戰(zhàn)略決策典型思路比較
導讀：以下資料是對2010年國際注冊內審師考試輔導“戰(zhàn)略決策典型思路比較”知識點的詳細解答。
資源導向型
企業(yè)資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業(yè)擁有什么資源，再分析資源可投入行業(yè)的機會，由此進行決策。如企業(yè)擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發(fā)利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業(yè)。企業(yè)擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優(yōu)點是善于利用企業(yè)資源，但缺點是企業(yè)容易臃腫肥胖，會因資源過于分散而使主業(yè)不清晰不強大，使企業(yè)在各個戰(zhàn)線上競爭不利，甚至導致企業(yè)過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業(yè)的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰(zhàn)略的關注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而準備不充分是TCL當前被動的重要原因。
機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴于對機會的準確判斷。網絡經濟開始之初，網絡風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策流行的行業(yè)，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業(yè)是什么機會都想抓，結果往往是什么都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業(yè)資源過于分散，難以形成強勢主業(yè)，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什么行業(yè)都淺嘗轍止。
攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業(yè)中大量存在，當前在國有企業(yè)和民營企業(yè)中都大量存在。同行其他企業(yè)搞起多元化上了什么產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與愿違。如前幾年家電企業(yè)掀起的造車運動，一些民營企業(yè)的煉鋼沖動，結果許多企業(yè)為此項決策付出慘痛代價。
一些企業(yè)經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業(yè)都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己并沒能力做成功，弄得企業(yè)陷入國際化或多元化的被動。 攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善于分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業(yè)可能是烈士，自己企業(yè)成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為后起之秀。
被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業(yè)不關心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結果當行業(yè)衰敗時企業(yè)才被逼想出路。有時被逼無奈是企業(yè)受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業(yè)只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時都難以說清。著名彩電企業(yè)長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年后就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結果平板行業(yè)機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰(zhàn)略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業(yè)要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業(yè)應予以反思改進的。
導讀：以下資料是對2010年國際注冊內審師考試輔導“戰(zhàn)略決策典型思路比較”知識點的詳細解答。
資源導向型
企業(yè)資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業(yè)擁有什么資源，再分析資源可投入行業(yè)的機會，由此進行決策。如企業(yè)擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發(fā)利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業(yè)。企業(yè)擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優(yōu)點是善于利用企業(yè)資源，但缺點是企業(yè)容易臃腫肥胖，會因資源過于分散而使主業(yè)不清晰不強大，使企業(yè)在各個戰(zhàn)線上競爭不利，甚至導致企業(yè)過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業(yè)的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰(zhàn)略的關注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而準備不充分是TCL當前被動的重要原因。
機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴于對機會的準確判斷。網絡經濟開始之初，網絡風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策流行的行業(yè)，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業(yè)是什么機會都想抓，結果往往是什么都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業(yè)資源過于分散，難以形成強勢主業(yè)，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什么行業(yè)都淺嘗轍止。
攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業(yè)中大量存在，當前在國有企業(yè)和民營企業(yè)中都大量存在。同行其他企業(yè)搞起多元化上了什么產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與愿違。如前幾年家電企業(yè)掀起的造車運動，一些民營企業(yè)的煉鋼沖動，結果許多企業(yè)為此項決策付出慘痛代價。
一些企業(yè)經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業(yè)都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己并沒能力做成功，弄得企業(yè)陷入國際化或多元化的被動。 攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善于分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業(yè)可能是烈士，自己企業(yè)成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為后起之秀。
被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業(yè)不關心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結果當行業(yè)衰敗時企業(yè)才被逼想出路。有時被逼無奈是企業(yè)受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業(yè)只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時都難以說清。著名彩電企業(yè)長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年后就快速成長，背投產品一時輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結果平板行業(yè)機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰(zhàn)略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業(yè)要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業(yè)應予以反思改進的。