目錄
1.1項目與項目管理
1.2項目管理任務(wù)
1.3項目管理組織
招標采購與項目管理具有緊密的關(guān)系，一個方面，招標采購是一個項目全過程管理中的一項重要內(nèi)容，另一方面，每次的招標采購活動本身也具有項目的特征，也應(yīng)該按照項目管理的特點來進行管理。
1.1項目與項目管理(熟悉)
大綱要求：
1.掌握項目管理目標的制定與考核辦法。
2.熟悉項目的分類。
3.熟悉項目管理的特點。
4.熟悉項目生命周期以及管理內(nèi)容。
主要知識點
項目管理知識體系的內(nèi)容：
1.項目管理的基本概念;
2.項目管理的基本內(nèi)容;
3.項目管理組織結(jié)構(gòu)方式。
1.1.1項目(熟悉)
(1)項目(了解)
項目是“為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時性的努力?！笔恰坝梢幌盗芯哂虚_始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程?！?BR> 項目是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果(產(chǎn)品或服務(wù))。例如：編制軟件的過程是一個項目，而編成的軟件是這個項目的產(chǎn)品。
項目不是產(chǎn)品，項目的結(jié)果是產(chǎn)品。
(2)項目的屬性：(熟悉)
1)具有特定目標的性;
2)具有臨時的一次性;
3)具有漸進的不斷完善的周期性;
4)具有資源需求的多樣性;
5)具有不確定性或風(fēng)險;
6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。
項目生命周期的四個階段：
1)開始階段——提出項目概念;進行項目界定;成立項目組織。
2)計劃階段——制定項目基本目標;審核論證項目的可行性進行項目決策。
3)執(zhí)行和控制階段——進行項目設(shè)計;完成項目的生產(chǎn)。
4)結(jié)束階段——工作內(nèi)容包括：項目成果的交接;總結(jié)項目管理經(jīng)驗;解散項目組織等。
項目生命周期的六個階段(表達)：
計劃階段一分為二：規(guī)劃開發(fā)、審核論證作為兩個階段;
執(zhí)行階段一分為二：細節(jié)設(shè)計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。
(注意：與“工程建設(shè)項目生命周期”的三階段/四階段表達方式之區(qū)分。)
項目生命周期和階段性劃分具有如下特點：
1)各項階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志;
2)項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降;
3)隨著項目推進，項目面臨的風(fēng)險和不確定性逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸下降。
1.1.2項目管理(掌握)
定義：項目管理者對項目進行管理的行為。
(1)項目管理中的利益相關(guān)方(了解)：
1)項目的發(fā)起人：是項目的主要決策者，也是項目總體目標的制定者。
2)項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊：是項目管理的核心，項目經(jīng)理對項目的成功負有主要責(zé)任。
直接(內(nèi)部)參與項目的利益相關(guān)方：
1)項目發(fā)起人和投資人;
2)投資人指派的項目經(jīng)理和管理團隊;
3)承擔(dān)項目任務(wù)的執(zhí)行者即承包商或供應(yīng)商。
項目間接(外部)參與項目的利益相關(guān)方：
1)政府機構(gòu);
2)新聞媒體;
3)社會群體;
4)行業(yè)組織;
5)項目成果的用戶等。
由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊是項目管理的核心。(了解)
項目管理團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能：
1)本崗位所需的技術(shù)和專業(yè)技能;
2)分析困境解決管理問題的技能;
3)能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能;
4)必要時還要有一定的組織技能。
項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求(了解)：技術(shù)過硬、精于決策、善于溝通、富于想象。
項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求(了解)：
①需要具有技術(shù)背景;
②應(yīng)具有良好的溝通能力;
③掌握完整的項目管理知識、方法與技能;
④需要具備一定的決策能力。
(2)項目管理目標(熟悉)
項目目標是指實施一個項目所要達到的明確、具體且可以度量的預(yù)期結(jié)果。
目標管理應(yīng)明確和解決的四個問題：
1)確定項目管理目標的范圍與重點;
2)項目管理目標的約束;(三重約束/四重約束)
3)項目管理目標的制定與落實;
4)項目的績效管理及考核。
項目管理目標的制定應(yīng)考慮的因素：
1)基于投資人的市場競爭因素是什么?
2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么?
3)各項參數(shù)應(yīng)如何確定?
項目管理目標的約束：
三重約束：范圍與質(zhì)量、時間和資源。
四重約束：范圍、質(zhì)量、時間、資源。
項目管理目標的確定及落實中應(yīng)注意的問題：
1)管理目標的制定需要具備一定的技術(shù)和管理基礎(chǔ);
2)項目總體管理目標的制定只能由項目的決策人承擔(dān);
3)管理目標的執(zhí)行者是項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的團隊;
4)項目管理目標的標志性成果包括：項目許可證、工作任務(wù)書、工作分解結(jié)構(gòu)。(注意“工作任務(wù)書”與“工作說明書”之區(qū)分。)
項目范圍中的項目許可證、工作任務(wù)書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項重要管理成果就是由淺入深對項目作出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們即是確定目標參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標管理的最適宜的載體。
項目目標管理中績效管理及考核的內(nèi)容：(掌握)
1)績效管理計劃。據(jù)此確定績效考核的協(xié)議。
2)績效溝通。
3)績效考核與評價。按照事前確定的目標和標準進行考核。
4)薪酬管理。
項目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的項目經(jīng)理和管理團隊依據(jù)雙方達成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現(xiàn)項目目標的過程。
(3)項目過程管理(了解)
PDCA循環(huán)方法：
1)計劃Plan;
2)實施Do;
3)檢查Check;
4)處理與改進Act。
PDCA循環(huán)方法體現(xiàn)了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改進要求。
瀑布式管理流程，呈單線式分布;
網(wǎng)絡(luò)式管理流程，呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。
1.2項目管理任務(wù)(掌握)
大綱要求：
1.熟悉項目管理任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。
1.2.1按知識體系歸納的九大管理任務(wù)(掌握)
九大管理任務(wù)包括：
1)項目綜合管理(又稱為“項目整體管理”);
2)項目范圍管理;
3)項目時間管理;
4)項目成本管理;
5)項目質(zhì)量管理;
6)項目人力資源管理;
7)項目溝通管理;
8)項目風(fēng)險管理;
9)項目采購管理。
注意：九大任務(wù)中沒有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。
項目綜合管理是指將項目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標和任務(wù)同項目管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進度、費用、質(zhì)量等多方位目標進行協(xié)調(diào)管理，從而確保項目總體目標的順利實現(xiàn)。
項目綜合管理的關(guān)注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括：
1)人員界面;
2)工作范圍界面;
3)時間界面;
4)技術(shù)界面等。
項目范圍管理：是指對整個項目生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保項目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。
項目范圍管理主要包括以下工作過程：
1)項目范圍定義;
2)項目范圍確認;
3)項目范圍變更控制。
通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為：
1)項目許可證;
2)工作說明書;(注意“工作說明書”與“工作任務(wù)書”之區(qū)分。)
3)工作分解結(jié)構(gòu)。
項目范圍確認的依據(jù)：
1)實際工作成果;
2)項目相關(guān)文件;
3)第三方評價等。
項目范圍的確認：是指對項目執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。例如，工程建設(shè)項目的竣工驗收、工程地質(zhì)勘察項目的勘察報告審核確認等。
(1)項目時間(進度)管理的工作過程：
1)進度定義;
2)工作排序;
3)工作時間估計;
4)進度計劃制訂;
5)進度控制。
項目能否按期完成往往關(guān)系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務(wù)，也是項目目標體系中三大目標之一。
制訂進度計劃的常用方法：
1)關(guān)鍵路徑法;
2)計劃評審技術(shù);
3)圖示評審技術(shù);
4)風(fēng)險評審技術(shù)。
進度計劃的常用表示方法：
1)里程碑圖;
2)橫道圖(也稱“甘特圖”);
3)時標網(wǎng)絡(luò)圖等。
(注意：上述兩種方法的區(qū)別比較)
(2)項目成本管理的工作過程：
1)制訂資源計劃;
2)成本估算與預(yù)算;
3)成本控制。
(3)項目質(zhì)量管理的主要工作過程：
1)編制質(zhì)量計劃;
2)質(zhì)量保證;
3)質(zhì)量控制。
衡量(有形)產(chǎn)品項目質(zhì)量的八個指標(掌握)：(有形產(chǎn)品)
1)性能;
2)特點;
3)可靠性;反映產(chǎn)品在一段時間內(nèi)運行和發(fā)生故障的可能性，它將影響產(chǎn)品維護和停工持續(xù)時間內(nèi)所發(fā)生的成本。
4)一致性;
5)持久性;它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)有關(guān)。
6)可維護性;
7)美觀性;
8)感知質(zhì)量。是反映產(chǎn)品或服務(wù)聲譽的又一項主觀指標。聲譽可能建立在對產(chǎn)品或服務(wù)以往的體驗和部分信息基礎(chǔ)之上，但在許多情況下，消費者的判斷基于感知質(zhì)量，這是由于缺乏關(guān)于其他質(zhì)量績效指標的確切信息所致。
(注意區(qū)別“可靠性”與“持久性”之間的區(qū)別。)
服務(wù)項目質(zhì)量(無形產(chǎn)品)的衡量標準：
1)全面性;
2)科學(xué)性;(是否遵循項目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出成果是否真實精準。)
3)先進性;
4)適用性。
(注意：與“度量招標服務(wù)質(zhì)量”之區(qū)分)
項目人力資源管理包括兩個方面：外在因素(即人員數(shù)量及專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面)、內(nèi)在因素(即人員心理和行為等質(zhì)的方面)。
項目溝通管理主要包括如下工作過程：
1)編制溝通計劃;
2)信息發(fā)布;
3)績效報告。
項目風(fēng)險管理：
項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險的識別、分析和評價方法去認識項目可能面臨的風(fēng)險，采取合理應(yīng)對措施，有效控制和妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，從而保證項目總體目標實現(xiàn)。
(4)項目采購管理的工作過程：
項目采購管理是指對從項目組織外部獲取資源或服務(wù)的過程進行管理，旨在確保項目采購的經(jīng)濟性、及時性、質(zhì)量符合性和程序規(guī)范性。
1)制定采購方案;
2)編制采購計劃;
3)招標詢價;
4)選擇供應(yīng)方;
5)合同管理;
6)采購收尾。
1.2.2項目管理任務(wù)的三個層面(熟悉)
九大任務(wù)可以分為三個不同的層面：
第一層面(4個任務(wù))：范圍管理、質(zhì)量管理、時間進度管理、費用管理(外在項目管理任務(wù)，是客戶直接關(guān)注的管理任務(wù));
第二層面(4個任務(wù))：溝通管理、風(fēng)險管理、人力資源管理和采購管理(內(nèi)在的項目管理任務(wù)，客戶對此一般不直接關(guān)注)。
第三層面(1個任務(wù))：綜合管理(集成上述兩個層面，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果)。
1.2.3特殊的項目管理任務(wù)(熟悉)
九大任務(wù)之外的重要任務(wù)，如：職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護。
1.2.4項目管理任務(wù)的設(shè)定(熟悉)
一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務(wù)就越苛刻嚴格，完成管理任務(wù)就越困難。
1.3項目管理組織
大綱要求：
1.掌握項目組織結(jié)構(gòu)分解以及不同組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍，依據(jù)項目管理特點和需求選擇適用的組織結(jié)構(gòu)。
1.3.1項目組織方式(掌握)
(1)項目式組織(熟悉)：是指自身擁有管理項目所必需的全部資源，項目之間具有相對獨立性，項目經(jīng)理對上接受企事業(yè)單位主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)人或項目群經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目管理資源的運用，直至完成項目。項目團隊成員全職為一個項目工作。在該組織中，上級對下級的管理是直線式的。
適用范圍：
1)未設(shè)立專業(yè)職能部門;
2)實施的項目性質(zhì)單一;
3)項目技術(shù)及管理比較簡單。
特征：每個人只有一個上級，上級對下級的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的關(guān)系。
優(yōu)點：關(guān)系單一，決策迅速，部門與人員責(zé)權(quán)明確。
缺點：管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費。
(2)職能式組織(熟悉)：是指按照專業(yè)劃分、設(shè)定部門等。在該組織中，上級對下級的管理是通過職能部門完成的。
適用范圍：
1)已具有專業(yè)職能支持體系;
2)同一時期存在多個專業(yè)類似項目;
3)項目運行規(guī)律，變更少;
4)項目實施期較短。
特征：上級對下級的管理需通過其幕僚，即職能機構(gòu)完成，這些職能機構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。
優(yōu)點：職能機構(gòu)往往是分工細化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。
缺點：整個機構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜，多頭負責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。
(3)矩陣式組織(掌握)。主要是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)限劃分，又分為強矩陣式和弱矩陣式。
適用范圍：
1)已設(shè)立專業(yè)性職能組織體系;
2)項目實施時間長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作困難。
(4)強矩陣式組織：項目經(jīng)理具有較大的權(quán)限，發(fā)出指令性計劃任務(wù)，職能部門提供咨詢參考性建議。
強矩陣式組織是一種項目部雖需接受上級組織職能部門的指導(dǎo)，但本身仍處于項目管理主導(dǎo)的組織方式。在強矩陣組織方式下，項目經(jīng)理對上級職能部門發(fā)出的是指令性計劃任務(wù)，職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經(jīng)理有權(quán)決定是否及如何采納。
適用范圍：
1)項目規(guī)模大;
2)外部環(huán)境復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難;
3)項目經(jīng)理及團隊能力強。
(5)弱矩陣式組織：項目經(jīng)理發(fā)出的是請求，職能部門提出的指導(dǎo)性建議，一般項目經(jīng)理應(yīng)采納。
弱矩陣組織是項目部參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而由上級組織的職能部門進行主導(dǎo)的組織方式。
適用范圍：
在矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用的范圍中，與強矩陣式的情況相反。
1.3.2項目管理組織方式的選擇(掌握)
項目式組織：適合內(nèi)部未設(shè)立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實施項目管理的情況，該單位同時實施的往往是單一項目或只是偶爾實施項目，項目技術(shù)與管理的構(gòu)成簡單，項目管理團隊自身就可以承擔(dān)并勝任。
職能式組織：適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目，項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，項目的技術(shù)與管理構(gòu)成復(fù)雜，非一般管理人員能夠獨自勝任，項目實施期較短，不值得組建項目式組織的。
矩陣式組織：適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，但項目實施期較長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難的項目。其中的強矩陣方式更適合項目規(guī)模較大、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項目經(jīng)理與管理團隊能力又較強的特殊情況;反之則可采用弱矩陣方式。
1.3.3復(fù)雜項目組織方式對管理者的特別要求
一般可以分為項目群管理與項目組合管理兩個層面，多項目管理者對兩個層面的管理都應(yīng)有所了解。
項目群管理利用將項目歸類成組，使管理規(guī)模擴大、內(nèi)部專業(yè)分工細化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、成本下降的效果。
1.1項目與項目管理
1.2項目管理任務(wù)
1.3項目管理組織
招標采購與項目管理具有緊密的關(guān)系，一個方面，招標采購是一個項目全過程管理中的一項重要內(nèi)容，另一方面，每次的招標采購活動本身也具有項目的特征，也應(yīng)該按照項目管理的特點來進行管理。
1.1項目與項目管理(熟悉)
大綱要求：
1.掌握項目管理目標的制定與考核辦法。
2.熟悉項目的分類。
3.熟悉項目管理的特點。
4.熟悉項目生命周期以及管理內(nèi)容。
主要知識點
項目管理知識體系的內(nèi)容：
1.項目管理的基本概念;
2.項目管理的基本內(nèi)容;
3.項目管理組織結(jié)構(gòu)方式。
1.1.1項目(熟悉)
(1)項目(了解)
項目是“為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時性的努力?！笔恰坝梢幌盗芯哂虚_始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程?！?BR> 項目是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果(產(chǎn)品或服務(wù))。例如：編制軟件的過程是一個項目，而編成的軟件是這個項目的產(chǎn)品。
項目不是產(chǎn)品，項目的結(jié)果是產(chǎn)品。
(2)項目的屬性：(熟悉)
1)具有特定目標的性;
2)具有臨時的一次性;
3)具有漸進的不斷完善的周期性;
4)具有資源需求的多樣性;
5)具有不確定性或風(fēng)險;
6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。
項目生命周期的四個階段：
1)開始階段——提出項目概念;進行項目界定;成立項目組織。
2)計劃階段——制定項目基本目標;審核論證項目的可行性進行項目決策。
3)執(zhí)行和控制階段——進行項目設(shè)計;完成項目的生產(chǎn)。
4)結(jié)束階段——工作內(nèi)容包括：項目成果的交接;總結(jié)項目管理經(jīng)驗;解散項目組織等。
項目生命周期的六個階段(表達)：
計劃階段一分為二：規(guī)劃開發(fā)、審核論證作為兩個階段;
執(zhí)行階段一分為二：細節(jié)設(shè)計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。
(注意：與“工程建設(shè)項目生命周期”的三階段/四階段表達方式之區(qū)分。)
項目生命周期和階段性劃分具有如下特點：
1)各項階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志;
2)項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降;
3)隨著項目推進，項目面臨的風(fēng)險和不確定性逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸下降。
1.1.2項目管理(掌握)
定義：項目管理者對項目進行管理的行為。
(1)項目管理中的利益相關(guān)方(了解)：
1)項目的發(fā)起人：是項目的主要決策者，也是項目總體目標的制定者。
2)項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊：是項目管理的核心，項目經(jīng)理對項目的成功負有主要責(zé)任。
直接(內(nèi)部)參與項目的利益相關(guān)方：
1)項目發(fā)起人和投資人;
2)投資人指派的項目經(jīng)理和管理團隊;
3)承擔(dān)項目任務(wù)的執(zhí)行者即承包商或供應(yīng)商。
項目間接(外部)參與項目的利益相關(guān)方：
1)政府機構(gòu);
2)新聞媒體;
3)社會群體;
4)行業(yè)組織;
5)項目成果的用戶等。
由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊是項目管理的核心。(了解)
項目管理團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能：
1)本崗位所需的技術(shù)和專業(yè)技能;
2)分析困境解決管理問題的技能;
3)能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能;
4)必要時還要有一定的組織技能。
項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求(了解)：技術(shù)過硬、精于決策、善于溝通、富于想象。
項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求(了解)：
①需要具有技術(shù)背景;
②應(yīng)具有良好的溝通能力;
③掌握完整的項目管理知識、方法與技能;
④需要具備一定的決策能力。
(2)項目管理目標(熟悉)
項目目標是指實施一個項目所要達到的明確、具體且可以度量的預(yù)期結(jié)果。
目標管理應(yīng)明確和解決的四個問題：
1)確定項目管理目標的范圍與重點;
2)項目管理目標的約束;(三重約束/四重約束)
3)項目管理目標的制定與落實;
4)項目的績效管理及考核。
項目管理目標的制定應(yīng)考慮的因素：
1)基于投資人的市場競爭因素是什么?
2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么?
3)各項參數(shù)應(yīng)如何確定?
項目管理目標的約束：
三重約束：范圍與質(zhì)量、時間和資源。
四重約束：范圍、質(zhì)量、時間、資源。
項目管理目標的確定及落實中應(yīng)注意的問題：
1)管理目標的制定需要具備一定的技術(shù)和管理基礎(chǔ);
2)項目總體管理目標的制定只能由項目的決策人承擔(dān);
3)管理目標的執(zhí)行者是項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的團隊;
4)項目管理目標的標志性成果包括：項目許可證、工作任務(wù)書、工作分解結(jié)構(gòu)。(注意“工作任務(wù)書”與“工作說明書”之區(qū)分。)
項目范圍中的項目許可證、工作任務(wù)書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項重要管理成果就是由淺入深對項目作出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們即是確定目標參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標管理的最適宜的載體。
項目目標管理中績效管理及考核的內(nèi)容：(掌握)
1)績效管理計劃。據(jù)此確定績效考核的協(xié)議。
2)績效溝通。
3)績效考核與評價。按照事前確定的目標和標準進行考核。
4)薪酬管理。
項目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的項目經(jīng)理和管理團隊依據(jù)雙方達成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現(xiàn)項目目標的過程。
(3)項目過程管理(了解)
PDCA循環(huán)方法：
1)計劃Plan;
2)實施Do;
3)檢查Check;
4)處理與改進Act。
PDCA循環(huán)方法體現(xiàn)了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改進要求。
瀑布式管理流程，呈單線式分布;
網(wǎng)絡(luò)式管理流程，呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。
1.2項目管理任務(wù)(掌握)
大綱要求：
1.熟悉項目管理任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。
1.2.1按知識體系歸納的九大管理任務(wù)(掌握)
九大管理任務(wù)包括：
1)項目綜合管理(又稱為“項目整體管理”);
2)項目范圍管理;
3)項目時間管理;
4)項目成本管理;
5)項目質(zhì)量管理;
6)項目人力資源管理;
7)項目溝通管理;
8)項目風(fēng)險管理;
9)項目采購管理。
注意：九大任務(wù)中沒有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。
項目綜合管理是指將項目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標和任務(wù)同項目管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進度、費用、質(zhì)量等多方位目標進行協(xié)調(diào)管理，從而確保項目總體目標的順利實現(xiàn)。
項目綜合管理的關(guān)注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括：
1)人員界面;
2)工作范圍界面;
3)時間界面;
4)技術(shù)界面等。
項目范圍管理：是指對整個項目生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保項目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。
項目范圍管理主要包括以下工作過程：
1)項目范圍定義;
2)項目范圍確認;
3)項目范圍變更控制。
通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為：
1)項目許可證;
2)工作說明書;(注意“工作說明書”與“工作任務(wù)書”之區(qū)分。)
3)工作分解結(jié)構(gòu)。
項目范圍確認的依據(jù)：
1)實際工作成果;
2)項目相關(guān)文件;
3)第三方評價等。
項目范圍的確認：是指對項目執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。例如，工程建設(shè)項目的竣工驗收、工程地質(zhì)勘察項目的勘察報告審核確認等。
(1)項目時間(進度)管理的工作過程：
1)進度定義;
2)工作排序;
3)工作時間估計;
4)進度計劃制訂;
5)進度控制。
項目能否按期完成往往關(guān)系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務(wù)，也是項目目標體系中三大目標之一。
制訂進度計劃的常用方法：
1)關(guān)鍵路徑法;
2)計劃評審技術(shù);
3)圖示評審技術(shù);
4)風(fēng)險評審技術(shù)。
進度計劃的常用表示方法：
1)里程碑圖;
2)橫道圖(也稱“甘特圖”);
3)時標網(wǎng)絡(luò)圖等。
(注意：上述兩種方法的區(qū)別比較)
(2)項目成本管理的工作過程：
1)制訂資源計劃;
2)成本估算與預(yù)算;
3)成本控制。
(3)項目質(zhì)量管理的主要工作過程：
1)編制質(zhì)量計劃;
2)質(zhì)量保證;
3)質(zhì)量控制。
衡量(有形)產(chǎn)品項目質(zhì)量的八個指標(掌握)：(有形產(chǎn)品)
1)性能;
2)特點;
3)可靠性;反映產(chǎn)品在一段時間內(nèi)運行和發(fā)生故障的可能性，它將影響產(chǎn)品維護和停工持續(xù)時間內(nèi)所發(fā)生的成本。
4)一致性;
5)持久性;它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)有關(guān)。
6)可維護性;
7)美觀性;
8)感知質(zhì)量。是反映產(chǎn)品或服務(wù)聲譽的又一項主觀指標。聲譽可能建立在對產(chǎn)品或服務(wù)以往的體驗和部分信息基礎(chǔ)之上，但在許多情況下，消費者的判斷基于感知質(zhì)量，這是由于缺乏關(guān)于其他質(zhì)量績效指標的確切信息所致。
(注意區(qū)別“可靠性”與“持久性”之間的區(qū)別。)
服務(wù)項目質(zhì)量(無形產(chǎn)品)的衡量標準：
1)全面性;
2)科學(xué)性;(是否遵循項目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出成果是否真實精準。)
3)先進性;
4)適用性。
(注意：與“度量招標服務(wù)質(zhì)量”之區(qū)分)
項目人力資源管理包括兩個方面：外在因素(即人員數(shù)量及專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面)、內(nèi)在因素(即人員心理和行為等質(zhì)的方面)。
項目溝通管理主要包括如下工作過程：
1)編制溝通計劃;
2)信息發(fā)布;
3)績效報告。
項目風(fēng)險管理：
項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險的識別、分析和評價方法去認識項目可能面臨的風(fēng)險，采取合理應(yīng)對措施，有效控制和妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，從而保證項目總體目標實現(xiàn)。
(4)項目采購管理的工作過程：
項目采購管理是指對從項目組織外部獲取資源或服務(wù)的過程進行管理，旨在確保項目采購的經(jīng)濟性、及時性、質(zhì)量符合性和程序規(guī)范性。
1)制定采購方案;
2)編制采購計劃;
3)招標詢價;
4)選擇供應(yīng)方;
5)合同管理;
6)采購收尾。
1.2.2項目管理任務(wù)的三個層面(熟悉)
九大任務(wù)可以分為三個不同的層面：
第一層面(4個任務(wù))：范圍管理、質(zhì)量管理、時間進度管理、費用管理(外在項目管理任務(wù)，是客戶直接關(guān)注的管理任務(wù));
第二層面(4個任務(wù))：溝通管理、風(fēng)險管理、人力資源管理和采購管理(內(nèi)在的項目管理任務(wù)，客戶對此一般不直接關(guān)注)。
第三層面(1個任務(wù))：綜合管理(集成上述兩個層面，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果)。
1.2.3特殊的項目管理任務(wù)(熟悉)
九大任務(wù)之外的重要任務(wù)，如：職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護。
1.2.4項目管理任務(wù)的設(shè)定(熟悉)
一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務(wù)就越苛刻嚴格，完成管理任務(wù)就越困難。
1.3項目管理組織
大綱要求：
1.掌握項目組織結(jié)構(gòu)分解以及不同組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍，依據(jù)項目管理特點和需求選擇適用的組織結(jié)構(gòu)。
1.3.1項目組織方式(掌握)
(1)項目式組織(熟悉)：是指自身擁有管理項目所必需的全部資源，項目之間具有相對獨立性，項目經(jīng)理對上接受企事業(yè)單位主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)人或項目群經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目管理資源的運用，直至完成項目。項目團隊成員全職為一個項目工作。在該組織中，上級對下級的管理是直線式的。
適用范圍：
1)未設(shè)立專業(yè)職能部門;
2)實施的項目性質(zhì)單一;
3)項目技術(shù)及管理比較簡單。
特征：每個人只有一個上級，上級對下級的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的關(guān)系。
優(yōu)點：關(guān)系單一，決策迅速，部門與人員責(zé)權(quán)明確。
缺點：管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費。
(2)職能式組織(熟悉)：是指按照專業(yè)劃分、設(shè)定部門等。在該組織中，上級對下級的管理是通過職能部門完成的。
適用范圍：
1)已具有專業(yè)職能支持體系;
2)同一時期存在多個專業(yè)類似項目;
3)項目運行規(guī)律，變更少;
4)項目實施期較短。
特征：上級對下級的管理需通過其幕僚，即職能機構(gòu)完成，這些職能機構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。
優(yōu)點：職能機構(gòu)往往是分工細化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。
缺點：整個機構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜，多頭負責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。
(3)矩陣式組織(掌握)。主要是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)限劃分，又分為強矩陣式和弱矩陣式。
適用范圍：
1)已設(shè)立專業(yè)性職能組織體系;
2)項目實施時間長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作困難。
(4)強矩陣式組織：項目經(jīng)理具有較大的權(quán)限，發(fā)出指令性計劃任務(wù)，職能部門提供咨詢參考性建議。
強矩陣式組織是一種項目部雖需接受上級組織職能部門的指導(dǎo)，但本身仍處于項目管理主導(dǎo)的組織方式。在強矩陣組織方式下，項目經(jīng)理對上級職能部門發(fā)出的是指令性計劃任務(wù)，職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經(jīng)理有權(quán)決定是否及如何采納。
適用范圍：
1)項目規(guī)模大;
2)外部環(huán)境復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難;
3)項目經(jīng)理及團隊能力強。
(5)弱矩陣式組織：項目經(jīng)理發(fā)出的是請求，職能部門提出的指導(dǎo)性建議，一般項目經(jīng)理應(yīng)采納。
弱矩陣組織是項目部參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而由上級組織的職能部門進行主導(dǎo)的組織方式。
適用范圍：
在矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用的范圍中，與強矩陣式的情況相反。
1.3.2項目管理組織方式的選擇(掌握)
項目式組織：適合內(nèi)部未設(shè)立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實施項目管理的情況，該單位同時實施的往往是單一項目或只是偶爾實施項目，項目技術(shù)與管理的構(gòu)成簡單，項目管理團隊自身就可以承擔(dān)并勝任。
職能式組織：適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目，項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，項目的技術(shù)與管理構(gòu)成復(fù)雜，非一般管理人員能夠獨自勝任，項目實施期較短，不值得組建項目式組織的。
矩陣式組織：適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，但項目實施期較長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難的項目。其中的強矩陣方式更適合項目規(guī)模較大、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項目經(jīng)理與管理團隊能力又較強的特殊情況;反之則可采用弱矩陣方式。
1.3.3復(fù)雜項目組織方式對管理者的特別要求
一般可以分為項目群管理與項目組合管理兩個層面，多項目管理者對兩個層面的管理都應(yīng)有所了解。
項目群管理利用將項目歸類成組，使管理規(guī)模擴大、內(nèi)部專業(yè)分工細化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、成本下降的效果。