第二章 招聘與配置
員工素質測評的基本原理
1個體差異原理；2工作差異原理；3人崗匹配原理。員工素質測評的類型——1選拔性測評（是指以選擇優(yōu)秀員工為目的的測評。特點：①強調測評的區(qū)分功能，即要把不同素質、不同水平的人區(qū)別開來。②測評標準剛性強，即測評標準應該精確，不能使人含糊不解。③測評過程強調客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數量化和規(guī)范化。④測評指標具有靈活性。）；
2開發(fā)性測評（是指以開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據）；
3診斷性測評（是以了解現(xiàn)狀或者查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。
特點：
①測評內容或者十分精細[查找原因]，或者全面廣泛[了解現(xiàn)狀]②結果不公開③有較強的系統(tǒng)性）
4考核性測評（又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經常穿插中選拔性測評中。特點：①概括性②結果要求有較高的信度與效度）。
員工素質測評的主要原則
1客觀測評與主觀測評相結合；
2定性測評與定量測評相結合；
3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合；
4素質測評與績效測評相結合；
5分項測評與綜合測評相結合。
員工素質測評量化的主要形式——
1量化與二次量化；
2類別量化與模糊量化；
3順序量化、等距量化與比例量化；
4當量量化（就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化）。
素質測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一般由1標準、2標度和3標記三個要素組成。
1標準——所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。①從它揭示的內涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。②從標準的表現(xiàn)形式來看，評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。③根據測評指示操作的方式來劃分，有測定式、評定式。
2標度——所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致有量詞式、等級式標度、數量式標度、定義式標度、綜合式標度。
3標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立的意義，只有但他們與相應強度和頻率的標度相聯(lián)系時才有意義。
1、
測評標準體系的構成——測評標準體系設計為分為1橫向結構和2縱向結構兩個方面。
橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目（
①結構性要素，它包括身體素質、心理素質
②行為環(huán)境要素③工作績效要素，包括工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）；
縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分（一般根據測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。
關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解）。
測評標準體系的類型——1效標參照性標準體系；2常模參照性指標體系。
品德測評法——（1FRC品德測評法[考核性品德測評方法]；2問卷法[卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，簡稱EPQ；明尼蘇達多相個性問卷，簡稱MMPI]；3投射技術[特點：①測評目的的隱蔽性②內容的非結構性與開放性③反應的自由性]
知識測評——美國教育學家布盧姆提出了的“教育認知目標分類學”，把認知目標由低到高分為六個層次：1知識；2理解；3應用；4分析；5綜合；6評價。我國專家根據布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應用。
能力測評——1一般能力測評（智力測驗）2特殊能力測評，主要指對某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書、操作、機械能力測評3創(chuàng)造力測評。
三個創(chuàng)造力測驗是指①托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、②威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、③吉爾福德智力結構測驗。4學習能力測評：如心理測驗、面試、情境測驗等，其中簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。
員工素質測評的具體實施——1準備階段（①收集必要的資料②組織強有力的測評小組[測評人員必須⑴堅持原則，公正不偏；⑵有主見，善于獨立思考；⑶有一定的測評工作經驗；⑷有一定的文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；⑹作風正派，辦事公道；⑺了解被測評對象的情況]；③測評方案的制定[⑴確定被測評對象范圍和測評目的⑵設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準“是減少測評過程中測評估誤差的一種手段”⑶編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法[人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本]2實施階段（①測評前的動員②測評時間和環(huán)境的選擇[應該選在一周的中間，并在上午9點左右進行]③測評操作程序[⑴報告測評指#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#——包括以下內容：1）員工素質測評的目的；2）強調測評與測驗考試的不同；3）填表前的準備工作和填表要求；4）舉例說明填寫要求；5）測評結果保密和處理，測評結果反饋。報告測評的#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#的時間應控制在5分鐘以內⑵具體操作——單獨操作和對比操作⑶回收測評數據]）3測評結果調整（①引起測評結果誤差的原因——1）測評的指標體系和參照標準不夠明確；2）暈輪效應[美國心理學家桑戴克]；3）近因誤差；4）感情效應；5）參評人員訓練不足。②測評結果處理的常用分析方法——1）集中趨勢分析；2）離散趨勢分析；3）相關分析；4）因素分析③評測數據處理）4綜合分析測評結果（1測評結果的描述——①數字描述；②文字描述：A基本素質；B技術水平；C業(yè)務能力；D工作成果；2員工分類——對員工進行分類的標準有兩種：①調查分類標準；②數學分類標準；3測評結果分析方法——①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法）
面試的內涵——是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應聘者的經歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段。特點為：1以談話和觀察為主要工具；2面試是一個雙向溝通的過程；3面試具有膽確的目的性；4面試是按照預先設計的程序進行的；5面試考官應與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。
面試的類型——根據面試的標準化程度，面試分為：1結構化面試：即規(guī)范化面試，指依照預先確定好的題目，程序和標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化。2非結構化面試：是指在面試中事先沒有固定的框架結構，也不使用有確定答案的固定問題的面試；3半結構化面試。根據面試實施的方式，面試分為：1單獨面試（序列化面試）；2小組面試（同時化面試）；根據面試的進程，面試可分為：1性面試；2分階段面試。根據面試題目的內容，面試可分為：情景性面試；2經驗性面試。面試的發(fā)展趨勢——1面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試；2結構化面試成為面試的主流；3提問的彈性化；4面試測評的內容不斷擴展；5面試考官的專業(yè)化；6面試的理論和方法不斷發(fā)展。
面試的基本程序——
一、面試的準備階段
（1制定面試指南，包括①面試團隊的組建②面試準備③面試提問分工和順序④面試評分技巧⑤面試評分辦法。
2準備面試問題，包括①確定崗位才能的構成和比重[⑴分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；⑵分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能力包括哪些內容，各占多少比重；⑷用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出]②提出面試問題。
3評估方式確定，包括①確定面試問題的評估方式和標準；②確定面試評分表。4培訓面試考官，內容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等）。
二、面試的實施階段（1關系建立階段，常用的是一些封閉性問題。2導入階段，此階段常用的是一些開放性問題。3核心階段，主要采用的是一些行為性問題，但通常與其他問題配合使用。4確認階段，常用的是開放性問題。5結束階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題）
三、面試的總結階段。包括（1綜合面試結果——①綜合評價；②面試結論。2面試結果反饋——①了解雙方更具體的要求；②關于合同的簽訂；③對未被錄用者的信息反饋。3面試結果的存檔）
四、面試的評價階段。
面試中的常見問題——1面試目的的不明確；2面試標準的不具體；3面試缺乏系統(tǒng)性；4面試問題設計不合理（①直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；②多項選擇式的問題）。5面試考官的偏見（①第一印象。（首因效應），即面試官根據開始的幾分鐘得到印象對應聘者做出評價②對比效應。即考官相對于前一個應聘者來評價目前的應聘者的傾向③暈輪效應。從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面④錄用壓力。
面試面試的實施技巧——1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通。
員工招聘時應注意的問題——1簡歷并不能代表本人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身的形象。
結構化面試問題的類型——具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。
行為描述面試簡稱BD面試，——是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。
行為描述面試的實質——1用過去的行為預測未來的行為；2識別關鍵性的工作要求；3探測行為樣本。
行為描述面試的假設前提——1一個人過去的行為能預示其未來的行為；2說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素——4個關鍵的要素：1.情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務；2.目標，即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3.行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動；4.結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。
基于選拔性素質模型的結構化面試步驟——1構建選拔性素質模型（①組建測評小組②從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中先出一定的人員組成測驗樣本③對測驗樣本進行為格測驗，總結各個被測人員的素質特征④將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表⑤將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質模型）。2設計結構化面試提綱（①將選撥素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標②請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些總是進行修改完善，形成意問卷③將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性④編寫結構化面試大綱）。3、制定評分標準及等到級評分表。4培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。5結構化面試及評分。6決策。
結構化面試的開發(fā)——包括：1測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；2結構化面試問題設計；3評分標準的確定。
群體決策法——是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的終評價結果的招聘決策方法。
特點如下：1決策人員的來源廣泛，使得企業(yè)能夠從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。2決策人員不，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。
步驟如下：1建立招聘團隊。招聘團隊應由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成；2實施招聘測試；3作出聘用決策。
無領導小組討論的織織與實施
評價中心的含義——評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。
作用——1用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；3用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。
評價中心技術主要包括——無領導小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理游戲等。
無領導小組討論的概念：——簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的或主持人。
類型——1根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論；無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論；不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。
無領導小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1具有生協(xié)的人際互動效應2能在被評價者之間產生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。
前期準備
（一）編制討論題目：1對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應具備的特點、技能，根據這些特點和技能收集和編制有關試題；2討論題目必須要有爭論性，題材要為大家據熟悉；3題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理；4使題目真正具備科學性、實用性、可評性、易評性。
（二）設計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)良中差四個等到級的評分區(qū)間。
設計評分表是確定測評能力指標的重點。1應從崗位分析中提取特定的評價指標；2評價指標不能太多、太復雜；3確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占的分數。然后根據優(yōu)良中差四等級分配分值。應對每一測評指標制定量化標準，確保公平。
（三）編制計時表；
（四）對考官的培訓；
（五）選定場地；
（六）確定討論小組。具體實施階段——
（一）宣讀指#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#；
（二）討論階段；在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：1發(fā)言內容；2發(fā)言的形式和特點；3發(fā)言的影響。
（三）評價與總結：考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：1參與程度；2影響力；3決策程序；4任務完成情況；5團隊氛圍和成員共鳴感。
討論會有兩個作用——1通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價；2若不同評分者對同一被評價者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。
無領導小組討論的原理——無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。如果想對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：1評價者的知識和經驗；2被評價者的暴露的外在行為的范圍。
題目的類型——1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。
設計題目的原則——1聯(lián)系工作內容2難度適中3具有一定的沖突性。
無領導小組討論的題目設計的一般流程——（一）選擇題目類型（二）編寫初稿（1團隊合作；2廣泛收集資料；）（三）調查可用性（四）向專家咨詢。主要咨詢以下內容：1題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力。2如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡。3題目是否城要繼續(xù)修改、完善。（五）試測。要著重觀測以下幾個方面：1、題目的難度。2、平衡性。（六）反饋、修改、完善。工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析，主要是以下三方面的意見：1、參與者的意見。2、評分者的意見。3、統(tǒng)計分析的結果。
員工素質測評的基本原理
1個體差異原理；2工作差異原理；3人崗匹配原理。員工素質測評的類型——1選拔性測評（是指以選擇優(yōu)秀員工為目的的測評。特點：①強調測評的區(qū)分功能，即要把不同素質、不同水平的人區(qū)別開來。②測評標準剛性強，即測評標準應該精確，不能使人含糊不解。③測評過程強調客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數量化和規(guī)范化。④測評指標具有靈活性。）；
2開發(fā)性測評（是指以開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據）；
3診斷性測評（是以了解現(xiàn)狀或者查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。
特點：
①測評內容或者十分精細[查找原因]，或者全面廣泛[了解現(xiàn)狀]②結果不公開③有較強的系統(tǒng)性）
4考核性測評（又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經常穿插中選拔性測評中。特點：①概括性②結果要求有較高的信度與效度）。
員工素質測評的主要原則
1客觀測評與主觀測評相結合；
2定性測評與定量測評相結合；
3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合；
4素質測評與績效測評相結合；
5分項測評與綜合測評相結合。
員工素質測評量化的主要形式——
1量化與二次量化；
2類別量化與模糊量化；
3順序量化、等距量化與比例量化；
4當量量化（就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化）。
素質測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一般由1標準、2標度和3標記三個要素組成。
1標準——所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。①從它揭示的內涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。②從標準的表現(xiàn)形式來看，評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。③根據測評指示操作的方式來劃分，有測定式、評定式。
2標度——所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致有量詞式、等級式標度、數量式標度、定義式標度、綜合式標度。
3標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立的意義，只有但他們與相應強度和頻率的標度相聯(lián)系時才有意義。
1、
測評標準體系的構成——測評標準體系設計為分為1橫向結構和2縱向結構兩個方面。
橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目（
①結構性要素，它包括身體素質、心理素質
②行為環(huán)境要素③工作績效要素，包括工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）；
縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分（一般根據測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。
關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解）。
測評標準體系的類型——1效標參照性標準體系；2常模參照性指標體系。
品德測評法——（1FRC品德測評法[考核性品德測評方法]；2問卷法[卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，簡稱EPQ；明尼蘇達多相個性問卷，簡稱MMPI]；3投射技術[特點：①測評目的的隱蔽性②內容的非結構性與開放性③反應的自由性]
知識測評——美國教育學家布盧姆提出了的“教育認知目標分類學”，把認知目標由低到高分為六個層次：1知識；2理解；3應用；4分析；5綜合；6評價。我國專家根據布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應用。
能力測評——1一般能力測評（智力測驗）2特殊能力測評，主要指對某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書、操作、機械能力測評3創(chuàng)造力測評。
三個創(chuàng)造力測驗是指①托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、②威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、③吉爾福德智力結構測驗。4學習能力測評：如心理測驗、面試、情境測驗等，其中簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。
員工素質測評的具體實施——1準備階段（①收集必要的資料②組織強有力的測評小組[測評人員必須⑴堅持原則，公正不偏；⑵有主見，善于獨立思考；⑶有一定的測評工作經驗；⑷有一定的文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；⑹作風正派，辦事公道；⑺了解被測評對象的情況]；③測評方案的制定[⑴確定被測評對象范圍和測評目的⑵設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準“是減少測評過程中測評估誤差的一種手段”⑶編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法[人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本]2實施階段（①測評前的動員②測評時間和環(huán)境的選擇[應該選在一周的中間，并在上午9點左右進行]③測評操作程序[⑴報告測評指#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#——包括以下內容：1）員工素質測評的目的；2）強調測評與測驗考試的不同；3）填表前的準備工作和填表要求；4）舉例說明填寫要求；5）測評結果保密和處理，測評結果反饋。報告測評的#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#的時間應控制在5分鐘以內⑵具體操作——單獨操作和對比操作⑶回收測評數據]）3測評結果調整（①引起測評結果誤差的原因——1）測評的指標體系和參照標準不夠明確；2）暈輪效應[美國心理學家桑戴克]；3）近因誤差；4）感情效應；5）參評人員訓練不足。②測評結果處理的常用分析方法——1）集中趨勢分析；2）離散趨勢分析；3）相關分析；4）因素分析③評測數據處理）4綜合分析測評結果（1測評結果的描述——①數字描述；②文字描述：A基本素質；B技術水平；C業(yè)務能力；D工作成果；2員工分類——對員工進行分類的標準有兩種：①調查分類標準；②數學分類標準；3測評結果分析方法——①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法）
面試的內涵——是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應聘者的經歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段。特點為：1以談話和觀察為主要工具；2面試是一個雙向溝通的過程；3面試具有膽確的目的性；4面試是按照預先設計的程序進行的；5面試考官應與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。
面試的類型——根據面試的標準化程度，面試分為：1結構化面試：即規(guī)范化面試，指依照預先確定好的題目，程序和標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化。2非結構化面試：是指在面試中事先沒有固定的框架結構，也不使用有確定答案的固定問題的面試；3半結構化面試。根據面試實施的方式，面試分為：1單獨面試（序列化面試）；2小組面試（同時化面試）；根據面試的進程，面試可分為：1性面試；2分階段面試。根據面試題目的內容，面試可分為：情景性面試；2經驗性面試。面試的發(fā)展趨勢——1面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試；2結構化面試成為面試的主流；3提問的彈性化；4面試測評的內容不斷擴展；5面試考官的專業(yè)化；6面試的理論和方法不斷發(fā)展。
面試的基本程序——
一、面試的準備階段
（1制定面試指南，包括①面試團隊的組建②面試準備③面試提問分工和順序④面試評分技巧⑤面試評分辦法。
2準備面試問題，包括①確定崗位才能的構成和比重[⑴分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；⑵分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能力包括哪些內容，各占多少比重；⑷用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出]②提出面試問題。
3評估方式確定，包括①確定面試問題的評估方式和標準；②確定面試評分表。4培訓面試考官，內容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等）。
二、面試的實施階段（1關系建立階段，常用的是一些封閉性問題。2導入階段，此階段常用的是一些開放性問題。3核心階段，主要采用的是一些行為性問題，但通常與其他問題配合使用。4確認階段，常用的是開放性問題。5結束階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題）
三、面試的總結階段。包括（1綜合面試結果——①綜合評價；②面試結論。2面試結果反饋——①了解雙方更具體的要求；②關于合同的簽訂；③對未被錄用者的信息反饋。3面試結果的存檔）
四、面試的評價階段。
面試中的常見問題——1面試目的的不明確；2面試標準的不具體；3面試缺乏系統(tǒng)性；4面試問題設計不合理（①直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；②多項選擇式的問題）。5面試考官的偏見（①第一印象。（首因效應），即面試官根據開始的幾分鐘得到印象對應聘者做出評價②對比效應。即考官相對于前一個應聘者來評價目前的應聘者的傾向③暈輪效應。從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面④錄用壓力。
面試面試的實施技巧——1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通。
員工招聘時應注意的問題——1簡歷并不能代表本人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身的形象。
結構化面試問題的類型——具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。
行為描述面試簡稱BD面試，——是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。
行為描述面試的實質——1用過去的行為預測未來的行為；2識別關鍵性的工作要求；3探測行為樣本。
行為描述面試的假設前提——1一個人過去的行為能預示其未來的行為；2說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素——4個關鍵的要素：1.情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務；2.目標，即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3.行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動；4.結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。
基于選拔性素質模型的結構化面試步驟——1構建選拔性素質模型（①組建測評小組②從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中先出一定的人員組成測驗樣本③對測驗樣本進行為格測驗，總結各個被測人員的素質特征④將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表⑤將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質模型）。2設計結構化面試提綱（①將選撥素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標②請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些總是進行修改完善，形成意問卷③將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性④編寫結構化面試大綱）。3、制定評分標準及等到級評分表。4培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。5結構化面試及評分。6決策。
結構化面試的開發(fā)——包括：1測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；2結構化面試問題設計；3評分標準的確定。
群體決策法——是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的終評價結果的招聘決策方法。
特點如下：1決策人員的來源廣泛，使得企業(yè)能夠從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。2決策人員不，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。
步驟如下：1建立招聘團隊。招聘團隊應由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成；2實施招聘測試；3作出聘用決策。
無領導小組討論的織織與實施
評價中心的含義——評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。
作用——1用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；2用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；3用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。
評價中心技術主要包括——無領導小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理游戲等。
無領導小組討論的概念：——簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的或主持人。
類型——1根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論；無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論；不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。
無領導小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1具有生協(xié)的人際互動效應2能在被評價者之間產生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。
前期準備
（一）編制討論題目：1對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應具備的特點、技能，根據這些特點和技能收集和編制有關試題；2討論題目必須要有爭論性，題材要為大家據熟悉；3題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理；4使題目真正具備科學性、實用性、可評性、易評性。
（二）設計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)良中差四個等到級的評分區(qū)間。
設計評分表是確定測評能力指標的重點。1應從崗位分析中提取特定的評價指標；2評價指標不能太多、太復雜；3確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占的分數。然后根據優(yōu)良中差四等級分配分值。應對每一測評指標制定量化標準，確保公平。
（三）編制計時表；
（四）對考官的培訓；
（五）選定場地；
（六）確定討論小組。具體實施階段——
（一）宣讀指#人力資源管理師# #2011年人力資源管理師（二級）教材精華部分（第二章）#；
（二）討論階段；在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：1發(fā)言內容；2發(fā)言的形式和特點；3發(fā)言的影響。
（三）評價與總結：考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：1參與程度；2影響力；3決策程序；4任務完成情況；5團隊氛圍和成員共鳴感。
討論會有兩個作用——1通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價；2若不同評分者對同一被評價者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。
無領導小組討論的原理——無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。如果想對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：1評價者的知識和經驗；2被評價者的暴露的外在行為的范圍。
題目的類型——1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。
設計題目的原則——1聯(lián)系工作內容2難度適中3具有一定的沖突性。
無領導小組討論的題目設計的一般流程——（一）選擇題目類型（二）編寫初稿（1團隊合作；2廣泛收集資料；）（三）調查可用性（四）向專家咨詢。主要咨詢以下內容：1題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力。2如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡。3題目是否城要繼續(xù)修改、完善。（五）試測。要著重觀測以下幾個方面：1、題目的難度。2、平衡性。（六）反饋、修改、完善。工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析，主要是以下三方面的意見：1、參與者的意見。2、評分者的意見。3、統(tǒng)計分析的結果。