組織人力資源配置狀況分析：
1、人與事總量配置分析。
2、人與事結構配置分析。
3、人與事質量配置分析。
4、人與工作負荷是否合理狀況分析。
5、人員使用效果分析。
招聘需要確定：
1、組織人力資源自然減員。
2、組織業(yè)務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。
3、現有人力資源配置情況不合理。
工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段。
一、準備階段：
1、確定工作分析的目標和側重點。
2、制定總體實施方案。
3、收集和分析有關的背景資料。
二、實施階段：
1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。
2、制定具體的實施操作計劃。
3、實際收集和分析工作信息。
三、結果形成階段：
1、與有關人員共同審核和確認工作信息。
2、形成職務說明書。
3、形成任職條件說明。
四、應用與反饋階段：
1、職務說明書的使用培訓。
2、使用職務說明書的反饋與調整。
工作分析方法的選擇：
1、根據目標進行選擇。
2、根據崗位特點進行選擇。
3、根據實際條件進行選擇。
招聘策略：
1、招聘計劃與策略。
2、招聘的人員策略。
3、招聘地點策略。
4、招聘時間策略。
招聘渠道挑選步驟：
1、分析單位的招聘要求。
2、分析招聘人員特點。
3、確定適合的招聘來源。
4、選擇適用的招聘方法。
5、選擇對應的媒體發(fā)布信息。
6、收集應聘者資料。
與獵頭公司合作的注意事項：
1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。
2、約定雙方的責任與義務。
3、選擇獵頭公司中好的顧問為你服務。
結構化面試的實施技巧：
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、與考生建立信托的技巧。
3、把握時間進度的技巧。
4、提問、追問和插話的技巧。
5、避免評分誤差的技巧(影響評分誤差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應)
面試的步驟與方法：
一、面試前的準備階段。
1、確定面試的目的;
2、慎重選擇面試考官;
3、科學地設計面試問題;
4、選擇合適的面試類型;
5、確定面試的時間和地點等。
二、面試開始階段。
三、正式面試階段。
四、結束面試階段。
五、面試評價階段。
面試常見的錯誤與改進：
1、面試目的不明確。
2、不清楚合格者應具備的條件。
3、面試缺少整體結構。
4、偏見影響面試。
人員選擇時應注意的問題：
1、簡歷并不能代表本人。
2、工作經歷比學歷更重要。
3、不要忽視求職者的個性特征。
4、讓應聘者更多地了解組織。
5、給應聘者更多的表現機會。
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
7、關注特殊人員。
8、慎重做決定。
9、面試考官要注意自身的形象。
篩選簡歷的注意事項：
1、學歷要求(內松外緊)。
2、基礎崗位經驗要求(外松內緊)。
3、職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。
4、閱歷的事實依據(行為描述特征)。
5、自我評價的適度性。
6、推薦人的資格審定及內容的事實依據。
7、書寫格式的規(guī)范化及英文水平。
8、聯系方式及求職者的自由度。
當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：
1、外部招聘。
2、內部招聘。
3、內部晉升。
4、技能培訓。
當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：
1、招聘凍結。
2、提前退休。
3、增加無薪假期。
4、裁員。
離職面談的內容和技巧：
1、離職面談的內容。離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實行一段時間后，通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。
2、離職面談的技巧。①離職面談的準備。②離職面談中的咨詢技巧。③離職面談后的作業(yè)。
當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：
1、快速做出反應。
2、保密。
3、為員工解決困難把爭取回來。
不同周期的留人措施：
1、引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。
2、成長階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。
3、飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。
4、衰落階段。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。
錄用決策中值得考慮的幾點問題：
1、職得其人與過分勝任;
2、當前需要與長遠需要;
3、工作熱情(忠誠)，能力與招聘，使用策略;
4、組織發(fā)展階段與用人策略;
5、班子搭配與個體心理特征的互補性。
1、人與事總量配置分析。
2、人與事結構配置分析。
3、人與事質量配置分析。
4、人與工作負荷是否合理狀況分析。
5、人員使用效果分析。
招聘需要確定：
1、組織人力資源自然減員。
2、組織業(yè)務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。
3、現有人力資源配置情況不合理。
工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段。
一、準備階段：
1、確定工作分析的目標和側重點。
2、制定總體實施方案。
3、收集和分析有關的背景資料。
二、實施階段：
1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。
2、制定具體的實施操作計劃。
3、實際收集和分析工作信息。
三、結果形成階段：
1、與有關人員共同審核和確認工作信息。
2、形成職務說明書。
3、形成任職條件說明。
四、應用與反饋階段：
1、職務說明書的使用培訓。
2、使用職務說明書的反饋與調整。
工作分析方法的選擇：
1、根據目標進行選擇。
2、根據崗位特點進行選擇。
3、根據實際條件進行選擇。
招聘策略：
1、招聘計劃與策略。
2、招聘的人員策略。
3、招聘地點策略。
4、招聘時間策略。
招聘渠道挑選步驟：
1、分析單位的招聘要求。
2、分析招聘人員特點。
3、確定適合的招聘來源。
4、選擇適用的招聘方法。
5、選擇對應的媒體發(fā)布信息。
6、收集應聘者資料。
與獵頭公司合作的注意事項：
1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。
2、約定雙方的責任與義務。
3、選擇獵頭公司中好的顧問為你服務。
結構化面試的實施技巧：
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、與考生建立信托的技巧。
3、把握時間進度的技巧。
4、提問、追問和插話的技巧。
5、避免評分誤差的技巧(影響評分誤差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應)
面試的步驟與方法：
一、面試前的準備階段。
1、確定面試的目的;
2、慎重選擇面試考官;
3、科學地設計面試問題;
4、選擇合適的面試類型;
5、確定面試的時間和地點等。
二、面試開始階段。
三、正式面試階段。
四、結束面試階段。
五、面試評價階段。
面試常見的錯誤與改進：
1、面試目的不明確。
2、不清楚合格者應具備的條件。
3、面試缺少整體結構。
4、偏見影響面試。
人員選擇時應注意的問題：
1、簡歷并不能代表本人。
2、工作經歷比學歷更重要。
3、不要忽視求職者的個性特征。
4、讓應聘者更多地了解組織。
5、給應聘者更多的表現機會。
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
7、關注特殊人員。
8、慎重做決定。
9、面試考官要注意自身的形象。
篩選簡歷的注意事項：
1、學歷要求(內松外緊)。
2、基礎崗位經驗要求(外松內緊)。
3、職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。
4、閱歷的事實依據(行為描述特征)。
5、自我評價的適度性。
6、推薦人的資格審定及內容的事實依據。
7、書寫格式的規(guī)范化及英文水平。
8、聯系方式及求職者的自由度。
當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：
1、外部招聘。
2、內部招聘。
3、內部晉升。
4、技能培訓。
當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：
1、招聘凍結。
2、提前退休。
3、增加無薪假期。
4、裁員。
離職面談的內容和技巧：
1、離職面談的內容。離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實行一段時間后，通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。
2、離職面談的技巧。①離職面談的準備。②離職面談中的咨詢技巧。③離職面談后的作業(yè)。
當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：
1、快速做出反應。
2、保密。
3、為員工解決困難把爭取回來。
不同周期的留人措施：
1、引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。
2、成長階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。
3、飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。
4、衰落階段。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。
錄用決策中值得考慮的幾點問題：
1、職得其人與過分勝任;
2、當前需要與長遠需要;
3、工作熱情(忠誠)，能力與招聘，使用策略;
4、組織發(fā)展階段與用人策略;
5、班子搭配與個體心理特征的互補性。