多元化趨勢）和精細階段（官僚作風興起，溝通決策減慢，通常需要更換高層管理者）。
企業(yè)組織變革的基本動因：在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。1. 環(huán)境要求與企業(yè)內(nèi)部要求之間的矛盾。2. 組織目標與個人目標之間的矛盾。3. 科學(xué)、理性與人性之間的矛盾。
外部驅(qū)動因素：技術(shù)；政治、法律；經(jīng)濟；社會。
內(nèi)部驅(qū)動因素：企業(yè)目標的選擇與修正、組織職能的轉(zhuǎn)變、企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化。
企業(yè)組織變革的先兆：（1）企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。（2）企業(yè)溝通渠道不暢。（3）企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮。（4）企業(yè)缺乏創(chuàng)新。
企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型：1.技術(shù)變革；2.產(chǎn)品與服務(wù)變革；3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革；4.文化變革。
影響企業(yè)成功變革的因素：1.企業(yè)戰(zhàn)略；2.企業(yè)成長（創(chuàng)新變革、領(lǐng)導(dǎo)人變革、授權(quán)變革、協(xié)調(diào)變革和分權(quán)變革）；3.社會發(fā)展；4.技術(shù)創(chuàng)新（基本動因）；5.企業(yè)文化（較深層次上文化變革，企業(yè)變革才會成功）。
企業(yè)變革的模式與方法：
1. 庫特。盧因模式：現(xiàn)狀的解凍—轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)—重新凍結(jié)新。
2. 卡斯特模式：（1）回顧和反?。?）覺察問題（3）分析問題（4）提出解決問題的方案（5）實行變革（6）檢查變革的成果。3. 約翰?？铺啬Ｊ剑海?）形成緊迫感（2）建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會（3）努力構(gòu)思設(shè)想（4）傳播變革設(shè)想（5）授權(quán)各級員工采取行動（6）創(chuàng)造短期的利益（7）利用已得的信譽改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策（8）使新方法在組織文化中形成制度化。
勞動分工與專業(yè)化：按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，專業(yè)化形態(tài)的第一種是部門專業(yè)化；第二種是產(chǎn)品專業(yè)化；第三種是零部件專業(yè)化；第四種是工藝專業(yè)化；第五種是生產(chǎn)服務(wù)專業(yè)化。
管理幅度與管理層次：管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。管理層次是指組織中從主管到一般工作人員之間的不同管理層級（管理層次的多少應(yīng)當根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定）。兩者呈反比關(guān)系。
扁平結(jié)構(gòu)管理幅度較大，管理層次較少。錐形結(jié)構(gòu)理幅度較小，管理層次較多。
集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)是指將組織中的主要權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則是指將組織中的主要權(quán)力分散到整個組織之中。組織的集權(quán)或分權(quán)程度根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)來確定。分權(quán)程度高：較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，范圍越廣，涉及的職能越多，對整個組織的影響程度較大，上級對下級的決策沒有控制。反之集權(quán)程度高。
影響因素：（1）決策的代價。（2）決策的影響面。（3） 組織的規(guī)模。（4）主管人員的索質(zhì)與數(shù)量。（5）控制技術(shù)的完善水平。（6）環(huán)境影響。
授權(quán)是指上級委托給下級一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，具有相當?shù)臎Q策權(quán)和行動權(quán)?；驹瓌t：視能授權(quán)、明確授權(quán)范圍、不可越級授權(quán)、適度授權(quán)、適當控制。
直線與參謀：企業(yè)中的管理人員根據(jù)工作方式與具體作用不同可以分為直線主管和參謀兩種類型。直線關(guān)系是上級指揮下級的關(guān)系，其實質(zhì)上是一種命令關(guān)系，自上而下，一直延伸到最基層。具有不同專業(yè)知識的助手通常被稱為“參謀人員”。
部門化：目的一是將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理；二是有利于明確企業(yè)中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬。
主要方法：1.職能部門化（普遍采用；發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢；容易產(chǎn)生部門主義或本位主義）。2.產(chǎn)品部門化（發(fā)揮人員的技能和專業(yè)知識；要求全面管理，增加主管部門控制協(xié)調(diào)難度）。3.區(qū)域部門化（利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；需要獨當一面的管理人才，區(qū)域部門協(xié)調(diào)困難）。
另外還有采用服務(wù)對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法。
企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，是現(xiàn)代企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，是有效實施企業(yè)管理職能的基本前提條件。任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、編制職務(wù)說明書。
依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)發(fā)展階段。
原則：統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責對等原則（事事有人負責和事事有條件負責）、分工與協(xié)作原則、精簡原則。
（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體形式：直線制、職能制、直線職能制（生產(chǎn)區(qū)域管理制；橫向聯(lián)系較差）、矩陣制（目標規(guī)劃管理制，縱向管理職能+橫向項目；縱向和橫向聯(lián)系加強；積極性差不穩(wěn)定）、事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制，國外大型企業(yè)普遍采用；集中決策，分散經(jīng)營），企業(yè)集團（產(chǎn)權(quán)關(guān)系是紐帶；資源配置化；組織結(jié)構(gòu)重疊）。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇：應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和工藝（技術(shù)復(fù)雜工藝高集權(quán)和分權(quán)并存；技術(shù)復(fù)雜工藝不高分權(quán)；技術(shù)簡單工藝高集權(quán)；技術(shù)簡單工藝不高織無要求）、企業(yè)規(guī)模（大型分權(quán)、小型集權(quán)、中型集和分結(jié)合分權(quán)為主）、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)文化。
（三）新型企業(yè)組織模式
虛擬企業(yè)的基本特征：（1）具有高效的信息管理系統(tǒng)。（2）與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（3）注重研究開發(fā)能力的構(gòu)建。（4）產(chǎn)品趨向數(shù)字化。
戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的基本特征：（1）結(jié)盟成員的雙贏性。（2）組織結(jié)構(gòu)上的松散性。（3）比較優(yōu)勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。（4）有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高。（5）有助于降低投資風險。
學(xué)習型組織的基本特征：（1）組織成員具有共同的愿景。（2）組織由多個創(chuàng)造性團體構(gòu)成。（3） “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。（4）組織邊界的重新界定。（5）組織成員事業(yè)與生活的平衡。（6）的新角色。
彼得。圣吉五項修煉：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第四項修煉：團隊學(xué)習。第五項修煉：系統(tǒng)思考。
（四）企業(yè)組織變革
企業(yè)組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段（組織層次少，分工不明確，產(chǎn)品服務(wù)單一，溝通協(xié)調(diào)簡單直接，缺乏長遠規(guī)劃）、集體化階段（引人職業(yè)經(jīng)理人，目標是獲得高速成長的市場機會，創(chuàng)新愿望強烈）、規(guī)?；A段（分工精細，產(chǎn)品較成熟，主要目標是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，呈現(xiàn)出多元化趨勢）和精細階段（官僚作風興起，溝通決策減慢，通常需要更換高層管理者）。
企業(yè)組織變革的基本動因：在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。1. 環(huán)境要求與企業(yè)內(nèi)部要求之間的矛盾。2. 組織目標與個人目標之間的矛盾。3. 科學(xué)、理性與人性之間的矛盾。
外部驅(qū)動因素：技術(shù)；政治、法律；經(jīng)濟；社會。
內(nèi)部驅(qū)動因素：企業(yè)目標的選擇與修正、組織職能的轉(zhuǎn)變、企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化。
企業(yè)組織變革的先兆：（1）企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。（2）企業(yè)溝通渠道不暢。（3）企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮。（4）企業(yè)缺乏創(chuàng)新。
企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型：1.技術(shù)變革；2.產(chǎn)品與服務(wù)變革；3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革；4.文化變革。
影響企業(yè)成功變革的因素：1.企業(yè)戰(zhàn)略；2.企業(yè)成長（創(chuàng)新變革、領(lǐng)導(dǎo)人變革、授權(quán)變革、協(xié)調(diào)變革和分權(quán)變革）；3.社會發(fā)展；4.技術(shù)創(chuàng)新（基本動因）；5.企業(yè)文化（較深層次上文化變革，企業(yè)變革才會成功）。
企業(yè)變革的模式與方法：
1. 庫特。盧因模式：現(xiàn)狀的解凍—轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)—重新凍結(jié)新。
2. 卡斯特模式：（1）回顧和反?。?）覺察問題（3）分析問題（4）提出解決問題的方案（5）實行變革（6）檢查變革的成果。3. 約翰?？铺啬Ｊ剑海?）形成緊迫感（2）建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會（3）努力構(gòu)思設(shè)想（4）傳播變革設(shè)想（5）授權(quán)各級員工采取行動（6）創(chuàng)造短期的利益（7）利用已得的信譽改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策（8）使新方法在組織文化中形成制度化。